鄭國(guó)松

摘要：上市公司對(duì)我國(guó)金融、經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有十分重要的作用，在經(jīng)濟(jì)全球化形勢(shì)下，上市公司更應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)重視，以優(yōu)化我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，持續(xù)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長(zhǎng)，而在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，占據(jù)主要地位的資金管理成為重中之重。因此，如何加強(qiáng)資金管理已成為上市公司改革重點(diǎn)任務(wù)。本文通過對(duì)上市公司資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究，提出上市公司資金管理中存在的問題，并在文中給出相應(yīng)的解決措施，為上市公司改善資金管理現(xiàn)狀提供思路和建議。

關(guān)鍵詞：上市公司;資金管理;預(yù)算管理;監(jiān)管機(jī)制

資金是上市公司持續(xù)運(yùn)行發(fā)展的命脈，科學(xué)有效的資金管理能夠提升資金使用效率，不僅能為公司帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，也能在成本管控方面起到一定的促進(jìn)作用。隨著上市公司業(yè)務(wù)的不斷開展，傳統(tǒng)資金管理模式已不適用于當(dāng)下公司的發(fā)展，目前不少上市公司存在資金管理意識(shí)較為淡薄、資金預(yù)算管理體系不夠完善、資金管理溝通不夠到位、資金監(jiān)管機(jī)制不夠健全等問題，上市公司應(yīng)主動(dòng)積極分析產(chǎn)生這些問題的原因，嚴(yán)肅對(duì)待以上問題，探索出解決上述問題的有效措施，疏通資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步為上市公司的平流緩進(jìn)提供強(qiáng)有力的支撐。

一、上市公司強(qiáng)化資金管理的意義

上市公司作為股份有限公司，其金融和經(jīng)濟(jì)管理體系都較為完善，對(duì)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃也較為合理，但在競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈的市場(chǎng)背景下，上市公司要想在“十四五”開局之年獲得發(fā)展先機(jī)，就必須持續(xù)加強(qiáng)對(duì)資金的管理。上市公司加強(qiáng)資金管理，不僅有利于上市公司強(qiáng)化全面預(yù)算管理，將成本控制在合理范圍內(nèi)，提升公司利潤(rùn)空間;還有利于上市公司提升資金管理水平，優(yōu)化資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本;更有利于上市公司優(yōu)化內(nèi)部管理水平，完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、上市公司資金管理中存在的問題

（一）資金管理意識(shí)較為淡薄

傳統(tǒng)資金管理模式是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告期末結(jié)余資金，規(guī)劃和安排上市公司在未來經(jīng)營(yíng)管理過程中所需的資金數(shù)量。但是，隨著上市公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司財(cái)務(wù)內(nèi)容逐漸增多，所需的資金數(shù)量也在不斷變化，傳統(tǒng)資金管理模式難以適應(yīng)目前資金管理的發(fā)展，上市公司資金管理模式亟需作出改進(jìn)。然而，由于多數(shù)上市公司對(duì)資金管理意識(shí)較為淡薄，管理者及企業(yè)內(nèi)部一致認(rèn)為，資金管理是財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門相關(guān)性不高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行資金管理過程中，不能對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，資金使用效率被降低[1]。另外，上市公司資金管理意識(shí)淡薄，使得資金在管理過程中不受重視，財(cái)務(wù)人員關(guān)于資金管理的培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門缺少資金管理高質(zhì)量復(fù)合型人才，資金規(guī)劃和使用得不到有效保障。

（二）資金預(yù)算管理體系尚未完善

上市公司的資金管理活動(dòng)與健全完善的資金預(yù)算管理體系息息相關(guān)，預(yù)算管理體系越完善，公司資金越有規(guī)劃，越能充分利用資金使用效率，為上市公司增加更多經(jīng)濟(jì)效益。但是，在實(shí)際情況中，部分上市公司的資金預(yù)算管理體系還不夠完善，主要存在以下幾方面問題：①一些上市公司的各部門認(rèn)為資金預(yù)算管理目標(biāo)就是執(zhí)行公司所下發(fā)的文件，致使各部門在制定資金預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，僅在實(shí)現(xiàn)部門利益的基礎(chǔ)上完成預(yù)算管理目標(biāo)，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、整體利益相脫節(jié);②一些上市公司在編制預(yù)算方案的過程中，將方案重點(diǎn)置于完成預(yù)算管理目標(biāo)上，沒有與公司內(nèi)部預(yù)算管理實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致所編制的預(yù)算方案實(shí)用性和適用性不高，對(duì)資金情況的統(tǒng)籌安排不到位，容易使公司資金失衡，在面對(duì)大額資金支付時(shí)，支付能力下降，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);③部分上市公司的資金預(yù)算管理指標(biāo)設(shè)置不全，無法全面反映預(yù)算資金的使用情況，亦無法作為下一年度編制預(yù)算方案的參考依據(jù)，上市公司需根據(jù)本公司資金預(yù)算的現(xiàn)實(shí)情況制定科學(xué)有效、全面系統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)。

（三）資金管理溝通不到位

在上市公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制中，資金管理既有集中管理，也有資金分散管理。這兩種管理方式可能導(dǎo)致資金過于集中或過于分散，使得資金難以得到有效管理，無法給上市公司帶來更多效益。在這種過于集中或過于分散的資金管理模式下，部分上市公司與各部門及各部門之間溝通交流不及時(shí)，導(dǎo)致部門出現(xiàn)資金寬?；蚓o缺現(xiàn)象，尤其是采用資金分散管理模式的上市公司，溝通不及時(shí)會(huì)導(dǎo)致一些部門在做投資決策時(shí)較為隨意，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，職能部門與子公司之間、子公司與子公司之間溝通不暢，也是導(dǎo)致資金無法得到有效管理的重要因素。由于上市公司業(yè)務(wù)主體設(shè)置較多，在日常資金活動(dòng)中相互之間的溝通壁壘較大，如果缺少有效及時(shí)的溝通交流，將難以與整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形成協(xié)同，對(duì)資金管理會(huì)產(chǎn)生重大不利影響[2]。

（四）資金監(jiān)管機(jī)制不健全

目前，多數(shù)上市公司都已建立了資金監(jiān)管機(jī)制，但是在具體實(shí)施過程中還存在一些不足。由于監(jiān)管部門的忽視，部分上市公司對(duì)于資金審批沒有全面的流程規(guī)定，所需審批手續(xù)也沒有確切說明，致使其他部門提交的審批材料內(nèi)容不一，甚至有虛假信息。還有一些上市公司的監(jiān)管機(jī)制中缺少資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，當(dāng)資金所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，監(jiān)管部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金漏洞，致使資金風(fēng)險(xiǎn)上升。另外，部分上市公司監(jiān)管部門對(duì)于資金管理的考核較為松散，致使資金管理制度執(zhí)行力不足，對(duì)公司發(fā)展起到阻礙作用。

（五）資金集中管理程度不足

隨著上市公司規(guī)模體量的不斷擴(kuò)大，公司由原先的傳統(tǒng)的管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化管理模式，數(shù)量眾多的子公司使得上市公司的資金管理工作難度直線上升，為了提高資金管理水平，上市公司需要通過有效手段來加強(qiáng)資金集中管理，但是在實(shí)際工作中遇到了一些問題。第一，部分上市公司的管理層由于傳統(tǒng)資金管理觀念的影響，認(rèn)為依然按照原先公司管理模式來管理資金是可行的，沒有認(rèn)識(shí)資金集中管理對(duì)于資金安全和資金使用的重要性，因而不愿在資金集中管理工作上投入時(shí)間精力，導(dǎo)致該工作無法落實(shí);第二，一些上市公司雖然開始著手進(jìn)行資金集中管理工作，但是由于沒有建立資金集中管理機(jī)構(gòu)，執(zhí)行工作在缺乏專業(yè)機(jī)構(gòu)支持的情況下，很難高效推進(jìn);第三，一些上市公司在前期工作當(dāng)中，沒有將所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入到公司賬戶體系當(dāng)中，也就無法實(shí)現(xiàn)對(duì)所有子公司賬戶資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，難以保障資金安全合理使用。

（六）資金周轉(zhuǎn)率較低

資金周轉(zhuǎn)速度的快慢意味著上市公司資金鏈的安全穩(wěn)定，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度降低的情況，就有可能出現(xiàn)資金鏈不穩(wěn)定甚至斷裂的危險(xiǎn)，給公司穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)帶來巨大威脅。但是目前由于一些上市公司的錯(cuò)誤措施，導(dǎo)致出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)效率降低的情況，具體表現(xiàn)在兩點(diǎn)：第一，一些上市公司在產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)之前，市場(chǎng)調(diào)研準(zhǔn)備工作沒有做到位，沒有準(zhǔn)確判斷出預(yù)期市場(chǎng)需求的具體走向，因而產(chǎn)品銷售情況并不如預(yù)期計(jì)劃，導(dǎo)致產(chǎn)品成本無法高效率回收，進(jìn)而延長(zhǎng)了資金周轉(zhuǎn)時(shí)間;第二，一些上市公司在投資領(lǐng)域投入較多，在對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不足的情況下，盲目將資金投放到項(xiàng)目當(dāng)中，由于該投資項(xiàng)目并未在預(yù)期時(shí)間內(nèi)為公司帶來可觀收益，導(dǎo)致公司資金被套牢無法回流。

（七）融資成本居高不下

上市公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的過程中，由于資金量需求較大，就需要通過多種融資渠道來獲得資金，主要融資方式是通過向銀行等金融機(jī)構(gòu)借貸，但是該過程中存在融資成本過高的情況，可從三方面分析：第一，一些上市公司過于依靠自身資源來獲得融資資金，比如將公司固定資產(chǎn)的留存收益和折舊轉(zhuǎn)化為投資資金，雖然能夠起到一定作用，但是效率太低，并且還可能導(dǎo)致公司資源的嚴(yán)重浪費(fèi)和損耗;第二，一些上市公司在進(jìn)行外部融資時(shí)，過于依賴單一的融資渠道，使得公司較難在較短的時(shí)間內(nèi)獲得符合需求的資金數(shù)量，造成資金鏈的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，威脅公司的健康穩(wěn)定運(yùn)營(yíng);第三，上市公司融資成本由多項(xiàng)內(nèi)容組成，包括利息、擔(dān)保費(fèi)用以及抵押物評(píng)估費(fèi)用，因此上市公司獲得的實(shí)際貸款數(shù)額為理論數(shù)額減去以上費(fèi)用的差額，其中抵押物評(píng)估費(fèi)用價(jià)格稍高。

三、上市公司改善資金管理現(xiàn)狀的措施

（一）強(qiáng)化資金管理意識(shí)

在上市公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，資金管理已成為助力公司可持續(xù)發(fā)展的重要樞紐，各上市公司管理者應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)，意識(shí)到資金管理對(duì)公司發(fā)展的重要程度，并通過參加各類財(cái)務(wù)交流會(huì)深化資金管理知識(shí)，將所了解并掌握的知識(shí)應(yīng)用到公司資金管理中，促進(jìn)公司資金管理體系不斷完善。同時(shí)，上市公司管理者還應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行資金管理內(nèi)容的宣貫，將強(qiáng)化資金管理的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)呈現(xiàn)在各個(gè)部門內(nèi)，促使各部門提升對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)，配合財(cái)務(wù)部門對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，增強(qiáng)資金的使用效率。另外，上市公司還需對(duì)財(cái)務(wù)人員定期開展資金管理培訓(xùn)和教育，以考試、知識(shí)競(jìng)賽的方式督促財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，并根據(jù)考試結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)和工作的積極性。最后，上市公司可通過提高績(jī)效比例、拓寬人員發(fā)展前景等方式，吸引高質(zhì)量復(fù)合型人才的加持，進(jìn)而建立優(yōu)良資金管理人員隊(duì)伍，為完善資金管理體系奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）完善資金預(yù)算管理體系

上市公司需根據(jù)資金預(yù)算管理的實(shí)際情況，采取以下措施完善資金預(yù)算管理體系。第一，上市公司在制定資金預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)與公司的整體利益相結(jié)合，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至各部門乃至每個(gè)人員，促使各部門或員工個(gè)人將部門利益和自身利益與公司整體利益相統(tǒng)一，以凝聚上市公司向心力;第二，一些上市公司還應(yīng)在編制預(yù)算方案時(shí)，以公司資金預(yù)算管理實(shí)際情況為基礎(chǔ)，制定切實(shí)可行的預(yù)算方案，增強(qiáng)預(yù)算方案的實(shí)用性和適用性，保證預(yù)算資金更好地被統(tǒng)籌安排，提升公司資金支付能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。同時(shí)，上市公司在編制預(yù)算方案時(shí)，應(yīng)綜合應(yīng)用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等預(yù)算編制方法，利用各種預(yù)算方法的優(yōu)勢(shì)編制科學(xué)合理的預(yù)算方案[3];第三，部分上市公司還應(yīng)增加本公司資金預(yù)算管理指標(biāo)，利用平衡計(jì)分法和關(guān)鍵指標(biāo)法，從財(cái)務(wù)角度、資金內(nèi)部控制角度、人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及客戶滿意度角度設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算指標(biāo)充分反映預(yù)算資金的使用情況。質(zhì)量較佳的預(yù)算指標(biāo)不僅能保證預(yù)算資金合理配置、規(guī)范使用，還能為下一年編制預(yù)算方案提供參考依據(jù)。

（三）加強(qiáng)資金管理溝通交流

為加強(qiáng)上市公司與各部門以及部門間關(guān)于資金管理的溝通交流，公司需利用現(xiàn)代化信息技術(shù)搭建信息共享交流平臺(tái)，打破各部門間交流壁壘，避免信息孤島現(xiàn)象。一方面，各部門可在平臺(tái)上填報(bào)使用資金的相關(guān)信息，以便于財(cái)務(wù)部門及時(shí)取得聯(lián)系，也使得公司更好地監(jiān)控資金使用動(dòng)態(tài)，避免出現(xiàn)資金使用不合理的現(xiàn)象。同時(shí)，各部門在填報(bào)資金信息時(shí)需提供真實(shí)有效的會(huì)計(jì)憑證或?qū)Ｓ冒l(fā)票等憑據(jù)，不得提供虛假信息，以防在公司與各部門或者部門間交流時(shí)出現(xiàn)失誤，對(duì)公司或部門決策造成干擾;另一方面，財(cái)務(wù)部門需在該平臺(tái)上與各部門進(jìn)行資金信息的溝通交流，按資金管理制度整合和分析每一筆資金信息，各部門在申請(qǐng)資金時(shí)，需在該平臺(tái)體檢資金使用計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門編制和出具資金使用報(bào)告，確保資金不被隨意使用，以保證上市公司在運(yùn)作中有充足的資金儲(chǔ)備。

（四）建立健全資金監(jiān)管機(jī)制

首先，監(jiān)管部門需充分發(fā)揮其監(jiān)督管理職能，定期對(duì)資金管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時(shí)提出資金管理制度中存在的不足之處，并出具監(jiān)督管理報(bào)告，為管理者修訂資金管理制度提供可靠意見。例如，在所提意見中應(yīng)注明資金管理制度需列出審批資金所需的具體材料，會(huì)計(jì)憑證、發(fā)票、審批申請(qǐng)書等，以完善審批流程，保證審批手續(xù)全面完整[4];其次，上市公司還需在監(jiān)管機(jī)制中建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，利用大數(shù)據(jù)信息技術(shù)挖掘潛在風(fēng)險(xiǎn)信息，當(dāng)資金所面臨的內(nèi)外環(huán)境改變時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制能及時(shí)發(fā)出報(bào)警信號(hào)，上市公司可根據(jù)報(bào)警信息制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，將風(fēng)險(xiǎn)掌握在可控范圍內(nèi)，降低公司因風(fēng)險(xiǎn)造成的損失;最后，上市公司還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)監(jiān)管部門資金管理的績(jī)效考核，并建立相應(yīng)獎(jiǎng)懲制度，以加大對(duì)資金管理制度的監(jiān)督程度，提升制度執(zhí)行效力。

（五）加強(qiáng)資金集中管理

加強(qiáng)上市公司資金集中管理工作，是公司提高資金管理水平和使用效率的核心關(guān)鍵，因此公司管理層要重視資金集中管理工作，可從三個(gè)方面著手進(jìn)行：第一，上市公司管理層需要轉(zhuǎn)變?cè)葌鹘y(tǒng)資金管理觀念，通過了解最新的資金管理知識(shí)內(nèi)容，從而對(duì)資金集中化管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并在后續(xù)資金管理工作中，將資金集中管理理念融入到實(shí)際工作當(dāng)中，為資金集中管理工作奠定良好的思想基礎(chǔ);第二，上市公司不僅需要做好文化思想工作，還需要從組織機(jī)構(gòu)上入手，利用機(jī)構(gòu)部門來推進(jìn)資金集中管理工作的進(jìn)行，設(shè)立資金集中管理責(zé)任中心，專門負(fù)責(zé)各下屬子公司的資金集中管理工作，確保各項(xiàng)規(guī)劃措施落實(shí)到位;第三，上市公司還需要借助信息技術(shù)，將公司下屬子公司所有銀行賬戶納入信息系統(tǒng)之中，實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司的資金流動(dòng)情況，確保資金安全、合法使用。

（六）提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率

提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，對(duì)于上市公司健康穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要，公司需要從三方面著手處理：第一，上市公司應(yīng)當(dāng)對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)分析，盡可能放大自身優(yōu)勢(shì)，規(guī)避或彌補(bǔ)自身劣勢(shì)，確認(rèn)當(dāng)前設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)容符合市場(chǎng)需求，并對(duì)市場(chǎng)需求變化有一定的客觀準(zhǔn)確預(yù)判，便于公司對(duì)生產(chǎn)策略和營(yíng)銷策略進(jìn)行合理調(diào)整，避免出現(xiàn)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品囤積的情況;第二，上市公司在進(jìn)行投融資活動(dòng)時(shí)，需要提前對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行分析，并做好針對(duì)性的防護(hù)措施，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在萌芽階段，避免造成資金鏈穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了不安全影響因素;第三，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，上市公司不應(yīng)當(dāng)只考慮眼前的短期經(jīng)濟(jì)利益，而是需要對(duì)市場(chǎng)變化的背后原因進(jìn)行深度分析，從而制定公司產(chǎn)品營(yíng)銷的最佳方案，降低公司的運(yùn)營(yíng)管理成本。

（七）降低融資成本

融資管理也是上市公司資金管理工作中的重要組成部分，降低融資成本能夠有效提升公司資金管理水平，并提高公司風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，公司需要從三方面著手進(jìn)行工作：第一，上市公司需要構(gòu)建科學(xué)合理的金融管理體系，推進(jìn)金融深化工作，從多個(gè)渠道完成融資工作，避免過于依賴單一融資方式，采用多渠道的融資方式，為公司融資建立安全保障;第二，上市公司還需要借助自身在市場(chǎng)中的品牌形象，與其他公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過多方合作來提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，進(jìn)而擴(kuò)寬融資渠道，降低融資成本，提高融資效率;第三，上市公司還需要建立多層次的擔(dān)保體系，上市公司要發(fā)揮地方經(jīng)濟(jì)政策的優(yōu)勢(shì)，通過當(dāng)?shù)夭块T的政策扶持來增大公司融資信用擔(dān)保等級(jí)，為貸款審核工作提供評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

總而言之，為使上市公司在可持續(xù)發(fā)展道路上始終有充足的資金儲(chǔ)備，加強(qiáng)資金管理，優(yōu)化資金管理過程已是上市公司保證良性運(yùn)轉(zhuǎn)的必然趨勢(shì)。各上市公司應(yīng)以資金管理現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，通過強(qiáng)化資金管理意識(shí)、完善資金管理體系、加強(qiáng)資金管理溝通交流和建立健全資金監(jiān)管機(jī)制等對(duì)策措施，對(duì)資金的流動(dòng)做到嚴(yán)格把控，提升資金管理水平，推動(dòng)上市公司在新的發(fā)展形勢(shì)下穩(wěn)健前行，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、持續(xù)健康發(fā)展添磚加瓦。

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