淺談聚焦“兩利四率”推動工程項目管理

曹嬋娟　蔡靜

作者簡介：曹嬋娟，（1984-），性別：女，籍貫：湖北天門，民族：漢，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：中級會計師，研究方向：主要負(fù)責(zé)報表管理、稅務(wù)管理、信息化技術(shù)等方向。

蔡靜，（1984-），性別：女，籍貫：湖北鄂州，民族：漢，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：中級會計師，研究方向：主要負(fù)責(zé)資金、研發(fā)支出、信息化技術(shù)等方向。

摘要：進(jìn)入高質(zhì)量新發(fā)展階段，我國內(nèi)外部環(huán)境經(jīng)歷深刻變化，生產(chǎn)體系內(nèi)部循環(huán)問題、供求脫節(jié)現(xiàn)象、科技領(lǐng)域“卡脖子”問題突出，“兩利四率”的考核體系成為衡量央企高質(zhì)量發(fā)展的重要指標(biāo)，筆者在施工項目先后從事過財務(wù)和成本管理等實踐工作。本文將根據(jù)施工企業(yè)項目普遍存在的現(xiàn)象，基于項目管理這一視角，論述問題產(chǎn)生的原因，提出如何運用“兩利四率”指揮棒提升項目盈利水平。

關(guān)鍵詞：兩利四率;工程項目;管理;中央企業(yè)

引言：2021年國資委引入了全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，與凈利潤、利潤總額，營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入強度等一起，形成“兩利四率”考核指標(biāo)體系，成為引導(dǎo)企業(yè)提質(zhì)增效、推動國有資本和國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的考核“指揮棒”。

1“兩利四率”業(yè)績導(dǎo)向產(chǎn)生的現(xiàn)實背景

隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與精細(xì)化管理的要求，很多中央企業(yè)重規(guī)模不重質(zhì)量、資產(chǎn)負(fù)債表“虛胖”、“指尖上的”利潤等問題開始凸顯。國資委從“兩利三率”到“兩利四率”考核指標(biāo)的提出，體現(xiàn)了提升企業(yè)經(jīng)營效益、運營質(zhì)量、抵御風(fēng)險能力的重視和強調(diào)?！皟衫穆省痹谠瓉砘A(chǔ)上新增了全員勞動生產(chǎn)率，體現(xiàn)了勞動效率與人本管理的要求，旨在引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步提高生產(chǎn)技術(shù)水平、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升職工技能、增強勞動積極性。對于國資央企來說，要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級與企業(yè)自身發(fā)展的需求，一方面主動適應(yīng)變化，優(yōu)化調(diào)整布局、聚焦主業(yè)、加快科技創(chuàng)新、補強短板;另一方面，要解放思想，進(jìn)行體制機制改革創(chuàng)新，完善激勵約束，提升企業(yè)效率和國有資本回報率。

2施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因

2.1建筑市場競爭激烈，利潤空間逐年降低

建筑市場競爭激烈，眾多施工企業(yè)為了確保合同額采取低價中標(biāo)，有甚者低于成本價中標(biāo)的現(xiàn)象;加之建設(shè)過程中，建筑材料價格頻繁地波動，有些業(yè)主對施工管理過多干涉，均為成本管理帶來不確定性。且工程預(yù)算滯后，開工無核算，竣工無決算，有些鐵路項目通車七八年才完成最終結(jié)算審計工作，嚴(yán)重影響了項目經(jīng)濟(jì)效益的真實性和完整性，同時造成高居不下的應(yīng)收賬款和已完工未結(jié)算，這兩項資產(chǎn)合稱“兩金”，巨額“兩金”對企業(yè)發(fā)展形成嚴(yán)重掣肘。

2.2工程項目管理缺少整體性、實質(zhì)性策劃，造成管理步調(diào)不統(tǒng)一

工程項目中標(biāo)前、中標(biāo)后，眾多公司層面流于形式由各部門編制各自策劃方案，造成項目分析不充足，策劃方案整體性及實質(zhì)性不強。管理過程中管理與實際脫鉤，甚至管理人員和實際操作人員成為對立面，管理人員不了解實際業(yè)務(wù)，得出的結(jié)論影響上層領(lǐng)導(dǎo)判斷，實際操作人員積極性受到限制，無法發(fā)揮作用。前置的項目管理混亂，導(dǎo)致后續(xù)財務(wù)管理跟不上，難以實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3成本管理工作流于形式

體現(xiàn)在施工組織過程中，通常項目中標(biāo)后，公司及項目管理人員僅忙于做開工前的物質(zhì)準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，公司層面成本目標(biāo)未及時下達(dá)，項目盈虧分析不清，責(zé)任未落實到人。成本預(yù)控流于形式，起不到指導(dǎo)作用，嚴(yán)重影響成本的真實性，后期施工過程中成本失控也沒有預(yù)警，降低了經(jīng)濟(jì)效益。

2.4機械化程度不高，生產(chǎn)效率低

隨著社會進(jìn)步發(fā)展，施工機械及技術(shù)水平不斷提高，企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展必須緊跟社會平均水平或先進(jìn)水平，才能提升企業(yè)盈利能力。機械設(shè)備是施工企業(yè)承包工程的重要根基，是進(jìn)行工程施工的主要手段。隨著勞動力人口的減少，勞動力價值越來越高，施工企業(yè)要想在復(fù)雜激烈的市場競爭中占據(jù)一定優(yōu)勢并獲得更多的經(jīng)濟(jì)利潤，施工中就必須提升機械化程度，擴大經(jīng)濟(jì)效益。要想提高經(jīng)營效益，可以通過兩方面來進(jìn)行，一方面是增加企業(yè)的建筑量，即提高營業(yè)收入，降低固定支出費用，提高勞動生產(chǎn)效益;另一方面是提高機械的使用效率，減少一切不必要的消耗，降低生產(chǎn)成本。

2.5考核機制不健全，成本控制乏力

沒有健全的考核機制，成本管理主體責(zé)任不明、組織結(jié)構(gòu)松散、控制力不強，項目核算的成本與預(yù)算費用脫鉤，預(yù)算沒有在過程上起到控制成本的作用。尤其是規(guī)模較大的公司，由于其部門多、人員復(fù)雜且文化水平參差不齊，管理水平存在一定的局限性，加上歷史欠賬太多，不利于反映單項成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度，在利潤水平相對均衡的公司情況會好些，但是在各項目盈利水平參差不齊的公司為了均衡稅負(fù)往往需要拆東墻補西墻。

總之，由于行業(yè)特點，造成施工企業(yè)盈利水平偏低的主客觀原因很多，比如：國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、整體性施工物資漲價、不可抗力影響、前期征拆工作面打不開導(dǎo)致工期延長、施工經(jīng)驗和能力不足、分包管控不力等等，這些問題無一例外影響著工程項目經(jīng)濟(jì)效益，因此，培養(yǎng)項目管理團(tuán)隊，提升全員成本管理意識，不斷提高科學(xué)技術(shù)水平，提高全員勞動生活率已成為施工企業(yè)發(fā)展的共識。

3“兩利四率”考核體系是什么呢

“兩利四率”是國資委對央企（國企）的經(jīng)營考核目標(biāo)，“兩利”是絕對值，“四率”是相對值，這六項指標(biāo)從不同角度衡量企業(yè)經(jīng)營狀況，相對比較科學(xué)和合理。

3.1“兩利”

（1）凈利潤是指企業(yè)當(dāng)期利潤總額減去按規(guī)定繳納所得稅后的金額，即企業(yè)的稅后利潤。

凈利潤的計算公式為：凈利潤=利潤總額-所得稅費用。

凈利潤反映企業(yè)經(jīng)營的最終成果，凈利潤多，表明企業(yè)經(jīng)營效益好，反之，則表明企業(yè)經(jīng)營效益差。

（2）利潤總額企業(yè)在一定時期內(nèi)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動所實現(xiàn)的最終財務(wù)成果，一般是由營業(yè)利潤和營業(yè)外收支凈額兩部分組成。

利潤總額的計算公式為：利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

凈利潤和利潤總額的區(qū)別就在于所得稅，分析兩個指標(biāo)時，需要重點分析企業(yè)是否充分享受了所得稅優(yōu)惠政策，所得稅稅率是否在合理范圍。

3.2“四率”

（1）營業(yè)收入利潤率：企業(yè)經(jīng)營所得的營業(yè)利潤占營業(yè)收入凈額的百分比。

計算公式：營業(yè)收入利潤率=利潤總額/營業(yè)收入

營業(yè)收入利潤率越高，說明企業(yè)的盈利能力越強;反之，說明企業(yè)盈利能力越弱。

（2）資產(chǎn)負(fù)債率：是評價企業(yè)負(fù)債水平的綜合指標(biāo)，也是衡量企業(yè)利用債權(quán)人資金進(jìn)行經(jīng)營活動能力的指標(biāo)。

計算公式：資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債 /總資產(chǎn)。

資產(chǎn)負(fù)債率過低，說明企業(yè)沒有利用財務(wù)杠桿效應(yīng);資產(chǎn)負(fù)債率過高，說明企業(yè)經(jīng)營狀況堪憂;如果資產(chǎn)負(fù)債比率達(dá)到100%或超過100%說明公司已經(jīng)沒有凈資產(chǎn)或資不抵債。

（3）研發(fā)投入強度：研發(fā)經(jīng)費投入強度是研究與試驗發(fā)展經(jīng)費與國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值，是衡量企業(yè)在科技創(chuàng)新方面努力程度的重要指標(biāo)。

計算公式：研發(fā)投入強度=研發(fā)支出/營業(yè)收入

高新技術(shù)企業(yè)需要重點關(guān)注研發(fā)投入強度指標(biāo)是否達(dá)到硬性要求，一方面該指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)對科技研發(fā)的重視程度;另外一方面也能給企業(yè)帶來所得稅優(yōu)惠政策。

（4）全員勞動生產(chǎn)率：指根據(jù)產(chǎn)品的價值量指標(biāo)計算的平均每一個從業(yè)人員在單位時間內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)量。

計算公式為：全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/全部從業(yè)人員平均人數(shù)，工業(yè)增加值=產(chǎn)出-中間投入

每一個從業(yè)人員創(chuàng)造的價值越高，耗費的勞動時間越短，說明全員勞動生產(chǎn)率越高;反之越低。

從以上指標(biāo)可看出，“兩利四率”實際上就是從企業(yè)盈利能力、償債能力、運營效率、技術(shù)水平等方面考核企業(yè)，提醒企業(yè)要不斷降本增效，提高單位產(chǎn)出，注重效率改善、技術(shù)進(jìn)步和規(guī)模效應(yīng)。

4如何運用兩利四率指揮棒推動項目管理

4.1堅持長期主義，做好戰(zhàn)略成本控制

為達(dá)到精細(xì)化管理，企業(yè)就不能盲目擴張，但戰(zhàn)略關(guān)乎未來也不能隨意削減，為適應(yīng)外界市場的變化，要做好戰(zhàn)略成本的分析和控制。戰(zhàn)略成本控制主要從價值鏈分析和成本動因分析入手，企業(yè)只有控制成本動因才能真正控制成本。當(dāng)內(nèi)外部條件、環(huán)境發(fā)生變化時，則應(yīng)適時調(diào)整戰(zhàn)略。

4.2編制和合理使用企業(yè)內(nèi)部施工定額

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，我國的工程建設(shè)由概算定額確定總投資，逐步走向以定額為指導(dǎo)，通過實測競爭形成工程造價的模式。因此，合理編制符合自身水平的企業(yè)內(nèi)部定額刻不容緩;結(jié)合項目自身特點，合理應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部定額提高中標(biāo)率，強化成本管控和核算，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4.3選好項目經(jīng)理，配備好項目班子

選擇一個具備全面項目管理知識、施工經(jīng)驗豐富、具備較好的溝通協(xié)調(diào)能力、有團(tuán)隊凝聚力、責(zé)任心強、敬業(yè)的項目經(jīng)理。項目班子應(yīng)選擇精干高效、精通各自專業(yè)領(lǐng)域、有團(tuán)隊協(xié)作精神的班子成員，分工明確、通力協(xié)作，確保項目成本控制的有效性。

4.4落實培訓(xùn)和考核機制，提高全員成本管理意識

（1）項目經(jīng)理與公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確取得不同考核指標(biāo)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。實行項目經(jīng)理責(zé)任制，科學(xué)有效提高項目成本管理效率。

（2）落實項目成本管理組織機構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各級施工人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和義務(wù)相匹配，灌輸全員均有成本管理的責(zé)任。

（3）項目責(zé)任書應(yīng)層層分解，人人有份，提高全員成本管理意識。必要時，可將責(zé)任書上墻，明確每個員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，不能流于形式，改變做好做壞都一樣的弊病，切實提高全員生產(chǎn)效率。

（4）具體考核措施，思路是與收入掛鉤。項目管理的主要指標(biāo)有安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、成本控制、工程進(jìn)度、資金回款等指標(biāo)，根據(jù)不同部門劃分其責(zé)任，對于完成結(jié)果按積極和消極分類，劃分為輕、中、重三個等級，根據(jù)不同程度予以加分或者減分，直接與員工收入掛鉤。

4.5采取技術(shù)措施控制項目成本

（1）設(shè)計成本為牽引。業(yè)內(nèi)有句話“設(shè)計手中一條線，投資千千萬”，設(shè)計可以決定施工階段至少70%的成本。在設(shè)計環(huán)節(jié)降低成本，這是施工企業(yè)必要的降成本思維。重點應(yīng)該做好三件事：第一，所有原材料要充分利用，就像家里裝修鋪瓷磚，需要根據(jù)客廳寬度購買大小適合的瓷磚，避免切割較多形成浪費。第二，盡量去除產(chǎn)品的冗余功能。第三，避免進(jìn)行功能的過度開發(fā)。

（2）施工前期準(zhǔn)備階段，制定多項施工方案，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)、工期長短、質(zhì)量優(yōu)劣、成本高低等多方面比較，選擇綜合水平最優(yōu)的方案。

（3）在施工過程中，不斷從項目執(zhí)行中研究降低消耗、提高功效的新工藝，學(xué)習(xí)新技術(shù)、了解新材料，致力通過各種途徑、技術(shù)降低成本。

（4）在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

4.6采取預(yù)算措施控制項目成本

要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

（1）人工費控制。其思路是保持用工人數(shù)的饑餓感，提高人均產(chǎn)出。人工費一般占全部工程費的10%，對成本費用影響較大。根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求合理分配用工數(shù)量，減少不必要的無用、無效勞動，制定合理的勞動定額，提高勞動效率，達(dá)到控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

對材料用量的控制。首先根據(jù)施工用量和預(yù)算用量進(jìn)行對比分析，制定合適的材料消耗定額指標(biāo)，實行限額領(lǐng)料制度;其次是創(chuàng)新施工技術(shù)，采用新技術(shù)、新工藝降低材料消耗定額;再就是根據(jù)工程施工做好材料采購的計劃管理，避免積壓存貨，降低庫存率，提高存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。

對材料價格進(jìn)行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先采購過程應(yīng)先申請，批準(zhǔn)同意后進(jìn)行市場調(diào)查詢價，貨比三家，從同類型材料的質(zhì)量、價格、廠家供貨能力等各方面考察對比，同時還要考慮供應(yīng)商地理位置帶來的運輸費差異，以及供應(yīng)商對付款方式的接受程度，如付款時間、票據(jù)、現(xiàn)金等的接受能力。

（3）機械費的控制。首先應(yīng)根據(jù)施工工藝制定合理的臺班計劃，選擇技術(shù)熟練的操作工，提高機械的運轉(zhuǎn)效率，降低閑置時間。其次租賃市場上的機械設(shè)備時，應(yīng)結(jié)合實際考察，臺班的單價往往受市場供求關(guān)系的影響。最后做好機械設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高完好率。

4.7科學(xué)控制研發(fā)支出節(jié)奏

研發(fā)支出屬于戰(zhàn)略性支出，體現(xiàn)了企業(yè)對科學(xué)技術(shù)的重視程度，雖然重要但有極大的不確定性。研發(fā)是提高生產(chǎn)效率的根本手段，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。研發(fā)要先開一槍，再打一炮，再密集投入。先開一槍，就是在不同前沿技術(shù)方向開展研究，但要控制節(jié)奏，到可能會有突破，那就再打一炮，當(dāng)覺得把握時，再進(jìn)行密集投入。

另外需要注意研發(fā)支出的質(zhì)量，研發(fā)支出要與項目立項、費用歸集、技術(shù)創(chuàng)新相匹配，數(shù)據(jù)來源、會計核算、研發(fā)成果要合理，符合會計準(zhǔn)則相關(guān)規(guī)定，否則不符合條件的研發(fā)支出也無法享受所得稅加計扣除政策。

4.8利用杠桿控制資金成本

控制資金成本要做的就是平衡，既不能讓資金處于閑置狀態(tài)，也不能絲毫不留有富裕資金，無法應(yīng)對突發(fā)狀況，導(dǎo)致較高的融資成本;同時也不能因暫時的資金短缺而錯失投資項目，如果運用好資金體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理水平。資金成本居高不下的公司，一般經(jīng)營效益相對差，融資越是困難，資金成本越高;資金成本低的公司，經(jīng)營效益會更高，融資相對容易，資金成本也低。相對而言，資金成本低的企業(yè)管理會更精細(xì)，會在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)做好預(yù)測，做出最優(yōu)的資金管理方案，提高資金的周轉(zhuǎn)率，降低公司的資金占用成本，這就需要生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)管理十分精準(zhǔn)可靠。

公司營運資金管理不妨對標(biāo)OPM（Other People's Money），“用別人的錢”還是“被別人用錢”，一正一反間不僅減少了資金占用，還可省下不菲的資金成本，新經(jīng)濟(jì)體中（如商超、電商平臺）盈利主要依賴OPM。

除此以外，在企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中還有費用的控制、廣告成本的控制等等。

4.9做好企業(yè)所得稅籌劃

為降低所得稅費用提高凈利潤，需要在合法合規(guī)合理范圍內(nèi)做好所得稅籌劃。第一，無法稅前全額扣減的費用要嚴(yán)格控制，例如招待費、福利費、教育經(jīng)費等，企業(yè)年初時要做好費用控制計劃，絕不超支。第二，盡量避免發(fā)生的成本費用因取得的發(fā)票或可抵扣憑證不合規(guī)而導(dǎo)致當(dāng)期稅負(fù)成本增加，如已消耗的材料費用未取得發(fā)票，則計算所得稅時需要將未取得發(fā)票部分的成本剔除，導(dǎo)致納稅的收入與成本不匹配，造成利潤虛高，所得稅費用增加。第三，及時了解相關(guān)國家稅收政策，充分享受稅收優(yōu)惠，如高新技術(shù)企業(yè)所得稅優(yōu)惠、節(jié)能環(huán)保設(shè)備抵稅、其他稅收洼地注冊等。第四，加強與稅務(wù)機關(guān)的溝通，尋求技術(shù)支持，確保稅收籌劃方案可行，避免因操作不當(dāng)引起少繳稅款的懲罰。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)， 隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，中國在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越大。因此，為了更好地順應(yīng)這種趨勢，我們就應(yīng)該倍加重視企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，只有這樣才能提高經(jīng)營效率，充分獲取和使用各種資源，站在新的時代節(jié)點上，施工企業(yè)已經(jīng)告別以往野蠻生長的模式，開啟了高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。

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