沈輝

摘要：隨著金融行業(yè)的發(fā)展壯大，監(jiān)管層審批權(quán)限的不斷放開，各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不斷增多，證券公司營(yíng)業(yè)部數(shù)量如雨后春筍般增加，為適應(yīng)行業(yè)發(fā)展環(huán)境，各證券公司在不斷探索適合自身的財(cái)務(wù)集中管理模式上下了不少功夫。目前所實(shí)施的集中管理模式也暴露出不少問題，健全和完善證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式，提升財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和水平，便成為時(shí)下當(dāng)務(wù)之急。本文就通過對(duì)證券公司財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀的分析，闡述了當(dāng)前存在的問題和不足，并針對(duì)性地提出了幾點(diǎn)建議和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：證券公司;財(cái)務(wù)集中管理;對(duì)策

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理起著至關(guān)重要的作用，有效的財(cái)務(wù)管理體系關(guān)系著公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展命脈。伴隨著證券公司的發(fā)展壯大，行業(yè)監(jiān)管的逐漸放開，證券公司紛紛成立財(cái)務(wù)區(qū)域核算中心，這就使得財(cái)務(wù)集中管理模式變得至關(guān)重要。為適應(yīng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在不斷健全和完善財(cái)務(wù)集中管理的制度建設(shè)上，優(yōu)化各項(xiàng)操作流程和運(yùn)行機(jī)制，提高財(cái)務(wù)人員自身素養(yǎng)，加強(qiáng)各個(gè)層面的有效溝通和協(xié)作，保障公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)平穩(wěn)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。

一、證券公司財(cái)務(wù)集中管理概述

推行規(guī)范有效的財(cái)務(wù)集中管理模式，可以嚴(yán)格把控各個(gè)下屬部門的資金使用情況。讓下屬部門之間的各項(xiàng)資金明細(xì)“浮出水面”，避免出現(xiàn)工作人員利用職務(wù)之便虛開發(fā)票等現(xiàn)象。特別在營(yíng)改增實(shí)施以來，對(duì)發(fā)票的管理力度更加嚴(yán)格。同時(shí)在“嚴(yán)監(jiān)管”的政策環(huán)境中，更要加強(qiáng)財(cái)務(wù)審批制度的規(guī)范運(yùn)作。為了積極配合監(jiān)管部門的要求，貫徹落實(shí)行業(yè)有關(guān)規(guī)定，實(shí)行財(cái)務(wù)集中式管理便成了一個(gè)重要手段，確保財(cái)務(wù)工作的公平性和科學(xué)性，促使各項(xiàng)規(guī)定在下屬部門中落到實(shí)處，有利于財(cái)務(wù)制度的有效執(zhí)行和會(huì)計(jì)核算工作的順利開展。

（一）組織管理的有效性

企業(yè)作為一個(gè)整體的框架，勢(shì)必要有搭建框架的各個(gè)組織體系。企業(yè)管理者經(jīng)過探討，對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配，促使各個(gè)部門共同完成任務(wù)。在企業(yè)整體框架之下，各個(gè)部門和部門內(nèi)員工按照自身不同的職責(zé)權(quán)限，完成各自的任務(wù)。但不管是哪個(gè)員工還是哪個(gè)部門，都在這個(gè)整體框架中努力，都是為著共同的目標(biāo)任務(wù)前進(jìn)。整體框架的組織細(xì)分取決于企業(yè)的規(guī)模大小，規(guī)模越大組織層級(jí)越多。各個(gè)層級(jí)都要明確自身的職責(zé)，不斷加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，擰成一股繩，共同發(fā)力，早日實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（二）集權(quán)管理的雙面性

集權(quán)式管理是企業(yè)總公司或者集團(tuán)企業(yè)管理總部，對(duì)下設(shè)子公司和分公司的資金、收入和成本等施行集中管理。這里主要指的是針對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)直接由集團(tuán)總部控制和管理，下屬企業(yè)和分公司，只能按照總部決策必須予于無條件執(zhí)行。企業(yè)管理總部在執(zhí)行上采用集中核算模式，在互聯(lián)網(wǎng)金融高度發(fā)達(dá)的今天，依托網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理平臺(tái)，強(qiáng)化對(duì)下屬子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的管理和控制，有便于企業(yè)提升自身形象、防范分險(xiǎn)和加強(qiáng)制度的執(zhí)行力上大有好處。但任何事物都有其雙面性，公司管理制度亦是如此，有好的一面，同時(shí)也有其弊端。證券公司財(cái)務(wù)集中管理猶如一把“雙刃劍”，優(yōu)點(diǎn)在于公司管理總部權(quán)限的上收，對(duì)下屬部門的運(yùn)營(yíng)情況一清二楚，便于對(duì)下屬部門的掌控。缺點(diǎn)就是權(quán)限過于集中，無法聽取各部門的廣泛意見，對(duì)制度和政策容易形成一刀切，缺乏一定的彈性和靈活度。

二、證券公司財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)

（一）有利于企業(yè)獲得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)利益最大化

證券公司通過不斷完善財(cái)務(wù)集中管理模式，財(cái)務(wù)管理體制一體化，使得財(cái)務(wù)管理職能得到有效的發(fā)揮，大大提高了下屬各部門之間協(xié)同一致性。在規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)信息溝通和提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量方面獲得更多的優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，由公司總部統(tǒng)一調(diào)配和籌劃資金的使用，有利于公司資金的合理化使用，最大程度上盤活公司存量資金，提高公司的短期償債能力。把公司的現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源進(jìn)行最大程度的歸集，使得資金緊張的下屬部門得到有效補(bǔ)充，更好地把握各種發(fā)展機(jī)遇，也無形間對(duì)資金剩余部門形成了有效的管控，保證每一分錢都花在實(shí)處，提高了防范各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)了公司資源的規(guī)模效應(yīng)。

（二）有利于證券公司不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)集中管理模式的推行有效地完成了人、財(cái)，物的高度集中統(tǒng)一。目前國(guó)內(nèi)證券公司在近幾年隨著監(jiān)管層面的放開，規(guī)模都越來越大，其中上市的大型證券公司已達(dá)近50家。證券公司都按自己的經(jīng)營(yíng)模式分層次經(jīng)營(yíng)，管理總部將目標(biāo)下分給下屬部門，下屬部門對(duì)總部的下分目標(biāo)分別經(jīng)營(yíng)，有力地促進(jìn)了管理部門的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使得經(jīng)營(yíng)決策有效的執(zhí)行，上下履行職責(zé)一致，有效地降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本。證券公司通過高度統(tǒng)一的資源分配，提高了資金的使用率和安全性，降低了運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)了公司各部門的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

（三）有利于統(tǒng)一公司的內(nèi)部信息

證券公司通過財(cái)務(wù)的集中統(tǒng)一管理，有便于自上而下制定一系列財(cái)務(wù)管理制度，這就要求全體財(cái)務(wù)人員都要按照一定的準(zhǔn)則工作，不斷強(qiáng)化制度的執(zhí)行力和貫徹力，使得證券公司的財(cái)務(wù)核算工作得到進(jìn)一步規(guī)范。同時(shí)，通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)加工和整理，形成系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)信息，并借助公司自身搭建的信息管理平臺(tái)，將準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息及時(shí)輸送給公司各個(gè)部門使用，確保了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一性，加強(qiáng)了各個(gè)部門之間的互動(dòng)和交流。通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，規(guī)范的會(huì)計(jì)核算政策，統(tǒng)一的內(nèi)部信息，造就形式上的分散核算，實(shí)質(zhì)上的內(nèi)部集中統(tǒng)一，從而達(dá)到?jīng)Q策準(zhǔn)確的目的。

（四）有利于證券公司財(cái)務(wù)監(jiān)管更加充分

在以前舊的分散財(cái)務(wù)體制下，無法形成統(tǒng)一、高效的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。證券公司下屬各個(gè)部門、各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)分開核算，各自的會(huì)計(jì)核算處理五花八門，大大增加了公司在財(cái)務(wù)監(jiān)管上的難度，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，在投入的人力和物力上使得證券公司管理層心力交瘁。在采用財(cái)務(wù)集中管理模式后，借助其管理平臺(tái)，節(jié)約了人力和物力的投入，使得財(cái)務(wù)的有效監(jiān)管成為可能，財(cái)務(wù)監(jiān)管變得更加科學(xué)和充分。

（五）有利于企業(yè)提升績(jī)效考核管理，加強(qiáng)管控

財(cái)務(wù)集中管理模式得以實(shí)現(xiàn)，有利于公司決策層獲得的財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠，而財(cái)務(wù)信息又是公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)寫照，這就便于總公司在對(duì)各直屬部門及分支機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)有據(jù)可查，用數(shù)據(jù)說話，避免了各種人為因素影響考核的結(jié)果，加強(qiáng)了管控，從而取得良好的效果。

三、目前證券公司財(cái)務(wù)集中管理存在的主要問題

當(dāng)前資本市場(chǎng)中各證券公司之間搶客戶爭(zhēng)市場(chǎng)的局面愈演愈烈，各證券公司對(duì)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)行了集中式管理。對(duì)財(cái)務(wù)核算進(jìn)行了系統(tǒng)性的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了客戶結(jié)算資金集中清算和管理。并以同一行業(yè)監(jiān)管部門下的營(yíng)業(yè)部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算。區(qū)域財(cái)務(wù)核算人員數(shù)量由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理總部核定，財(cái)務(wù)經(jīng)理歸總部直管。營(yíng)業(yè)部按照監(jiān)管規(guī)定仍舊擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)賬套，對(duì)內(nèi)作為績(jī)效考核中心。該種管理模式雖然有著許多優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一系列的問題。

（一）財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性及監(jiān)督機(jī)制無法保障

財(cái)務(wù)人員集中后，核算中心會(huì)計(jì)崗和出納崗歸屬于區(qū)域分公司，其薪酬福利由區(qū)域分公司負(fù)責(zé)發(fā)放。核算中心會(huì)計(jì)和出納的考核由區(qū)域分公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)經(jīng)理則是由公司總部與區(qū)域分公司共同考核，但事實(shí)上財(cái)務(wù)經(jīng)理同時(shí)受總部財(cái)務(wù)部和分公司的雙重管理。核算中心財(cái)務(wù)人員在出現(xiàn)公司與分公司利益相背離、公司制度與分公司領(lǐng)導(dǎo)意愿相抵觸時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理受制于分公司及營(yíng)業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)獨(dú)立性得不到有效體現(xiàn)。在財(cái)務(wù)獨(dú)立性無法得到保障的前提下，財(cái)務(wù)監(jiān)督更是無從談起，監(jiān)督職能形同虛設(shè)，增加了區(qū)域分公司及營(yíng)業(yè)部相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。

（二）財(cái)務(wù)人員的管理職能不斷弱化

實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)人員不僅要承擔(dān)日常會(huì)計(jì)核算工作，還要應(yīng)付社保、監(jiān)管報(bào)表、稅務(wù)等的常規(guī)事務(wù)。財(cái)務(wù)人員雖然了解各營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)狀況，并將財(cái)務(wù)信息傳遞給營(yíng)業(yè)部，但其本身無法正常參與營(yíng)業(yè)部的管理，財(cái)務(wù)管理職能更無法正常履行，營(yíng)業(yè)部管理者也無法準(zhǔn)確根據(jù)財(cái)務(wù)信息制定相關(guān)政策，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理職能在對(duì)營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)支持上不斷弱化。目前證券公司為提高經(jīng)營(yíng)效益，不斷降低后臺(tái)管理人員成本，對(duì)財(cái)務(wù)核算中心的人員編制嚴(yán)格控制，多家營(yíng)業(yè)部才核定一名財(cái)務(wù)人員，使得核算中心人員越來越少，工作量越來越大，不僅對(duì)財(cái)務(wù)核算工作的質(zhì)量上增加難度，更是對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的不斷弱化，財(cái)務(wù)人員參與管理的權(quán)限減弱，財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)。

（三）財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量無法提升

隨著新設(shè)營(yíng)業(yè)部的審批權(quán)限放開，各證券公司為不斷提升市場(chǎng)占有率，在全國(guó)各地不斷開設(shè)營(yíng)業(yè)部，原先將經(jīng)營(yíng)思路定為區(qū)域型的券商也不斷向全國(guó)各區(qū)域發(fā)展。人員數(shù)量的不斷增加，財(cái)務(wù)管理部門無法與各個(gè)區(qū)域達(dá)到有效的溝通與交流，營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資源得不到精確地采集和分析，更無法對(duì)龐大的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)管。證券公司各營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)復(fù)雜多樣，缺乏一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在數(shù)據(jù)的整理和分析上，無法使用同一的方法進(jìn)行比較，數(shù)據(jù)利用率低下，使得財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量無法得到有效的提升。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)不一致

預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效能否有效達(dá)成的紐帶，實(shí)行有效的預(yù)算管理，可以提高公司管理水平，實(shí)現(xiàn)利益最大化。有效的財(cái)務(wù)預(yù)算是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要條件，有利于明確總部與營(yíng)業(yè)部之間各自的權(quán)力和義務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，有諸多因素使得預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)無法正常發(fā)揮作用，其主要表現(xiàn)有以下幾點(diǎn)。第一，主觀意識(shí)不足;企業(yè)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行程度要通過績(jī)效評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)，理清并了解兩者之間的關(guān)系、方法和方向，才能提升財(cái)務(wù)管理工作水平。第二，制度執(zhí)行力度不夠;財(cái)務(wù)預(yù)算制度的不健全導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)的執(zhí)行不徹底現(xiàn)象，使得績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，未能達(dá)到預(yù)期效果。第三，信息技術(shù)支持力度不夠;企業(yè)建立全面預(yù)算體系，應(yīng)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)，但證券公司的營(yíng)業(yè)部數(shù)量多，又呈現(xiàn)區(qū)域的分散性，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理平臺(tái)來提高信息技術(shù)水平，才能不斷發(fā)揮其作用。第四，績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失;要對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)性的分析，完善各個(gè)環(huán)節(jié)的主體工作，要與公司的預(yù)算管理、資金使用等環(huán)節(jié)相結(jié)合，加強(qiáng)評(píng)價(jià)和監(jiān)督作用。

四、優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的對(duì)策建議

（一）完善和規(guī)范財(cái)務(wù)集中管理制度

不斷完善和優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理制度，促使財(cái)務(wù)核算方法規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。證券公司在經(jīng)營(yíng)過程中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)各式各樣的新情況和新機(jī)遇，營(yíng)業(yè)部布局的區(qū)域性更加復(fù)雜，要根據(jù)隨時(shí)出現(xiàn)的各類新業(yè)務(wù)和發(fā)展機(jī)遇，及時(shí)完善公司各類財(cái)務(wù)管理制度。同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和部門間的制約機(jī)制，加強(qiáng)溝通和協(xié)作，確保會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量要求和公司財(cái)產(chǎn)的安全，不斷降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為公司的發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀?/p>

（二）保障核算中心財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性

核算中心財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部派遣的，要建立科學(xué)的績(jī)效考核管理辦法，公司總部財(cái)務(wù)部要綜合考慮，盡量擺脫下屬機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理權(quán)限上的束縛。核算中心其他財(cái)務(wù)人員應(yīng)著重考核其財(cái)務(wù)本職工作上的內(nèi)容，減少與營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)層面的結(jié)合。同時(shí)增加財(cái)務(wù)人員在參與分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)層面的管理權(quán)限，財(cái)務(wù)人員更多地參與營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理，保持其業(yè)務(wù)上的獨(dú)立性，充分發(fā)揮監(jiān)督管理的職能。

（三）制定和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督管理辦法

為確保分支機(jī)構(gòu)的穩(wěn)健運(yùn)行，同時(shí)確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的快速完成，不斷完善和優(yōu)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，形成全方位無死角的財(cái)務(wù)監(jiān)督和檢查機(jī)制，有效的保障了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)行和順利完成。監(jiān)督管理辦法要與財(cái)務(wù)核算和管理體制相適應(yīng)，促使財(cái)務(wù)人員即要扮演財(cái)務(wù)工作者的角色，也要起到監(jiān)督管理和防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，將公司制度落實(shí)到實(shí)處，為公司把持好風(fēng)險(xiǎn)的第一道關(guān)口。

（四）利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提升財(cái)務(wù)管理能力

在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，各證券公司的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)處理都在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上完成。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，向各個(gè)部門共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡最大可能使用公司財(cái)務(wù)資源，避免和化解各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。財(cái)務(wù)人員根據(jù)自身的業(yè)務(wù)判斷和管理能力，參與到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中，利用手中詳盡的財(cái)務(wù)信息，發(fā)表自己專業(yè)性的見解，為相關(guān)管理者提供參考，不斷提升財(cái)務(wù)管理能力。

（五）優(yōu)化和完善全面預(yù)算管理

完善的預(yù)算管理貫穿于公司發(fā)展的始終，預(yù)算管理與績(jī)效管理相互結(jié)合、全面掛鉤。證券公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效落地，制定適合自身發(fā)展的預(yù)算管理體制。首先，建立全員預(yù)算管理系統(tǒng)。按照具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)編制預(yù)算，并下發(fā)到下屬各分支機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)確地說，詳細(xì)到每個(gè)人，全員參與，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源進(jìn)行有效配置，確保預(yù)算的科學(xué)性和實(shí)用性。其次，預(yù)算的實(shí)施過程及考核的強(qiáng)化。預(yù)算作為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，細(xì)化到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)體系中。預(yù)算的開展要做到以下兩點(diǎn)。第一，制定和調(diào)整;公司全面預(yù)算要把每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)反映出來，將公司總部和各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)結(jié)合季度和月度的績(jī)效考核相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)分層次分解和不斷細(xì)化，達(dá)成全面預(yù)算目標(biāo)。第二，分析和獎(jiǎng)懲;將預(yù)算納入績(jī)效考核體系，加強(qiáng)預(yù)算的監(jiān)督、檢查和懲處力度，和公司年度考核全面掛鉤，提升實(shí)施過程的主動(dòng)性，使預(yù)算深入人心，主動(dòng)了解公司及分支機(jī)構(gòu)的年度計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，提升公司的管理水平。

五、結(jié)束語(yǔ)

證券公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式是適合現(xiàn)階段證券公司不斷發(fā)展的管理模式，該模式的有效運(yùn)用和不斷完善，能不斷提升證券公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，保障內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的持續(xù)穩(wěn)定，是企業(yè)發(fā)展的根本。企業(yè)應(yīng)不斷完善財(cái)務(wù)集中管理體制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，確實(shí)貫徹到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)過程中去，深入到每個(gè)部門和每個(gè)員工中，使公司在整個(gè)資本市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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