尹淑影

摘要：業(yè)財融合的目的是通過信息共享來實現(xiàn)決策和控制機制的優(yōu)化。企業(yè)追求的經(jīng)濟效益離不開成本管理策劃、分析、核算、控制等系統(tǒng)管理。在目前的企業(yè)實踐中，企業(yè)財務活動和經(jīng)營業(yè)務存在脫節(jié)的情況，傳統(tǒng)的項目成本管理距離先進水平仍存在很大的差距。有效進行成本管理是提高建筑施工企業(yè)競爭力的重要手段，項目管理的主要內(nèi)容是項目成本管理。建筑企業(yè)項目的成本控制貫穿了完整的工程合同履約過程，它包括質(zhì)量、安全、工期、資源、合同、分包、預算等管理，一系列的管理與成本有著密不可分的關系，在每項業(yè)務的管理過程中，成本都推動、制約著各項業(yè)務管理活動，并直接影響各項業(yè)務的管理成果。本文首先分析建筑施工企業(yè)項目成本管理目前的狀態(tài)以及面臨的問題，探討基于業(yè)財融合，利用業(yè)務和財務管理形成的合力，實現(xiàn)成本控制的目標，完善財務管理與成本控制的體系構(gòu)建、提升成本管控水平、轉(zhuǎn)變成本管理模式，以期能夠促進未來建筑施工企業(yè)的健康良性發(fā)展。

關鍵詞：建筑施工企業(yè);業(yè)財融合;項目成本管理

建筑施工行業(yè)是我國的傳統(tǒng)行業(yè)，在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有重要的地位。過去幾年中，建筑行業(yè)高速發(fā)展，國家對建筑行業(yè)的投資大規(guī)模增加，對建筑行業(yè)的重視程度也越來越高。隨著行業(yè)競爭越來越激烈，市場的需求更加精細化，企業(yè)自身管理水平無法適應經(jīng)濟的發(fā)展和信息技術的革新，成本管理粗放導致經(jīng)濟效益下降。由于市場經(jīng)濟對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，作為房地產(chǎn)企業(yè)下游的施工企業(yè)首當其沖受到了嚴重影響，施工企業(yè)想要在惡劣的環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須走差異化和低成本之路，這就要求施工企業(yè)向工業(yè)企業(yè)看齊，倒逼活下來的施工企業(yè)去管理好成本。

一、加強業(yè)財融合對于建筑施工企業(yè)項目成本管理的必要性

業(yè)財融合是一種新型的管理手段，主要通過建立業(yè)務與財務的連接，使財務參與到項目的各項業(yè)務中，將項目預算、核算、成本管控的概念傳遞給業(yè)務人員;通過信息的無障礙傳遞，實現(xiàn)財務部門對業(yè)務成本支出更直接的管控，讓財務人員對項目各項業(yè)務有更深入的認識，幫助財務部門對各項業(yè)務成本支出的合理性作出準確的判斷，從而進行成本控制;對提高效率、信息共享、加強財務對業(yè)務的監(jiān)督、提升財務反饋服務、實現(xiàn)業(yè)財同頻共振、共同發(fā)展有著重要作用。

（一）業(yè)財融合能夠提升企業(yè)成本管控水平

建筑施工企業(yè)的成本管控水平直接決定了項目的盈利能力。通過業(yè)財融合，加強成本費用的監(jiān)督和控制，能夠在實際工作中，將成本控制滲入業(yè)務各環(huán)節(jié)，建立高效、完整、閉合的監(jiān)督體系，能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務的薄弱環(huán)節(jié)，通過與內(nèi)控管理、風險控制、全面預算改進經(jīng)營模式。因此成本控制需要滲透到業(yè)務活動，需要關注洽商變更收入、招采、質(zhì)量等業(yè)務，通過業(yè)財融合，在“開源”和“節(jié)流”兩個端口進行控制，通過信息的及時傳遞，提升企業(yè)的成本管理水平。

（二）業(yè)財融合為成本管理提供保障

隨著信息技術的發(fā)展，施工企業(yè)成本管理的要求更高，需要提供更優(yōu)質(zhì)的決策服務，提高企業(yè)經(jīng)營水平。高質(zhì)量的決策信息要求相關管理部門對施工企業(yè)的經(jīng)營情況有客觀、全方位的了解，能夠掌握經(jīng)營的需求。由于核算口徑差異、定義差異以及時間差異，業(yè)務和財務的差異體現(xiàn)在項目經(jīng)營的全過程，如果業(yè)財分離，經(jīng)營需要的風險判斷、收入成本信息就會失衡，無法到達成本控制目標。這就需要財務與業(yè)務協(xié)同作業(yè)，立足經(jīng)營，提供成本管理服務，保障項目成本預算、控制、計算、調(diào)整，能切實解決問題，提高成本管理的有效性。

（三）提升企業(yè)規(guī)避風險的能力

提升業(yè)財融合管理水平，能使企業(yè)內(nèi)部運行模式更加合理，業(yè)務與財務之間的信息傳遞更加高效，能規(guī)避很多不規(guī)范的操作，使得成本核算更加精確、預算實施得以順利進行并更加透明。另外，由于財務工作滲透到業(yè)務全過程，可以對業(yè)務發(fā)展及時監(jiān)督，遇到風險可以及時預警，發(fā)現(xiàn)問題可以及時糾正，并提出優(yōu)化措施，因此能夠提升企業(yè)規(guī)避風險的能力。

二、建筑施工企業(yè)項目成本管理過程中存在的主要問題

（一）業(yè)財融合意識薄弱，不利于項目成本管理

在傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)中，預算、生產(chǎn)、技術質(zhì)量、財務等部門各自為營，缺乏業(yè)財融合意識，部門之間存在信息傳遞障礙，缺少信息反饋，造成數(shù)據(jù)不契合，維度和口徑不一致，項目領導層無法全面了解項目成本的真實情況。一是企業(yè)管理人員缺乏對業(yè)財融合足夠的認識和重視，缺少對業(yè)財融合的支持力度，受傳統(tǒng)財務管理觀念的影響根深蒂固，在企業(yè)的組織架構(gòu)設置上，業(yè)務部門和財務部門分屬不同管理者負責，缺少融合意識。二是財務內(nèi)部分工明確，培養(yǎng)了一批專業(yè)化素質(zhì)較高的人才隊伍，但缺少對財務全面了解同時又熟知業(yè)務現(xiàn)狀和特點的財務人員，在工作過程中只能夠分析數(shù)據(jù)異常，不能深入發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)問題背后所反映的業(yè)務情況，不能完全契合企業(yè)實際情況創(chuàng)新和改進，即便發(fā)現(xiàn)問題也拿不出合理有效的解決對策，無法參與到業(yè)務工作中。三是業(yè)務人員認為與財務相關的工作理應由財務部門來負責，財務人員在實際的經(jīng)營發(fā)展中作用不大，只要做好財務核算與數(shù)據(jù)分析即可，因此即使業(yè)務與財務之間出現(xiàn)銜接障礙，也不會與財務進行有效必要的溝通，企業(yè)的業(yè)財融合工作因此而受阻，難以有效推進。

（二）缺少明確的目標責任成本

建筑施工企業(yè)在建立業(yè)財融合成本管控機制的時候，目標責任成本管理是重要內(nèi)容。目標責任成本包含整個項目收入、經(jīng)營及財務等方面，具有點、線、面的特點。但是，在很多建筑施工企業(yè)項目建設前期，往往缺少既具有前瞻性又切實可行的施工目標責任成本，在工程建造過程中難以將實際成本收支分析落到實處，同時由于現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期等影響因素，成本較目標成本波動較大，難以及時采取措施糾正成本偏差，無法對人、材、機等生產(chǎn)消耗采取有效控制措施。

（三）缺乏行之有效的考核評價機制

目前在建筑施工項目實踐中，一般考核制度多為綜合性考核，缺少對預算、目標成本的明確考核制度，是預算和成本管理無效的主要原因。考核標準的設定與如何評價不明確，考核的流程不妥當，考核的力度與效果不明顯都是導致考核機制失效的原因。因此，項目在落實各項責任的同時，也要建立對預算和目標成本科學、嚴謹、適用的績效考核激勵機制，定期對預算和目標成本管理的執(zhí)行情況進行分析和評價，并對相關責任人執(zhí)行掛鉤的績效薪酬考核評價。

（四）缺乏完整的系統(tǒng)和組織架構(gòu)

目前，在很多建筑施工企業(yè)中項目成本管理觀念仍然比較落后，很多管理者認為財務的主要工作就是核算成本，要求財務管理讓位業(yè)務發(fā)展，不能有效建立財務管理組織架構(gòu)，阻礙了財務成本管理的順利實施。一是由于目前企業(yè)的信息化建設不能滿足業(yè)財融合的需要，企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)模塊相互獨立，缺乏數(shù)據(jù)交互，不能進行有效整合，影響內(nèi)部信息傳遞與共享，影響業(yè)財融合進程。二是缺乏適應業(yè)財融合、科學的多維立體財務體系，導致管理模式和方法難以適應業(yè)財融合。

（五）缺少高素質(zhì)的業(yè)財融合人才

目前，建筑施工行業(yè)的財務業(yè)務人員多屬于傳統(tǒng)型，在推行業(yè)財融合的過程中難免出現(xiàn)障礙因素。一是只在自己專業(yè)領域有所建樹，跨專業(yè)業(yè)務并不擅長;二是不能對信息技術進行充分掌握，不能對共享財務中心系統(tǒng)進行正確的理解和操作;三是業(yè)務人員和財務人員對相關的業(yè)務未能深入了解，造成業(yè)財脫節(jié);四是財務人員只是成本支出核算的執(zhí)行者，存在無法有效對成本支出進行控制的現(xiàn)象。業(yè)財融合對企業(yè)相關人才的業(yè)務素質(zhì)和技術水平均提出了更高要求，企業(yè)相關人才需要同時具備財務分析能力與技術應用能力，也就是需要具有完備的業(yè)財融合知識。上述企業(yè)存在的情況都制約了企業(yè)業(yè)財融合體系的建立。

三、施工企業(yè)加強業(yè)財融合進行項目成本管理的對策

（一）加強業(yè)財融合的意識，提高成本管理水平

建筑施工企業(yè)將項目目標責任成本融入各業(yè)務部門管理目標，讓各部門以目標成本的各項工作任務為牽引，與此同時加強各部門與財務之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動，提高對管理人員的基本素質(zhì)要求，讓管理人員在建標、對標環(huán)節(jié)進行成本精細化管理。一方面，管理人員要將業(yè)財融合落到實處，避免業(yè)財融合仍處于理念層面，管理人員要搭建有效的溝通平臺，以全面預算以及目標成本為切入點，由各部門和財務部門共同參與，做好成本費用預算的過程控制，各部門充分溝通做好協(xié)調(diào)工作，確保全面預算實施，保障目標成本的達成。另一方面，財務部門要借助業(yè)財融合的契機扭轉(zhuǎn)自己的意識與認知，讓財務人員融入各項業(yè)務當中，身份定位從記錄員、監(jiān)督員逐步向評論員、業(yè)務伙伴甚至戰(zhàn)略參謀轉(zhuǎn)變。按照“業(yè)財融合”的理念，在項目業(yè)務開展前，財務部對業(yè)務部門的成本費用支出從內(nèi)控、制度等方面的要求進行提示，可以根據(jù)相關要求對業(yè)務部門成本費用中不合規(guī)的支出提出更具針對性、更有效的意見和措施，達成精細化控制的目標。與此同時，各管理部門要把將要進行的業(yè)務操作、可能存在的風險與財務部門進行溝通，及時做好信息的交流與傳遞工作，各部門就怎樣加強聯(lián)動與業(yè)務配合、如何達成目標成本管理形成共識，密切溝通協(xié)作實現(xiàn)“無縫對接”。隨著各部門從整合到融合，財務部門對招投標、工程進度、生產(chǎn)、結(jié)算等一系列流程體系的深度認知，讓財務對于成本控制有全方位的了解，便于動態(tài)成本管理。可以提高工作效率，避免分歧，一起為實現(xiàn)目標責任成本服務。

（二）基于業(yè)財融合，完善目標成本管理機制

預算工作是成本控制的必要前提，財務人員應基于業(yè)財融合形勢，轉(zhuǎn)變自身思維觀念，具備前瞻意識，將項目成本控制作為實現(xiàn)項目盈利的重要一步。在項目初設階段，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，結(jié)合施工方案、設計圖紙等資料，按照項目投入的人、材、機等資源，多方面收集對未來形勢的預判，經(jīng)過反復測算、整理、分析、平衡后，確定項目目標責任成本。目標責任成本應包括但不限于以下信息，如施工生產(chǎn)所需要的原材料變化、政策的變化、社會環(huán)境的變化、市場預期的變化等。在總成本目標的基礎上，按照階段將總成本目標進行分解，并細化到責任人，落實到項目實施的全過程，避免出現(xiàn)成本浪費的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)成本和費用的有效控制。

（三）基于業(yè)財融合，健全項目成本考核評估機制

科學合理的考核評價是保證企業(yè)財務管理精細化和成本管理精細化的一種有效手段。建筑施工企業(yè)應定期組織預算、生產(chǎn)、財務等相關業(yè)務人員召開成本分析會。利用既有的成本核算信息，將實際發(fā)生的直接費用、間接費用等對標目標成本，對實際發(fā)生的成本進行考核評估，從經(jīng)營成果、材料節(jié)超等方面進行成本執(zhí)行分析與評價，以成本、預算執(zhí)行差異率作為評估指標來考核業(yè)務部門的成本利用率和業(yè)務能力。這種考核評估機制不僅可以有效地實現(xiàn)成本精細化管理，還能促進業(yè)財有機融合。項目成本的考核與評價，包括項目成本后評價及評價后的獎懲措施，總結(jié)項目成本節(jié)超、無效支出等教訓和各種降低成本的有效經(jīng)驗，對成本管理情況作出評價與獎懲。

（四）建立業(yè)財融合管理組織架構(gòu)

在業(yè)財融合背景下，一是要構(gòu)建財務共享服務中心，加強成本核算，推動建立施工企業(yè)財務集中核算，加速由傳統(tǒng)模式財務向共享化、集中化的轉(zhuǎn)變。二是要加快招采、生產(chǎn)、預算、財務等專業(yè)財務體系的建設。

建立共享財務中心，可以制定一體化信息的標準流程，建立施工成本結(jié)構(gòu)及歸集標準，通過集中，將業(yè)務信息數(shù)據(jù)與財務成本核算變得更標準、更細化，實現(xiàn)各項工作的規(guī)模經(jīng)濟，大幅度提高工作效率，節(jié)約成本。協(xié)助業(yè)務人員能夠根據(jù)標準業(yè)務流程向財務共享中心提供數(shù)據(jù)信息，并完成目標成本任務。借助信息化技術手段，實現(xiàn)項目管理人員能夠動態(tài)掌握工程進度和成本消耗的情況，讓成本核算更加精細化，財務共享中心可以幫助業(yè)財融合團隊的成立，能夠通過業(yè)務審批流程，對成本費用的每項支出進行動態(tài)監(jiān)督。

多維財務體系的建設主要包括財務、生產(chǎn)和預算三個體系。財務共享中心系統(tǒng)應以合同履約、成本管理、財務系統(tǒng)為主線，連接招投標管理系統(tǒng)、大宗采購管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、項目綜合管理系統(tǒng)、報表管理系統(tǒng)等模塊，進行數(shù)據(jù)信息共享。還可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行個性化設置，例如成本支出超預算提醒、資金平衡超支控制、合同履約情況提醒等，既保證數(shù)據(jù)的準確又提升管控效率。財務共享中心依據(jù)從生產(chǎn)和預算部門傳遞的信息，進行分析比較，在確保質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)降本增效的目標。生產(chǎn)部門根據(jù)預算分解成本控制目標，設立成本壓縮目標，作為日常分析、對比控制的依據(jù)，應該從企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)各業(yè)務板塊屬性、組織結(jié)構(gòu)和財務職能重新設置會計崗位，進行管理會計工作。預算部門根據(jù)掌握的收入與成本的動態(tài)數(shù)據(jù)，自動識別成本異常情況，定期出具成本分析報告，防范業(yè)務風險，保障項目順利實現(xiàn)成本目標。

（五）建立業(yè)財融合匹配制度，完善組織機構(gòu)和人員建設

建筑行業(yè)正轉(zhuǎn)向注重長期效益的高質(zhì)量發(fā)展階段，對財務業(yè)務同頻共振提出了更高要求。穩(wěn)步推進業(yè)財體系建設，不僅要配置硬件設施，也要從軟實力著手，應完善現(xiàn)有組織機構(gòu)，加強業(yè)財融合隊伍建設。一是要制定業(yè)財融合匹配制度，明確各業(yè)務部門責任與分工，避免出現(xiàn)責任劃分不清的狀況;二是加大業(yè)務財務人員的培養(yǎng)，加強業(yè)財融合培訓和人才梯隊建設，加強對財務人員數(shù)據(jù)思維和透過數(shù)字分析背后問題的能力的培養(yǎng)。提高財務信息化、專業(yè)化應用水平，打造素質(zhì)過硬、精通業(yè)務、穩(wěn)定實干的財務團隊，為后續(xù)業(yè)財融合管理會計人才培養(yǎng)奠定扎實的基礎。

四、結(jié)束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)在項目成本管理過程中還存在很多問題，需要通過提高施工企業(yè)業(yè)財合力，加強數(shù)據(jù)契合度，建立健全業(yè)財融合管理機制，以科學的項目成本管控目標為指導，提高財務人員綜合能力，逐步提高施工企業(yè)成本管控能力和財務管理能力，幫助施工企業(yè)降低成本、創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

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