趙紅

摘要：信息技術水平的提高，使企業(yè)財務管理更加完善，并逐漸滲透到企業(yè)各項經營業(yè)務中。在企業(yè)經營管理中，采取財務共享中心模式，引導企業(yè)財務活動與業(yè)務活動的結合，促進財務轉型，發(fā)揮應有價值，給企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

關鍵詞：財務共享;企業(yè);業(yè)財融合

引言：隨著改革開放的成果不斷惠及社會各界，國家不斷完善和加強制度建設，使企業(yè)得以進一步發(fā)展，但同時也暴露出許多問題，內部財務管理體制不能完全適應企業(yè)發(fā)展的需要。在傳統(tǒng)的財務管理體制下，企業(yè)內部各部門未能有效銜接，導致工作效率低下，增加了經營成本[1]。在這種背景下，企業(yè)不斷尋求解決方案，積極引入了財務共享中心模式，以打破原有的財務管理模式，對促進業(yè)財融合具有重要作用，更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

1業(yè)財融合與財務共享中心模式概述

1.1業(yè)財融合

業(yè)財融合是企業(yè)開展財務管理工作是一種模式，主要是將企業(yè)中的財務管理工作與業(yè)務工作相互融合。對業(yè)財融合進行詳細闡述，則主要是指在企業(yè)日常工作中，負責業(yè)務活動的人員需要在第一時間將相關業(yè)務信息反饋給財務管理人員，財務人員可提供相關財務信息以及財務服務，從而對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置，同時對各項業(yè)務活動成本進行控制，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益最大化。在業(yè)財融合中，企業(yè)需要明確財務工作定位，為業(yè)務活動提供相關服務。此外財務人員還需要對企業(yè)業(yè)務活動所需的資金進行管理與核算，第一時間反饋重要信息，通過提供財務服務，從而推動業(yè)務活動有序開展。

1.2財務共享中心

財務共享中心作為一種新型的管理模式，通過對規(guī)范化的經營業(yè)務整合與再造，可以提高管理效率、降低成本、提高服務水平，解決了企業(yè)財務工作效率低下的問題，順應了財務轉型的趨勢，為企業(yè)管理服務提供了發(fā)展空間。在共享中心模式下，對財務管理的要求與以往不同，財務人員需要熟練掌握一套完整的財務系統(tǒng)，具有專業(yè)的技術能力，能夠獨立處理財務帳目。通過企業(yè)業(yè)務流程再造和一體化，每個財務人員只需要進行特定的業(yè)務流程操作，如資金系統(tǒng)、總帳系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，這類似于一套完整的流水線，使每個人的職責更加明確，也使財務會計和管理會計相協(xié)調，降低了對綜合能力的要求，有效節(jié)約了人力資源、資金投入，幫助企業(yè)實現(xiàn)成本控制，促進核心業(yè)務的發(fā)展，提升企業(yè)的整體競爭力。同時，財務共享也提高了內部管理效率和質量，優(yōu)化了企業(yè)的運營，實現(xiàn)了企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

2財務共享中心模式下業(yè)財融合發(fā)展存在的問題

2.1管理人員思想理念落后

在財務轉型中，思想意識轉變是極為困難的。對于部分財務人員來說，都是在畢業(yè)后開始從事會計工作，最初只是接觸出納等工作，逐漸發(fā)展成單據審批、稅費計算、報表編制等，從會計核算崗位入手，深陷會計核算工作多年，憑證及報表情結比較嚴重。根據職業(yè)習慣和素養(yǎng)，在財務共享實施初步階段，財務人員依然把工作重心放在財務核算、財務數據審核等方面。如果財務人員沒有及時調整工作思想和理念，實現(xiàn)財務轉型，將會處于原地，漸漸邊緣化，財務共享服務效應在業(yè)財融合中無法順利發(fā)揮[2]。

2.2信息化管理成本過高

企業(yè)為了能夠將日常業(yè)務運營流程與財務審核環(huán)節(jié)合二為一，便建立起財務共享中心，要想實現(xiàn)這一目標，就必須要有專業(yè)的技術人員來對財務共享中心展開研發(fā)以及日常維護，和對信息化系統(tǒng)的各種功能不斷的進行加強，只有這樣，才能保障所應用的財務共享中心能夠滿足企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的發(fā)展需求。但是，這段過程的初期對于系統(tǒng)的研發(fā)與設計，會耗費大量時間與資金，并且后期展開運行后，還要定期進行維護與檢修，以及系統(tǒng)升級更新等環(huán)節(jié)，這些都需大量的成本支出[3]。并且在日常運營過程中，缺乏對于財務人員的培訓，導致在運用財務共享中心時，財務人員時常會發(fā)生操作不正確、流程不規(guī)范等問題，就會造成信息共享的延遲性，增加了企業(yè)的成本付出，不利于企業(yè)更好的發(fā)展。

2.3忽視財務共享中心模式下的業(yè)務管理

企業(yè)在推進業(yè)財融合過程中，對業(yè)務管理工作缺乏重視。這一問題出現(xiàn)的原因是企業(yè)在構建財務共享中心時，相關工作人員思想觀念未進行轉變，在開展核算工作時，對工作重點不明確，重視會計核算業(yè)務，缺乏與業(yè)務部門之間的交流。因而導致對前期業(yè)務操作流程不明確，不能從業(yè)務流程中抽離出來，同時也無法明確企業(yè)業(yè)務流程中的價值，操作工程十分混亂，無法保證財務數據的準確性以及價值，制約業(yè)財融合效果，不利于企業(yè)進一步發(fā)展。

3財務共享中心模式下業(yè)財融合發(fā)展對策

3.1搭建財務共享平臺

企業(yè)在建立財務共享中心平臺時，應明確財務管理目標，對財務數據進行信息化管理，加快與子公司、分支機構之間的信息共享。因此，企業(yè)需要設立專門的組織結構進行財務管理。在組織架構的建立過程中，有必要認識到分支機構財務管理的差異，在此基礎上，對財務管理系統(tǒng)和基礎信息進行統(tǒng)一規(guī)范，同時業(yè)務流程需要深入、全面的集成，通過共享數據庫鏈接構建，解決各部門之間的通信問題。同時，需要專業(yè)人員對共享的財務數據進行分析和處理，以充分發(fā)揮財務共享中心的價值，有效緩解企業(yè)的財務壓力。此外，企業(yè)需要結合自身的實際發(fā)展情況，制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，使財務共享中心為發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的數據支持。

3.2推動全面預算有效落實

在財務共享中心模式下，企業(yè)還可以通過加強全面預算管理，來推動自身的業(yè)務活動與財務管理更好的融合，實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展。在進行全面預算管理的時候，要學會有效利用財務管理與業(yè)務部門之間的交流合作，從中挖掘出對企業(yè)有價值的信息，從而對于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展以及財務狀況展開準確的預測。在實現(xiàn)業(yè)務目標時，也可以通過可行的措施，以及財務共享中心的功能，對業(yè)務目標展開全面預算，以此來推動業(yè)務運營與財務管理得到有效的融合，不斷的優(yōu)化并提升企業(yè)的資源配置。

3.3健全業(yè)財融合管理機制

企業(yè)通過成立財務共享中心，能夠快速完成企業(yè)業(yè)務集中管理目標。在此基礎上，需整合并完善業(yè)財融合管理體系，科學分配管理人員，深化企業(yè)內部控制流程，明確財務與業(yè)務之間的職責。一是要加強制度建設，在當前模式下修改業(yè)務制度和財務制度，財務制度要結合業(yè)務需要來制定，加強財務管理在規(guī)范業(yè)務流程、為業(yè)務部門決策提供分析服務的積極作用;業(yè)務制度也要融合財務管理要求，對影響財務數據的信息進行事前管理，更好配合財務工作的開展，達到完善內控流程、相互促進的目的，實現(xiàn)業(yè)務和財務的內部協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。二是在融合領域建立關鍵考核指標，通過對業(yè)務流程的梳理，將定性指標與定量指標相結合，提升管理水平，提高運營效率，形成業(yè)財融合管理的長效機制。

結束語：基于財務共享中心模式，企業(yè)應當順應時代發(fā)展需求，推動業(yè)財融合。針對業(yè)財融合中存在的問題，企業(yè)需要樹立正確思想理念，改變傳統(tǒng)認知、建立健全業(yè)財融合管理機制、優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)和調整財務部門職能定位，實現(xiàn)業(yè)財與財務的高效融合，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]孔金鳳.財務共享服務中心模式下的業(yè)財融合研究[J].納稅，2020，13（24）：114.

[2]冷繼波，楊舒惠.“互聯(lián)網+”背景下業(yè)財融合管理會計框架研究[J].會計之友，2021（12）：19-23.

[3]宋芬.基于財務共享平臺的業(yè)財融合模式構建[J].財會通訊，2021（02）：75-78.