談激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

楊洋 楊頻 張科

[摘 要]員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是現(xiàn)代企業(yè)中員工上班積極性不高，惰性較強(qiáng)，因此必須在企業(yè)管理中引入激勵(lì)理論，激勵(lì)理論的應(yīng)用目的是提升員工的企業(yè)積極性，使員工能夠在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用。文章將對(duì)激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用、存在的問題以及解決方法進(jìn)行探析。

[關(guān)鍵詞]激勵(lì)理論；企業(yè)管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2022）09-0031-03

在企業(yè)管理中，人才建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的核心，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力的關(guān)鍵所在。在企業(yè)的競爭體系中，包含了內(nèi)部競爭和外部競爭。良好的內(nèi)部競爭能夠提升企業(yè)的外部競爭力，進(jìn)而在市場中占據(jù)一定地位。因此對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)境，企業(yè)與個(gè)人同步發(fā)展，這就是激勵(lì)理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)際意義[1]。

（一）狀態(tài)型

狀態(tài)型激勵(lì)理論是當(dāng)企業(yè)將激勵(lì)理論應(yīng)用在企業(yè)管理之后，員工會(huì)在企業(yè)的管理下呈現(xiàn)不同的需求狀態(tài)。企業(yè)通過對(duì)這些狀態(tài)的觀察分析，了解到企業(yè)管理中存在的問題，從而對(duì)企業(yè)的管理模式進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的管理模式趨于完善，在滿足員工的工作需求的同時(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[2]。

（二）需要型

需要型激勵(lì)理論是以滿足員工的工作需求為前提，對(duì)員工的工作狀態(tài)及工作行為進(jìn)行分析，了解滿足員工的工作需求對(duì)于員工的工作表現(xiàn)的提升效果，提升員工的工作效率和工作滿意度，使員工更好地配合企業(yè)管理，帶動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（三）過程型

過程型激勵(lì)理論是在滿足員工需求和實(shí)施企業(yè)管理激勵(lì)措施之前，對(duì)企業(yè)員工的需求調(diào)查和對(duì)企業(yè)管理的問題反映情況進(jìn)行分析，從實(shí)際的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)的管理模式進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使制定的新型企業(yè)管理模式更合理、更人性化，也更貼合實(shí)際，盡可能地減少后續(xù)企業(yè)管理中的問題[3]。

（一）調(diào)動(dòng)員工工作積極性

在現(xiàn)代企業(yè)中，很多員工具有很強(qiáng)的工作能力，但不合理的激勵(lì)機(jī)制讓員工產(chǎn)生了勞動(dòng)與收獲不成正比的感覺，對(duì)其工作積極性產(chǎn)生了較大的影響，因此合理的激勵(lì)機(jī)制能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工本身的能力得以最大化發(fā)揮，從而帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，就需要對(duì)員工的工作狀態(tài)、工作環(huán)境，以及企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行綜合分析，以對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行更合理的調(diào)整[4]。

（二）實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值

員工價(jià)值不僅影響著企業(yè)對(duì)員工需求度的判斷，更是員工對(duì)自身價(jià)值的有效認(rèn)知，為企業(yè)和員工對(duì)其工作表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，就必須在實(shí)際的工作中實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。激勵(lì)理論應(yīng)用在企業(yè)管理中，是企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)的肯定，也是員工價(jià)值體現(xiàn)的物化標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)為更進(jìn)一步發(fā)展，如何將激勵(lì)理論融入到企業(yè)管理中是值得企業(yè)管理層思考的問題。如在工作過程中滿足員工的需求，提升企業(yè)在員工心中的形象；通過改造工作環(huán)境來營造良好的工作氛圍；定期培訓(xùn)員工，加強(qiáng)員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，提升員工的價(jià)值，使員工能夠在工作中完成對(duì)自我價(jià)值的提升等。

（三）合理分配人力資源

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展大多依靠于優(yōu)秀人才的推動(dòng)，因此人才不僅是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，還是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，激勵(lì)理論的應(yīng)用能夠讓員工在崗位上充分發(fā)揮出自身能力，從而更符合崗位對(duì)于人才的要求，建設(shè)出優(yōu)良的現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展人才隊(duì)伍。通過對(duì)人力資源的合理分配，使員工的能力和崗位相匹配，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

健全完善的激勵(lì)制度不僅能夠滿足員工的需求，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，還能提升員工對(duì)公司的滿意度，繼而培養(yǎng)出對(duì)企業(yè)的歸屬感。激勵(lì)機(jī)制是員工和企業(yè)之間溝通的橋梁，合理的激勵(lì)機(jī)制能夠加深企業(yè)與員工的聯(lián)系，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感時(shí)，就會(huì)在工作中投入更多的精力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展、員工之間的良性競爭、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下一體化。

（一）員工競爭意識(shí)低

激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用前提是企業(yè)員工具備良好的競爭意識(shí)。在員工的競爭意識(shí)較低的情況下，激勵(lì)機(jī)制除了提升員工的物質(zhì)需求之外，對(duì)于企業(yè)本身的發(fā)展并不能起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，在此情況下，激勵(lì)理論的應(yīng)用產(chǎn)生了不良的效果。造成員工競爭意識(shí)不強(qiáng)的原因主要在于企業(yè)。部分企業(yè)的員工受企業(yè)性質(zhì)影響，員工本身對(duì)于工作的需求性不高，而部分企業(yè)的工作壓力極大，這對(duì)員工的工作狀態(tài)產(chǎn)生了極大的影響，導(dǎo)致員工對(duì)于晉升和激勵(lì)機(jī)制的關(guān)注點(diǎn)更多在于對(duì)物質(zhì)方面的需求，使其勞動(dòng)與收獲能夠形成對(duì)等關(guān)系，企業(yè)與員工之間的關(guān)系趨向于交易關(guān)系。此外，部分企業(yè)的晉升渠道和激勵(lì)機(jī)制不夠完善，公司對(duì)于人才隊(duì)伍建設(shè)的重視程度不高，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，當(dāng)競爭不能帶來更好的效益時(shí)，員工的競爭意識(shí)就會(huì)降低[5]。

（二）晉升機(jī)制弊端較大

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，競爭和選拔是員工晉升的主要渠道，但仍然有很多企業(yè)，將員工的資歷作為晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)工作時(shí)間越長的員工晉升的可能性越大，導(dǎo)致許多的優(yōu)秀員工的自身能力和價(jià)值在實(shí)際工作中不能完全體現(xiàn)出來，在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才流失和個(gè)別員工混日子的現(xiàn)象。而很多小型企業(yè)并沒有一套完善的晉升機(jī)制，更多的是老板的一言堂，導(dǎo)致企業(yè)的晉升機(jī)制形式化，在崗位認(rèn)真工作的員工不如在老板面前表現(xiàn)的員工的晉升空間大。

（三）缺乏人才培養(yǎng)機(jī)制

工作是員工保證基本生活的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升的途徑，而在大部分企業(yè)中都沒有完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，只是在員工剛?cè)肼殨r(shí)進(jìn)行“老帶新”，讓新員工更快地適應(yīng)工作強(qiáng)度和需求，對(duì)于員工的后續(xù)發(fā)展和個(gè)人提升，企業(yè)并沒有完善的人才培養(yǎng)機(jī)制。這是因?yàn)槠髽I(yè)更多重視員工的能力能否為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐時(shí)，企業(yè)更多的是采用替換而非培養(yǎng)的方式來提升員工的能力。因此企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，其個(gè)人價(jià)值也未能在工作中得到最大化體現(xiàn)，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中不能起到應(yīng)有的效果，企業(yè)內(nèi)部也沒有專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）物質(zhì)激勵(lì)

利益是人們奮斗的目標(biāo)，只有給人們帶來切實(shí)的利益，人們才會(huì)為之奮斗。物質(zhì)是保證人類生存的根本，也是人們進(jìn)行其他各類活動(dòng)的基礎(chǔ)，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)此有清晰的認(rèn)知。物質(zhì)激勵(lì)的本質(zhì)是提升員工的薪資和滿足員工在工作中的物質(zhì)需求，使員工的付出能夠獲得應(yīng)有的回報(bào)，同時(shí)物質(zhì)激勵(lì)也是一種精神激勵(lì)，是企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)的肯定，員工能夠通過企業(yè)的薪資對(duì)自身價(jià)值有一個(gè)物化認(rèn)知，從薪資的提升來認(rèn)識(shí)到自身能力和價(jià)值的提升，不僅能夠獲得工作成就感，還能在工作中提升自身的能力和工作的積極性。但需要注意的是，物質(zhì)激勵(lì)需要保證足夠的公平公正，否則不合理的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工互相猜疑，形成員工內(nèi)部矛盾，對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工積極性提升都是極大的打擊?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的實(shí)際表現(xiàn)表明，員工對(duì)于管理人員的能力需求度不高，只需要管理人員對(duì)于員工的工作有足夠的鑒賞能力即可，但員工對(duì)于管理人員的公平公正性有較高的要求，當(dāng)管理人員表現(xiàn)出明顯的偏袒時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感會(huì)大幅下降，繼而造成企業(yè)的優(yōu)秀人才流失，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受損。

（二）競爭和晉升激勵(lì)

競爭激勵(lì)是一種在企業(yè)工作過程中得到他人和企業(yè)的認(rèn)可，從而產(chǎn)生成就感和榮譽(yù)感的過程?，F(xiàn)代企業(yè)中的員工大多都是年輕人，好勝心是年輕人的基本特性，對(duì)于成就感和榮譽(yù)感的需求較大，這為建立良好的競爭機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。但對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制的確立需要從貼合實(shí)際的角度出發(fā)，相關(guān)活動(dòng)需要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行，不能將員工的工作能力從競爭機(jī)制獨(dú)立出來，那樣不僅起不到激勵(lì)效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效果，因此企業(yè)的競爭需要從員工的工作技能、工作態(tài)度、職業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備等多個(gè)能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性的角度出發(fā)，不僅利于員工的自我提升，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也能有良好的促進(jìn)作用。

競爭機(jī)制為企業(yè)的晉升渠道提供了方向，通過競爭來選拔企業(yè)中更優(yōu)秀的人才，讓更優(yōu)秀的人才來帶動(dòng)能力相對(duì)較弱的員工，方便對(duì)員工進(jìn)行管理，同時(shí)競爭機(jī)制還能保證企業(yè)擁有足夠的活性，晉升激勵(lì)能夠讓員工樹立起良好的競爭意識(shí)，向更好的發(fā)展空間進(jìn)行奮斗。保證員工具有穩(wěn)定可靠的晉升通道的同時(shí)，需要明確企業(yè)內(nèi)部員工職位的福利待遇，通過物質(zhì)和精神兩方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，不僅可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理分配，建立起企業(yè)內(nèi)部良好的工作氛圍。

（三）獎(jiǎng)懲激勵(lì)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)對(duì)員工的工作狀態(tài)和工作能力的肯定，是員工獲得物質(zhì)和成就的直接表現(xiàn)，對(duì)員工是一種正向強(qiáng)化。而懲罰是對(duì)員工的工作行為及工作狀態(tài)的否定，能夠改善員工的工作態(tài)度，減弱員工的工作惰性，但需要合理設(shè)置懲罰的力度，將其控制在員工可接受的范圍內(nèi)，從而保證將懲罰由負(fù)向強(qiáng)化向正向強(qiáng)化轉(zhuǎn)變。在實(shí)際的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用中，需要注意以下問題。

1.及時(shí)性

拿破侖說：“最有效的獎(jiǎng)勵(lì)是立即給予的獎(jiǎng)勵(lì)。”在企業(yè)管理中這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行?yīng)用，當(dāng)員工在工作中表現(xiàn)良好或在某次項(xiàng)目工作中取得了良好的成績，甚至是對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出了良好的建議時(shí)，都應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。同樣地，當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤或表現(xiàn)出不好的工作態(tài)度時(shí)，也應(yīng)及時(shí)采取懲罰措施對(duì)其工作行為進(jìn)行規(guī)范和警惕。如果獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不能保證及時(shí)性，就會(huì)大幅降低對(duì)員工的激勵(lì)作用。

2.準(zhǔn)確性

準(zhǔn)確性是保證獎(jiǎng)懲機(jī)制能夠取得良好激勵(lì)作用的前提，從實(shí)際角度出發(fā)對(duì)員工個(gè)人實(shí)行獎(jiǎng)懲，不能對(duì)個(gè)人的成績憑空拔高，也不能刻意降低其錯(cuò)誤影響力，否則會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲也需要根據(jù)不同的類型采用不同的獎(jiǎng)懲機(jī)制，如表1所示。

3.尊重性

無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，都需要尊重員工，不能在客戶或其下屬的面前大肆批評(píng)員工，也不能通過踩一捧一的方式獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰某個(gè)員工。給予員工充分的尊重，防止其自尊心受損，是留住企業(yè)優(yōu)秀人才和激發(fā)員工對(duì)企業(yè)歸屬感的有力措施。

（四）目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)就是在企業(yè)管理過程中給員工確立一個(gè)工作目標(biāo)，同時(shí)保證員工在達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工的斗志，但在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下問題。

1.貼合實(shí)際

目標(biāo)的激勵(lì)作用=目標(biāo)價(jià)值x期望概率。即目標(biāo)對(duì)于員工的激勵(lì)作用取決于目標(biāo)本身的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的概率雙向結(jié)合。根據(jù)此公式可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)本身的價(jià)值與實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的概率是成反比的，也就是說越大的目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)就越困難，而越小的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)越來越容易。雖然大的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后對(duì)于員工的激勵(lì)更大，但從實(shí)際出發(fā)，大目標(biāo)更多的是以企業(yè)發(fā)展階段作為目標(biāo)的，對(duì)于員工個(gè)人并沒有明確的目標(biāo)，因此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)較難，對(duì)員工的激勵(lì)較小。但小目標(biāo)通常以項(xiàng)目成績和員工表現(xiàn)作為參考，因此實(shí)現(xiàn)起來較為容易，當(dāng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，員工能夠得到切實(shí)的利益，自然能夠取得較好的激勵(lì)效果。因此，制定的目標(biāo)必須貼合實(shí)際，不能盲目地追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，需要考慮該目標(biāo)能否通過企業(yè)員工的努力得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而使目標(biāo)激勵(lì)在企業(yè)管理中起到應(yīng)有的作用。

2.多個(gè)層次

企業(yè)制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是多層次的，如企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、員工培養(yǎng)目標(biāo)和職業(yè)考核目標(biāo)等，并且由于企業(yè)存在基層和管理層的區(qū)別，目標(biāo)的制定需要細(xì)化到各個(gè)部門與個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)為前提，帶動(dòng)整個(gè)部門向部門發(fā)展的目標(biāo)靠近，配合責(zé)任主體制，將目標(biāo)與個(gè)人職責(zé)結(jié)合，盡可能地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)制定的目標(biāo)。

3.階段性目標(biāo)

將企業(yè)制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性目標(biāo)，使員工能夠看到短期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，為員工和部門的發(fā)展指引方向，繼而增強(qiáng)員工的凝聚力，將階段性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力和壓力，也能增大員工對(duì)于工作表現(xiàn)的期望值，有利于企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和管理與激勵(lì)理論的應(yīng)用息息相關(guān)，激勵(lì)理論的應(yīng)用包含了員工個(gè)人價(jià)值的體驗(yàn)和提升、企業(yè)發(fā)展的方向指引以及企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)等多個(gè)方面，因此必須合理地制定激勵(lì)措施，建立起完善的企業(yè)管理激勵(lì)體系，才能保證員工在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

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[5]王明亮.激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用分析[J].價(jià)值工程，2020（31）：196-197.