尹曉琳

曾經(jīng)有人這樣評價電影《教父》：如同一滴水在海洋里，永不干涸，總有新的內(nèi)涵可供挖掘；如同一滴水來自海洋，它極其有限，卻折射出無限，可以從這一滴水里看到整個大洋。

在采訪蘇敬軾之前，我想起了這部電影，緣由是他一向被業(yè)內(nèi)稱為“中國快餐教父”——1989年接手肯德基中國；1995年開始負責包括必勝客在內(nèi)的所有百勝中國業(yè)務；2005年成立中國事業(yè)部，直接向美國總部匯報；2008年被任命為全球董事會副主席，在歐美跨國公司中能做到這個級別的華人鳳毛麟角。

百勝總部無法不重視這個“事業(yè)部”。全球快餐市場的第一品牌向來是麥當勞，而非肯德基。但在中國市場，卻正好相反，麥當勞曾長期活在蘇敬軾的“陰影”下。2015年退休時，蘇敬軾帶領的百勝已發(fā)展為中國最大的餐飲集團，同時中國區(qū)成為百勝全球最大的利潤來源地。

但贏得話語權并非一蹴而就。

“他是善于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人?！卑偈孪愀矍柏攧杖藛T唐·穆里根這樣形容蘇敬軾。他在20世紀90年代曾與蘇敬軾共事，有一次蘇敬軾直接致電母公司會計部門，質(zhì)疑他們對中國的一項風險評估會限制集團在中國市場的擴張能力。“那天蘇敬軾勝利了，很多人記住了他，當時他的職級并不高?！蹦吕锔鶎Υ擞∠笊羁獭?/p>

在一次美國總部會議現(xiàn)場，肯德基臺灣的前總經(jīng)理吳美君目睹了蘇敬軾挑戰(zhàn)總部。當時全球高階主管齊聚一堂，蘇敬軾提出在中國大陸開賣早餐的具體規(guī)劃，但被美國主管質(zhì)疑“全世界做早餐沒人成功”，結(jié)果他高聲反駁，并承諾自負后果。后來早餐粥品成為賣得最好的產(chǎn)品之一。

一個教父級企業(yè)家的底色是膽識、謀略和決斷。

蘇敬軾出生于中國臺灣，一路就讀名校，但一個細節(jié)佐證了他并非“求穩(wěn)”的學霸型管理人才。1992年鄧小平南方講話后，蘇敬軾意識到中國要“玩真的了”，幾年之內(nèi)就推動陸續(xù)開了十幾家分公司，鎖定中國大陸作為自己的長期主戰(zhàn)場。

而“既好奇，又小心”的性格特質(zhì)，又使他向來對企業(yè)管理之外的更多問題表現(xiàn)出極高的興趣強度，以至于突破了“范圍”的限制，展現(xiàn)出一種開闊性和豐富性。2015年，蘇敬軾從百勝退休后，第一件事竟然是花了幾年時間跨界拍了一部推理懸疑電影。

如庫布里克所說，理性只能帶你到達一定邊界，越過邊界，若還想前行，則需要詩意和想象力。事實上，蘇敬軾從不有意區(qū)分認識論和方法論。他既是學化工的科學碩士，也是沃頓商學院MBA和多年管理者、實干家，還是骨子里的電影和歷史愛好者。所有標簽背后的同一性在于，務求甚解的好奇心與思辨力。

最近，蘇敬軾出版了一本立言之作：“也許人們希望看到當年披荊斬棘、乘風破浪的故事，讀到驚心動魄的危機幕后，但這本書不是。茶余飯后的談資固然更有市場和話題性，但曾經(jīng)帶領這么一個優(yōu)秀的42萬人團隊的我，希望留下一些更有價值的東西，給有緣的企業(yè)和管理者一些思索和啟發(fā)，這才是我伏案創(chuàng)作的初衷。”

一個人一旦穿越過風浪，就很難忘記當中的感受。這本名為《正路—我在百勝餐飲26年的感悟》的書中記錄了蘇敬軾在企業(yè)管理和個人修煉層面的開悟心得與心路歷程。他試圖與有緣人談一談“勇氣和技巧”。

有一個詞能涵蓋蘇敬軾的“思維原點”，那就是決策——激情性低、科學性高地做好每一個決策。

他曾經(jīng)是一名學化工的工科生，這段經(jīng)歷不長，但絕非偶然，而是暗合了他底層邏輯中的“工程師思維”，凡事講究方式方法。

學化工期間，除了學物理、化學之類的科學課程之外，蘇敬軾還要學如何蓋化工廠?！吧w化工廠不是開玩笑的。每一個設備，包括管線的設計和流量的大小，如何配套，都必須非常精準。投資浪費或是建廠失敗還是小事，出了安全事故就不得了了。所以蓋工廠之前，一定要掌握know-how（訣竅或門道）。同樣蓋一個工廠，一百噸產(chǎn)量的工廠和一萬噸產(chǎn)量的工廠完全不是一回事。這其中涉及的專業(yè)技術完全不同。如果只是把一切事情乘上一百，是要出大問題的。所以一定要做大量的實驗和論證。這是每個工程師必須具備的素養(yǎng)?！?/p>

等到蘇敬軾轉(zhuǎn)換跑道做了企業(yè)管理，他發(fā)現(xiàn)這種講究know-how的精神和習慣，在商業(yè)世界并不常見。很多決定是拍腦袋做的，缺乏嚴謹?shù)恼撟C和實際經(jīng)驗的支持。

但是蘇敬軾確信，成功取決于決策質(zhì)量。為了幫助團隊成員學會科學決策，他甚至親自操刀設計了一門課程，取名Make Better Decisions（中文名“運籌帷幄，當機立斷”），規(guī)定中層以上的管理人員都要上課。

“不要太信直覺，更不要自以為老道。有些人的確厲害，任何事情都能很快抓到重點，給出好的解決方案，但這些人的能力往往都是練了幾十年的本事，平常就已經(jīng)對事情觀察入微，對各種可能也都有很好的預判能力。我們要學的，就是這種堅實的基本功，而不是信口開河的輕率?！碧K敬軾說。

他把決策步驟分解為六步：第一，搞清楚狀況；第二，搞清楚目標；第三，搞清楚對策，最好多幾個方案；第四，對方案的成功機會和預期后果做預測；第五，選擇最好的方案；第六，做出決策。曾經(jīng)長期協(xié)助蘇敬軾公共事務工作的徐慧說：“如果沒做好功課就去見Sam，會被挑戰(zhàn)得很慘?！?/p>

“當處理餐廳層面的危機時，Sam對我的要求是必須跟這家餐廳的當事員工直接對話，了解所有第一線和真實的信息，不允許只是看看市場報上來的郵件或報告就做判斷。另外這樣也會提升工作效率，在最短時間做出應對。Sam會問我各種細節(jié)，就像他經(jīng)常提到的福爾摩斯探案。因為他教導我們，不知道一線到底發(fā)生了什么，就不能負責任地給出解決方案和回復?！毙旎刍貞?，“有時涉及相關法規(guī)，不論食品安全法，還是產(chǎn)品質(zhì)量法、廣告法、反壟斷法……盡管開會現(xiàn)場有法律部的同事，但Sam還是會問我，這法條你讀了沒有？你怎么理解？你為什么認為適用這個法條而不是另外一個……”

在蘇敬軾看來，決策能否快和好，關鍵在于有沒有know-how；而想要積累know-how，就應該對每一件事仔細思考，搞清楚為止。

他從不推崇996、狼性文化。所謂聰明地做事，不是事到臨頭才去“研究”如何提高效率，而是日常“務求甚解”。

“平常每件事情都積累有效認知，而不是留下一些似是而非、模糊不清的想法，用時拿出來發(fā)現(xiàn)這也不對，那也沒用，想高效也高效不起來?；蛘哒f你平常跟這個朋友也不來往，跟那個合作部門也不了解，真要溝通時就得來回碰，抓不到關鍵?！碧K敬軾說，“思考勤快，表面看起來費精力，其實是很好的投資。一次想通了，下次就不必再費神了。”

他自認是個“想偷懶的人”，不但不加班，還經(jīng)常翹班，或者躲在辦公室睡覺。“能交給別人做的事，我絕對不做?？墒窃撐易龅氖拢乙欢ㄗ龅帽热魏稳硕己?、都徹底。我的信念是‘Earn the right to be lazy’——靠努力贏得懶的權利?！?/p>

而“懶”的訣竅就是務求甚解?！拔覀兡贻p的時候，什么都不懂，但應該養(yǎng)成習慣，一樣一樣地去深挖、去理解。假以時日，就會逐漸耳清目明，甚至可以做到舉一反三、以小推大?！?/p>

想要達到福爾摩斯探案般的境界，領導者需要保持全局視角，尤其是掌舵一家員工超過40萬人的大型企業(yè)。

百勝中國總部的員工，經(jīng)常會互開玩笑說：“那個高個子又來了?！?/p>

蘇敬軾身高接近1.9米，時常到各個樓層轉(zhuǎn)圈，今天出現(xiàn)在這個樓層，明天出現(xiàn)在那個樓層，他會和員工聊天：“最近怎么樣？還好嗎？”膽大的人還可以抓住這個機會：“Sam，我能跟你聊幾句嗎？”

如果他知道你在做一個挺重要的項目，還會主動問：“有什么困難嗎？”

這些場合都可以直接反映困惑和問題，請他答疑解惑。當時百勝有很多層級，但并沒有層級壁壘，這使得蘇敬軾非常“接地氣”，他常常鼓勵市場向總部“造反”。

為了讓大家都能聰明地決策、聰明地做事，百勝內(nèi)部還有很多“直達天庭”的渠道。蘇敬軾在內(nèi)部設立了十幾個決策委員會，有關于開店的、技術投資的、采購的、品牌宣傳的、風險預判的，各式各樣，但機制都差不多。

委員會的成員必須能夠幫助建立knowhow，同一個委員會處理的問題有共同點，所以每個議題委員會有幾位固定的核心成員，但參與討論的員工不同，而且沒有職級限制。蘇敬軾鼓勵不同背景的人參與，原則是要把公司在某個話題上最有資格發(fā)言的人聚集一堂。

在這些會議中，無論什么級別的人，只要有思考、困惑，直接舉手就可以挑戰(zhàn)管理層，沒人會被穿小鞋，這在百勝是一種文化。

蘇敬軾反感“鄉(xiāng)愿”，如果太輕易放棄，人云亦云，慢慢就進入“不求甚解”的狀態(tài)。在他看來，“鄉(xiāng)愿”是古人再三告誡要防范的心態(tài)?！班l(xiāng)愿”的人，貌似忠厚，但是缺乏勇氣，立場不堅定，取媚于世。

他將決策分為起與合兩個階段。起的階段，要搞清楚狀況，要做各種調(diào)查研究，要搜集前人的最佳案例，還要思考創(chuàng)新的可能。最重要的是集思廣益、征求不同的意見和方案。而合的階段，就是對不同方案做評估，并做出決定。

最常見的誤區(qū)，是太快進入合的階段。“其實真的不要著急走‘合’這一步?！稀褪且荒钪g的事。哪怕已經(jīng)到了比較方案的階段、贏家眼看都要浮出水面了，但如果有別的更好的想法，也應該允許推翻重來。這不涉及面子或威嚴的問題?！碧K敬軾說。

除了“上會”，如果有問題想得到指引，任何人都可以直接找蘇敬軾的秘書預約時間，然后在安排好的時間段去找蘇敬軾暢所欲言。

如果非要讓蘇敬軾評價自己的功過，他會用四個字：幸不辱命。與此同時，他深諳一句西方諺語“To err is human”，意即“是人就都會犯錯”。

在百勝任內(nèi)，蘇敬軾帶領團隊自創(chuàng)了一個中式快餐品牌東方既白，又收購了一個火鍋品牌小肥羊，這兩個品牌一直沒有得到很好的發(fā)展。外界一直好奇，當初為什么要做這些決定？如果有機會重新來過，還會做同樣的決定嗎？

當年肯德基、必勝客都做成功之后，百勝中國想證明自己不只能做成一個品牌；總部更提出要在每個餐飲類別都做一個領先品牌，甚至鼓勵中國區(qū)想得更大一點。

但真正做了以后才發(fā)現(xiàn)比想象中更難?！氨M管都是餐飲業(yè)，但有很多細分，每一類都有很大壁壘。中國人吃西餐相對容易聚焦，但是中餐有太多選擇，想做一個像肯德基那樣的大型連鎖餐飲，非常難。當下中餐連鎖，有些已經(jīng)做到幾百家規(guī)模，再往上走都面臨這樣那樣的挑戰(zhàn)?！?/p>

而對于百勝這樣體量的企業(yè)，新品牌只有100家～200家店，對股東來講沒有太大意義，花這么大的精力做這么難的事情，后期自然會被調(diào)整。

但到底算不算錯？決策是大膽假設、小心求證的過程。這跟打仗很像，如果途中發(fā)現(xiàn)原本想打的山頭打不下來，便要調(diào)整和改變。

蘇敬軾認為，決策不談對錯，而是談質(zhì)量。有些事情回頭看沒有那么成功，但團隊從中學到很多東西。第一，謙虛。不能狂妄地認為把百勝那套拿出來就可以了，要針對品牌現(xiàn)實，細致打造；第二，在實踐中積累了很多know-how，對主品牌尤其是肯德基產(chǎn)生了非常大的助益。

肯德基后來推出很多中式產(chǎn)品，其實都是東方既白團隊研發(fā)的。這些產(chǎn)品在東方既白影響較小，但放到肯德基的影響就非常大。

相對而言，小肥羊的決策失誤令蘇敬軾感到懊惱，他自稱犯了無知和驕傲的錯誤。團隊太過相信整合的必要性和急迫性，輕忽了太大、太快的改變所帶來的副作用。統(tǒng)一菜單品項和價格的后果，是讓很多消費者看不懂。等到發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有點晚了。

“事后分析起來，還是我太大意了。店經(jīng)理都以為品牌迭代是既定策略，沒人敢挑戰(zhàn)。而總部人員太過激進，也不知道基層調(diào)研的重要性，自己坐辦公室，打幾個電話，就以為達成共識了。……大家盲目、過度樂觀地看事情，就踩雷了。”

蘇敬軾一度反思：“百勝再強，也不是真的能百戰(zhàn)百勝。學得越多，越知道有所敬畏。面對每件事，還是必須戒慎恐懼。”每個人要主動去聽不一樣的意見，養(yǎng)成“如果你講的跟我一樣，就沒什么意思了，我希望聽些不一樣的”的預期。

蘇敬軾在跟人談事時會有意去捕捉對方眉眼間的懷疑和困惑，他會主動問：“你有什么不一樣的想法？”就好像摸到了大象的鼻子，他就想看到大象的腿，找到欠缺的一環(huán)。

如今誰負責提供負面反饋和當頭棒喝？蘇敬軾笑說：“大概率都是太太了?！碑敶鐣苌儆腥私o別人當頭棒喝，最重要還是靠自己保持警覺性。

但是身處順境之中，人有可能不膨脹嗎？

“我個人的經(jīng)驗是，要給自己的腦袋下個死命令——以后不準怎樣。烏龜過門檻，就看這一翻，定了就定了。有點像西方的commitment，你要對自己承諾，一輩子該做什么，不做什么。一旦承諾了，就永世遵循。一個人的一生其實就看幾個commitment。舉個例子，我從今天開始要聽不好聽的話，你做了承諾就一步步去做。當然有些人的commitment是假的，我只能說這個壞毛病一定要改?！?/p>

蘇敬軾對自己也有很多的commitment，比如主觀上一定要積極，客觀上一定要保守。這個“承諾”源自他對于性格的自我覺察。

他發(fā)現(xiàn)自己性格的典型特點是既比較好奇，也比較小心：“這是一個很有意思的組合，我要琢磨怎么面對。反正我就不停地學習、觀察，我很喜歡學習別人處理問題的好招數(shù)，現(xiàn)實生活中學不到，就到書和電影里面學?！?/p>

這個電影重度愛好者還尤其喜歡“辯證”。當兩個對立概念出現(xiàn)時，他一定會想怎么融合。如何權衡決策中的求穩(wěn)和求變？答案正是：主觀上積極，客觀上保守。

人是很容易被錨定（anchor）的。對方要價3 000元，我們就不敢回價200元。常常陷入被動，隨著別人的音樂跳舞。為了避免被錨定，蘇敬軾一個重要的原則就是主觀積極——敢想，往大里想；想得大，才能做得大。

如果不放過機會，一個人看到的視野就會大不相同。有一次，開發(fā)部向他匯報當年業(yè)績時提到開了百家門市，創(chuàng)下歷史紀錄，隔年目標同樣是100家。沒想到他立刻追問：“這樣就滿意了嗎？為何目標不是1年開500家？”

百勝中國餐廳優(yōu)化部前副總裁張朝陽回憶稱，開發(fā)部門員工覺得不可思議，反問：“怎么可能？這樣1年要有多少開發(fā)專員、主管?！苯Y(jié)果蘇敬軾回應：“對，就是這樣，你先不要考慮預算困難。重新規(guī)劃，需要任何資源跟我說?！?/p>

客觀上保守則是客觀的標準尺一定要卡，比如數(shù)字要算細，開新店的能力儲備要高，心態(tài)也要夠。

“真正到了做決策的時候，比方說這個店到底要不要開，我就變得保守了。一定要達到我的條件，要符合文化要求，能夠為公司創(chuàng)造價值。不能說有個機會看起來還行，靠猜測做決策。”

但是他也強調(diào)，決策的保守要有一定的容錯，否則員工就不敢試錯。很多人說：“你看，我開店有100%的成功率?！碧K敬軾一聽就知道不對，這個數(shù)字意味著你根本不敢嘗試。

在可控范圍內(nèi)，要適當接受風險。在一個大公司里面，蘇敬軾鼓勵多半人不要以自己的風險系數(shù)作為決策依據(jù)。個人決策，小心為上或許是對的，但企業(yè)的決策是長期的、全面的，需要有一定的風險承受能力。不能把自己的限制變成企業(yè)的限制。天生膽小懦弱的人，一旦戴上公司團隊的帽子，就必須借了熊心豹子膽，該出手的時候就大膽出手。

也有很多人不解，以蘇敬軾的膽識與謀略，為何在中國區(qū)負責人的位置上一干就是26年？

每年總部做人力資源評估，問他想不想更上一層樓，有機會做全球總部CEO，他回答：沒興趣。

總部的人也被搞糊涂了，有人這么沒野心？但最終結(jié)果是，蘇敬軾把中國事業(yè)部做到了全球最大，后來因為太大而必須從全球百勝拆分獨立上市。

“我的地位越來越高了，待遇越來越好了，并沒吃虧，反而把中國事業(yè)部做到了前所未有的高度。這個過程，我始終能與自己的團隊在自己適合也喜歡的市場一起享受，這遠比在全球總部要快樂許多?！碧K敬軾說，“這跟中國人的智慧有關，我不會被那種虛的東西綁架?！?/p>

蘇敬軾真正的歸屬還是在中國。他在中國臺灣地區(qū)出生長大，去美國念書，再后來加入跨國公司，在美國、歐洲、日本、中國香港都工作過，但始終覺得沒有相對優(yōu)勢?！拔也豢赡鼙鹊聡烁私獾聡?，比美國人更了解美國消費者?！?/p>

百勝中國獨立拆分上市前夕，有投資機構想與蘇敬軾結(jié)成同盟，但在他看來，首先機構未必是最好的投資者，不如直接面對股民，更容易做“對的事”；其次，拿錢來砸，對他而言沒什么吸引力，他的commitment之一就是不為錢做事?！拔业腻X也夠多了，并不想做首富，再多也沒意思。”

蘇敬軾好奇心的終點可能是人性。在他看來，好的心態(tài)就是見怪不怪，其怪自敗。

“如果不能看穿人性，你就會陷入輪回。中國幾千年文明，老祖宗把人性研究清楚了，但是大部分人聽聽講講也就算了，沒有很認真地執(zhí)行，反而西方很多急功近利的做法，比如資本主義拿錢砸人的事情天天在發(fā)生，大家被砸昏了，就覺得是對的，認為資本比你聰明什么的。”

2016年，果斷轉(zhuǎn)場的蘇敬軾回到臺灣，想做點好玩的事情，搖身一變成為電影出品人兼編劇。為了籌拍電影，他創(chuàng)辦了費思兔文化娛樂公司，取名“Phase 2”，意味著“現(xiàn)在開始，是我人生的第二階段”。

而當初之所以不走理工走管理，同樣是因為“對人感興趣”。做企業(yè)管理離不開對人的觀察與理解，好的創(chuàng)作也不外乎描寫人性。作為重度影迷，蘇敬軾嘗試用一種新的媒介、更寬闊的視角去思辨人性。

“他為什么這樣想？為什么這樣說？如果能夠把事情搞清楚，慢慢就沒有什么意外，可以理解甚至預測后面出現(xiàn)什么情況，等到事情發(fā)生時，你發(fā)現(xiàn)自己是對的，就更有信心了?！?/p>

這是蘇敬軾向往的境界，像諸葛孔明那樣，羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。

蘇敬軾對諸葛孔明的關注，也源自他對于“將帥”角色的自覺性。他深知，好的將帥，無兵無糧，也可以草船借箭，空城退敵。反之，將帥無能，累死三軍。

他喜歡看日本大河劇，講述日本戰(zhàn)國時代各蕃武士互相征討的故事。這些劇里面常常出現(xiàn)一位大將軍武田信玄，他帶兵如神，令敵人聞風喪膽，旗幟上有四個大字代表治軍理念——風林火山。

這其實是中國人的智慧，出自《孫子兵法》中的“其疾如風，其徐如林，侵略如火，不動如山”，意即一個好隊伍可以隨情況不斷調(diào)整步伐。

“該快速行軍，還是匍匐前進；該按兵不動，還是大舉入侵；該自己帶頭沖鋒，還是幕后運籌帷幄，都要根據(jù)時機作出恰如其分的決策。不要永遠只是程咬金的三板斧，唰唰唰就沒招了?！碧K敬軾說。

肯德基也曾“其徐如林”。1989年，肯德基在中國內(nèi)地只有4家門店。當時合資公司在中國比較難做，內(nèi)部對于擴充開店的態(tài)度是：有不就行了，開店干嗎？我們是不是太快了？

1992年鄧小平南方講話后，鼓勵引進外資，蘇敬軾迅速將節(jié)奏調(diào)整到“其疾如風”，短短幾年陸續(xù)成立了十幾家分公司，因為“這個機會太大了，一定要遍地開花”。

他稱這個階段自己最重要的事情，不是管人，而是招人。他在亞洲尤其是中國臺灣地區(qū)招攬了一批大將，其中不少來自中國臺灣麥當勞。但招攬大將并非靠錢，驅(qū)動力來自成就。

“我跟他們說，你現(xiàn)在的老板永遠比你多三年經(jīng)驗，你所有會做的事情都是他教的，只能慢慢往上走。但肯德基在中國大陸是新的，而且當時肯德基剛被百事收購，先天授權度比較高。”蘇敬軾回憶，“絕對有機會做得比麥當勞好，而且咱們一起干就是兄弟了。”

一開始頗有難度，但當他招到幾個優(yōu)秀的大將之后，業(yè)內(nèi)開始覺得如果蘇敬軾到了中國臺灣沒找自己就很沒面子。

這幫大將到大陸后紛紛獨當一面，蘇敬軾向來樂于授權，“他們都比我懂快餐，我干嗎還非要每個事都去挑戰(zhàn)一下？我告訴他們放手做，過程中出現(xiàn)問題，我們一起研究解決，慢慢形成這樣一種氛圍?！?/p>

他推動團隊建立know-how，提升決策的質(zhì)量。“譬如一年新開100家店，就有100個開店決策要做，不可能是某個人來負責做這100個決策，所以關鍵問題在于，怎樣讓大家都能夠掌握竅門，這是一個系統(tǒng)性的大工程?！?/p>

早期，蘇敬軾參與了每個部門的重新打造，直到消滅短板。這個過程是一步步完成的，每年做幾點，等到系統(tǒng)工程全部完成后，他的角色變成了品控、政府和媒體關系代表、投資者關系代表?！拔揖蛯Ｐ乃伎即蟮?、遠的事，要不就是把那些老大難的事找出來考考自己。再后來，就可以退休了?！?/p>

現(xiàn)在的蘇敬軾有了更多時間。他打打球、陪陪家人、搞搞音樂、交交朋友。一身靜氣、無限探索。