張露

摘? 要：在經(jīng)濟(jì)全球一體化背景下，我國(guó)很多企業(yè)都通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)拓展市場(chǎng)份額的目的，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，需要很多高級(jí)人才的共同努力，而并購(gòu)的成功與否，與企業(yè)高級(jí)管理人才的任免也有非常重要的關(guān)系，因此在跨國(guó)并購(gòu)中，應(yīng)重視人力資源管理的作用。本文主要結(jié)合跨國(guó)并購(gòu)的概念和類型，面對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源的整合問題進(jìn)行分析，并提出有效的整合措施。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);人力資源;措施分析

1跨國(guó)并購(gòu)概念及類型

1.1跨國(guó)并購(gòu)的概念

跨國(guó)并購(gòu)是一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，通過將一些外企使得股權(quán)甚至資產(chǎn)購(gòu)買下來，形成對(duì)外企經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際控制的行為，通過并購(gòu)可以幫助企業(yè)控制國(guó)外企業(yè)，也是并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資本輸出的重要方式。并購(gòu)企業(yè)的支付手段一般有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購(gòu)四種方式，不同支付方式會(huì)來帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。支付方式通常受到流動(dòng)性、控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)、融資成本等變動(dòng)的影響?？鐕?guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)以上（包括兩個(gè)）國(guó)家的企業(yè)，由于國(guó)與國(guó)之間的政治制度、經(jīng)濟(jì)制度不同，導(dǎo)致了不同國(guó)家之間會(huì)計(jì)準(zhǔn)則也不相同，把國(guó)際會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接到不同的國(guó)家，是并購(gòu)企業(yè)需要解決的主要問題。

1.2跨國(guó)并購(gòu)的類型

（1）按行業(yè)關(guān)系，跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)分為橫向、縱向以及混合模式。橫向并購(gòu)是指兩個(gè)或者以上的國(guó)家企業(yè)，其銷售產(chǎn)品或者生產(chǎn)的產(chǎn)品相似，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而進(jìn)行并購(gòu)的情況。在這種并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)具有較為相似的背景和經(jīng)歷，從而為企業(yè)的整合提供了方便，是跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常采用的一種方式?？v向并購(gòu)是指兩個(gè)或以上國(guó)家企業(yè)，生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，但處于不同的生產(chǎn)階段，為了使得材料的供應(yīng)來源擴(kuò)大，或是進(jìn)行銷售渠道的拓展，從而進(jìn)行并購(gòu)。（2）安接觸來看分為直接并購(gòu)和簡(jiǎn)潔并購(gòu)兩種。并購(gòu)企業(yè)可以向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，目標(biāo)企業(yè)也可以將被并購(gòu)企業(yè)提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)要求，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移是直接并購(gòu)。并購(gòu)企業(yè)可以通過證券市場(chǎng)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股票實(shí)現(xiàn)間接并購(gòu)。間接并購(gòu)?fù)鶗?huì)受兩方或兩方以上所在國(guó)家法律法規(guī)的制約，成功概率相對(duì)較低。

2企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合問題

2.1企業(yè)文化沖突

企業(yè)文化可以激發(fā)員工的歸屬感，激勵(lì)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增加員工的責(zé)任感，不同企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展越大，其內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè)越為重要。企業(yè)文化在企業(yè)運(yùn)行過程中，可以向外界展示企業(yè)的形象，在內(nèi)部可以激發(fā)員工的歸屬感和責(zé)任感。在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)后，不同國(guó)家的員工往往會(huì)產(chǎn)生先入為主的該那邊，將自己原本企業(yè)文化、民族文化作為正統(tǒng)文化，從而形成一套價(jià)值模式，遇到問題的時(shí)候可能存在不同的看法，可能會(huì)出現(xiàn)不同的反應(yīng)，甚至對(duì)自身的文化還會(huì)產(chǎn)生優(yōu)越感，對(duì)其他的文化會(huì)產(chǎn)生批判、職責(zé)的行為。而這所產(chǎn)生的便是價(jià)值認(rèn)同的沖突。一個(gè)企業(yè)之內(nèi)，員工間的價(jià)值觀無法做到真正求同存異，而是各執(zhí)己見，互不相讓。這樣的情形用古語來講就是“道不同不相為謀”。員工對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的新組織的歸屬感大大降低，這可導(dǎo)致員工心理契約的違背甚至破裂，最終出現(xiàn)員工離職的問題。

2.2人才流失問題

在企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)實(shí)施之后，無論是被并購(gòu)企業(yè)，還是并購(gòu)企業(yè)，都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的心理壓力。員工會(huì)擔(dān)心在企業(yè)并購(gòu)之后崗位的變動(dòng)，人員的變動(dòng)問題，因此對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后自身的角色產(chǎn)生迷茫。比如一些高層管理人員就會(huì)因?yàn)椴①?gòu)可能引發(fā)現(xiàn)有權(quán)力地位的改變而產(chǎn)生害怕與不安全情緒;其次，就是個(gè)人報(bào)酬薪資的變化，原有報(bào)酬的降低毫無疑問會(huì)很大程度上誘發(fā)員工心理契約違背。因此，一旦企業(yè)并購(gòu)下的人力資源整合不到位，可能會(huì)使人才流失，甚至出現(xiàn)負(fù)面效果，使人才流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，這對(duì)并購(gòu)企業(yè)來說是非常不利的。因?yàn)槿绻麤]有了優(yōu)秀的人才，再好的企業(yè)也會(huì)慢慢垮掉。

2.3并購(gòu)計(jì)劃不足

企業(yè)并購(gòu)失敗一般主要是因?yàn)檗D(zhuǎn)化缺口和交易缺口的原因。交易缺口可以通過談判來彌補(bǔ)嗎，而轉(zhuǎn)化缺口需要在并購(gòu)過程中，通過整合戰(zhàn)略來進(jìn)行彌補(bǔ)。很多企業(yè)在并購(gòu)過程中，經(jīng)常會(huì)加工更多的精力放在交易缺口中，對(duì)于轉(zhuǎn)化缺口有所忽視，也使得企業(yè)對(duì)人力資源的重要性有所忽視。從而導(dǎo)致一種較為常見的并購(gòu)模式，就是將并購(gòu)和整合作為兩部分內(nèi)容，在簽訂并購(gòu)協(xié)議以后，并購(gòu)過程即為終止，此時(shí)才開始整合過程。這種模式雖然看起來較為合理，但是大部分情況都是由于人力資源整合太晚，同時(shí)也缺少較為完善的計(jì)劃，使整個(gè)整合過程當(dāng)中具有較大的盲目性和隨意性，容易使整個(gè)整合過程偏離正確軌道和方向，從而造成企業(yè)并購(gòu)失敗。

2.4內(nèi)部溝通問題

企業(yè)在并購(gòu)過程中如果不能與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行良好的溝通與交流，打消員工的疑慮，消除員工的心理障礙，就會(huì)使得被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生心理上的焦慮。如果員工對(duì)于自身的崗位是否變動(dòng)，薪水是否變化等關(guān)乎自身切身利益的內(nèi)容不知道，對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)就會(huì)產(chǎn)生抗拒，也會(huì)對(duì)企業(yè)的高層管理失去信息，對(duì)于企業(yè)今后的管理會(huì)產(chǎn)生不利。如果管理層的信譽(yù)度一旦降低，那么員工就會(huì)提高自我保護(hù)意識(shí)，造成每個(gè)員工都想得到更多的信息，但是卻不愿意把自身所了解的真實(shí)準(zhǔn)確的信息傳遞給其他人，這樣就會(huì)導(dǎo)致溝通越來越困難，還會(huì)流傳出主動(dòng)虛假信息。在這樣的情況下，被并購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)于并購(gòu)方管理層的正式說法，也會(huì)產(chǎn)生諸多懷疑。

3跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合措施

3.1通過文化培訓(xùn)重塑企業(yè)文化

國(guó)外企業(yè)與國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化方面存在著較大的差異，在企業(yè)并購(gòu)過程中，這種文化方面的沖突會(huì)更加明顯。因此，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行文化整合，成為并購(gòu)后非常重要的工作。首先，需要保留被并購(gòu)企業(yè)本土文化，保留原本的中層管理團(tuán)隊(duì)和員工，使得公司的運(yùn)營(yíng)體系可以保持穩(wěn)定。還應(yīng)尊重企業(yè)文化，派遣國(guó)內(nèi)的員工學(xué)習(xí)企業(yè)的文化和管理體系，雙方就管理以及文化等多方面進(jìn)行交流，消除文化隔閡，使得企業(yè)的文化可以重塑。其次，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，在進(jìn)行并購(gòu)后會(huì)遇到文化和傳統(tǒng)方面的差異，因此應(yīng)盡量減少文化沖突帶來的負(fù)面影響，快速實(shí)現(xiàn)文化整合。在實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)夠，一方面應(yīng)尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕推髽I(yè)文化，文化的融化是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過程，因此應(yīng)對(duì)原有企業(yè)的文化進(jìn)行保留，使得企業(yè)文化的阻礙可以得到降低。另一方面，應(yīng)不斷加強(qiáng)交流和學(xué)習(xí)。最后，應(yīng)重視對(duì)并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)、人才進(jìn)行吸收，不能通過一刀切的方式，對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行豆丁，這樣會(huì)導(dǎo)致原企業(yè)員工的抵觸，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化整合不利。應(yīng)保留原企業(yè)的精華，去其糟粕，使得員工可以迅速融入到新企業(yè)中，增強(qiáng)員工的文化認(rèn)同感。

3.2合理制定人力資源規(guī)劃

（1）重視人力資源隊(duì)伍的穩(wěn)定。在跨國(guó)并購(gòu)后，對(duì)于人力資源的整合是非常重要的。在海外并購(gòu)中很多企業(yè)并購(gòu)的最終目的，都是要獲取人才、先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)對(duì)方的管理經(jīng)驗(yàn)。因此，應(yīng)保持人力資源的穩(wěn)定性，才能使得企業(yè)的核心基礎(chǔ)保留下來，重視企業(yè)技術(shù)和人才的保留，對(duì)企業(yè)后期的發(fā)展有著非常重要的作用于。（2）明確員工的目標(biāo)和自身的定位。在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)過程中，對(duì)并購(gòu)夠保留的員工應(yīng)加強(qiáng)交流，使得員工的職業(yè)發(fā)展可以得到優(yōu)化，為員工提供更廣闊的發(fā)展平臺(tái)。并購(gòu)?fù)瓿珊鬄閱T工提供明確的發(fā)展思路，使得員工的恐慌情緒可以得到消除，使得原本的員工隊(duì)伍更加穩(wěn)定。（3）通過有效的溝通，使得員工對(duì)企業(yè)更加信任。通過合理的溝通，使得員工的不確定感可以得到緩解。在并購(gòu)夠，原有員工和團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)保留，并制定有效的溝通交流活動(dòng)，加強(qiáng)彼此信任，實(shí)現(xiàn)人力資源的穩(wěn)定性。

3.3有效進(jìn)行薪酬與績(jī)效整合

3.3.1薪酬整合策略

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，薪酬是非常重要的支出，在與員工代表反復(fù)談判后，應(yīng)明確薪酬制度原則。保持“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則。首先，建立公平的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，做到責(zé)任到人，使得各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)都可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。通過民主的方式，保持基本的價(jià)值準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，保證員工考核的公平公正。其次，形成合理化、公平的激勵(lì)機(jī)制與分配體系。以兼顧公平、效率至上的分配理念為指導(dǎo)思想，基于此構(gòu)建與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展及經(jīng)營(yíng)實(shí)際相符的收入、工資報(bào)酬制度與政策，對(duì)報(bào)酬管理進(jìn)行規(guī)范，建立集津貼、獎(jiǎng)金與基本工資等各類因素于一體的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制與價(jià)值分配機(jī)制，推動(dòng)公司的可持續(xù)發(fā)展。在完成調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工薪酬構(gòu)建包括項(xiàng)目、崗位、通訊、交通補(bǔ)貼，以及薪等、職級(jí)、崗位基本工資等。

3.3.2績(jī)效整合策略

從績(jī)效管理方面，在落實(shí)工作目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核過程中，應(yīng)通過收集收據(jù)信息，加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。其包括如下部分：編制績(jī)效方案，明確績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn);指導(dǎo)做好平時(shí)與定期績(jī)效考核工作;開展最終績(jī)效考評(píng)，基于上對(duì)個(gè)人回報(bào)予以明確。在對(duì)比基礎(chǔ)上，在整合績(jī)效考核工作過程中，融入了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。和以往的績(jī)效考核法進(jìn)行對(duì)比，該方法并非純粹的績(jī)效考核工具，其有著很強(qiáng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)性。該方法并非只是對(duì)員工或者某團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，其精髓在于，對(duì)所有員工現(xiàn)階段的核心任務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)提醒。

3.4建立暢通的溝通渠道

（1）制定詳細(xì)的溝通計(jì)劃。在溝通計(jì)劃制定過程中，要先設(shè)置非正式交流模塊，可以有效的提升溝通效率。在企業(yè)被并購(gòu)后，管理人員可以與被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行非正式溝通，在此之后在進(jìn)行正是溝通內(nèi)容，可以有效的提升溝通效率。在正式溝通過程中，可以通過啟發(fā)性的故事，引起員工的思考。溝通計(jì)劃分為確認(rèn)溝通時(shí)機(jī)、確定溝通內(nèi)容、確定溝通對(duì)象、選擇溝通方式四個(gè)方面。（2）確定溝通方式，在實(shí)際溝通中，其一，可以通過面對(duì)面會(huì)議交流的方式，這是最直接的溝通方式，可以讓所有的員工都同時(shí)獲得消息，并就自身的疑問發(fā)表看法，及時(shí)解決問題，消除相互間的猜疑。會(huì)議交流的時(shí)候應(yīng)安排專門的記錄人員，沒有到場(chǎng)的員工，也應(yīng)及時(shí)得到會(huì)議信息。其二，面對(duì)面交流是最有效的溝通方式。從跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部員工視角來說，在進(jìn)行溝通交流時(shí)尤其是涉及隱私等特別問題溝通時(shí)，采取面對(duì)面特別是一對(duì)一交流方式最為有效。需要結(jié)合具體情況選擇，再者，采取一對(duì)一溝通方式對(duì)深入了解員工的真實(shí)心聲更為有利，便于能及時(shí)解決在溝通交流過程中所發(fā)現(xiàn)的問題。其三，視頻會(huì)議、交流會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)交流方式等也是可行且有效的溝通方法。如并購(gòu)雙方相互之間的距離較遠(yuǎn)，或者沒有生活在同一個(gè)城市，可以采取視頻會(huì)議、交流會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)交流方式等進(jìn)行。跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)本次并購(gòu)行為是跨地區(qū)進(jìn)行，為此在與員工進(jìn)行溝通交流時(shí)，采取電話會(huì)議、視頻會(huì)議的概率較大。涉及對(duì)備案要求不高的紙資文件，則可通過傳真與郵件形式來實(shí)現(xiàn)溝通。

3.5采取措施減少人員流失

3.5.1填補(bǔ)員工心理缺失

在跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源部門以及決策層都明白，企業(yè)與員工之間形成了有形的合同與無形的契約。這種隱形的心理契約與勞動(dòng)合同相同，可以對(duì)員工的工作狀態(tài)以及態(tài)度產(chǎn)生影響。在并購(gòu)過程中如果員工對(duì)于企業(yè)存在不滿，會(huì)影響員工的心理，影響員工的工作態(tài)度。人力資源部與管理層的看法是，一方面需千方百計(jì)對(duì)員工心理層面的缺失填補(bǔ)，另一方面需把握好主要矛盾問題，即將關(guān)鍵員工保留下來。完成并購(gòu)進(jìn)行整合時(shí)，公司確定了“工作不斷，人也不亂”的基本原則，將合適任務(wù)分別給各員工與各部門，確保企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有序。此外，對(duì)員工在個(gè)人空間、時(shí)長(zhǎng)、工作強(qiáng)度及精神壓力等方面需求進(jìn)行系統(tǒng)分析，在家庭生活咨詢、心理輔導(dǎo)與職業(yè)生涯規(guī)劃等方面提供專業(yè)輔導(dǎo)。

3.5.2加強(qiáng)溝通管理層

管理層應(yīng)在私下與被裁員工進(jìn)行交流，使員工可以明確被裁的理由，理解企業(yè)的行為，企業(yè)在此之前是做過努力的，被裁也是迫不得已。同時(shí)，在進(jìn)行溝通時(shí)，管理層的態(tài)度不可太強(qiáng)硬，對(duì)言行舉止慎重，盡可能讓員工諒解。從被裁員工角度看，一個(gè)較好地選擇，就是進(jìn)行公開致歉。對(duì)被裁判對(duì)象予以明確時(shí)，管理層需確保透明、做到公平，讓員工信任公司。

3.5.3裁員程序透明

在對(duì)外發(fā)布的裁員公告中應(yīng)將裁員原因說清楚，明確裁員標(biāo)準(zhǔn)和裁員原則等。與此同時(shí)，管理層將公司發(fā)展前景與員工一起分享，進(jìn)一步提振員工對(duì)企業(yè)今后發(fā)展的信心。若是由于人員富余而進(jìn)行裁員，則企業(yè)在完成裁員工作后，需結(jié)合實(shí)際調(diào)整崗位職責(zé)，讓所有員工都擁有一致、飽滿的工作狀態(tài)。

結(jié)束語

總之，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展過程中，企業(yè)也在不斷壯大，一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)會(huì)通過并購(gòu)的方式提升自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，我國(guó)對(duì)外貿(mào)易越來越頻繁，國(guó)際合作越來越多，具有了跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)力。我國(guó)企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外的形式，找到適合自身發(fā)展的路線，在跨國(guó)并購(gòu)中，重視人力資源的整合，提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

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