集團財務集中管理模式的構建研究

于海東 鄭州公用事業(yè)投資發(fā)展集團有限公司

引言

中國在改革開放后全面推動全面市場經濟體系建設，從20世紀80年代開始出現(xiàn)的企業(yè)集團在中國經濟發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，而中國經濟的持續(xù)發(fā)展也為集團企業(yè)規(guī)模擴大和影響力提升奠定了堅實基礎。中國正在開展新一輪國有經濟和國有企業(yè)改革，目前國有資本已經實施了多項改革措施并實現(xiàn)了國有經濟的穩(wěn)步發(fā)展，在經濟轉向高質量發(fā)展過程中國有企業(yè)擁有廣闊發(fā)展機遇也面臨著較大的發(fā)展挑戰(zhàn)，國有企業(yè)要承擔起自己的責任就必須要實現(xiàn)企業(yè)的先進管理，這才能夠在經濟市場中占據有優(yōu)勢。國有企業(yè)集團發(fā)展模式是國有資本整合的重要方式，但很多集團內部各個成員單位存在明顯的各自為戰(zhàn)問題，集團對于子公司的財務控制能力有限，而成員單位預算管理不健全、現(xiàn)金流分散、信息化不充分、財務數據指標反饋不及時等等問題嚴重影響到集團財務管理的健康發(fā)展。財務集中管理模式對集團企業(yè)管理優(yōu)化和財務目標統(tǒng)籌具有重要意義，有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化，為集團公司的健康發(fā)展和良性擴張?zhí)峁┴攧展芾碇С帧?/p>

一、集團財務集中管理界定

市場經濟的發(fā)展與企業(yè)經濟活動效益的提升使得企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經營對象和業(yè)務發(fā)展持續(xù)拓展，集團化企業(yè)的成立對于企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展具有非常重要意義，集團內部各個成員在經過整合后能夠形成協(xié)同效應。而集團公司發(fā)展相較于單個企業(yè)發(fā)展存在明顯差異，這也對集團公司的企業(yè)管理提出了更高要求，科學的企業(yè)管理能夠更好地適應企業(yè)發(fā)展，財務管理是集團管理中非常重要的一環(huán)。集團財務管理主要涉及融資、投資、預算、資金、內部控制等方面內容，集團實施財務管理是為了能夠在特定經濟環(huán)境下順利實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，通過一系列財務活動的有效運用能夠達到事半功倍的管理與經營效果。

二、集團財務集中管理內容

（一）融資管理

企業(yè)根據自身經營情況、投資規(guī)模、資產構成、資金存量、未來收支狀況等等展開全面的衡量與評價，深入探究各種融資渠道并建立起完善的融資體系，采取多種融資方式保證企業(yè)能夠獲得生產經營必需的資金。企業(yè)集團在實施融資管理時的關注重點是在融資之前做好資金整體規(guī)劃，深入探究企業(yè)的內部環(huán)境和外部經營狀況，進而確定短期目標和長期目標，使得企業(yè)內部資本結構得到有效的調整優(yōu)化，進而在市場中占據優(yōu)勢。集團公司融資時應該注意控制融資規(guī)模和融資方式，確保融資戰(zhàn)略能夠在各個子公司順利實施。

（二）投資管理

項目投資管理和股權管理都屬于投資管理范疇，項目投資管理從企業(yè)集團成員的項目建設情況入手展開全面分析，依據企業(yè)整體戰(zhàn)略需求嚴格實施項目管理，特別是要關注在建項目的規(guī)模、金額、建設方式、建設范圍等等，保證在項目進行過程中采取有效的管理方式以保障項目投資能夠落實，嚴格控制項目投資的風險，項目投資管理需要同時兼顧各個成員的投資管理需求和集團整體戰(zhàn)略。股權投資管理則主要指社會投資者在企業(yè)投資后有權利行使資產回報等決策的選擇權，企業(yè)要確保投資者的投資保值增值，給予股東權利充分保障。

（三）預算管理

企業(yè)制定總體財務戰(zhàn)略需要預測經濟業(yè)務與金融業(yè)務，實施全過程有效監(jiān)控，進而判斷分析預算執(zhí)行狀況以及目標落實情況，進而對業(yè)務活動進行優(yōu)化和調整，這可以保證企業(yè)的管理活動更加高效有序。集團管理過程中預算管理是非常重要的構成部分，它能夠充分展現(xiàn)出企業(yè)集團的全程性、全員性和全面性特征，進而優(yōu)化配置集團的各種資源，提升集團內部的溝通協(xié)調能力、凝聚力以及戰(zhàn)斗力，發(fā)揮預算管理對于集團內部成員的考核與監(jiān)督作用，從根本上解決部分集團財務控制能力不足的問題，有效提升企業(yè)集團的管理水平。

（四）資金管理

國家對國有資本和國有企業(yè)的資金來源以及資金使用情況實施的管理活動被統(tǒng)稱為資金管理，企業(yè)集團的資金管理是非常重要的，企業(yè)集團實施資金管理可以實現(xiàn)資金規(guī)劃的統(tǒng)籌安排，保證集團的各項經營活動具有連貫性和一致性，通過科學有效的資金管理實現(xiàn)資金的高效利用，同時避免集團內部成員出現(xiàn)資金浪費情況，促使子公司積極開展技術創(chuàng)新、管理優(yōu)化、生產控制等活動，進而提升整體資金利用率并提高公司集團的效益水平。

（五）內部財務控制管理

該項管理活動主要面向集團內部的會計業(yè)務、會計記錄和會計報表，對這些內容的可靠性展開全面分析，嚴格按照國家法律法規(guī)要求以及企業(yè)實際情況實施內部控制管理，保證涉及集團各項財務事項的人員能夠得到有效的約束，特別是在內部財務控制關鍵節(jié)點有效落實控制制度，明確不同崗位的權責，保證不相容崗位的獨立與監(jiān)督。內部控制的實施有助于節(jié)約成本并提高經濟效益，企業(yè)管理的監(jiān)督職能也能夠得到充分的發(fā)揮，在內部財務控制的執(zhí)行、決策和反饋等關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮應有作用，同時內部財務控制制度也可以隨著企業(yè)集團實際情況的發(fā)展變化做出修正和調整，更好地適應集團發(fā)展需求。

三、集團財務集中管理特征

（一）堅持以總部為核心

企業(yè)集團內部存在有多級子公司和多級法人組織，因此企業(yè)集團的內部組織架構相對復雜，集團總部必須要對各個子公司實施有效的管理和控制才能夠保證各個子公司的財務管理與集團的總體財務戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)集團應該堅持以總部為核心，依據集團的戰(zhàn)略目標執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而可以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，有效配置集團公司的各項資源，依托集團總部掌握的財務資源優(yōu)勢實現(xiàn)所有集團內部子公司的全面整合，進而將集團內部掌握的各項資源優(yōu)化配置。集團通過構建統(tǒng)一化的財務制度指導各個子公司實施財務管理，進而發(fā)揮集團公司的協(xié)同效應，與此同時兼顧子公司的利益，保證集團整體發(fā)展與子公司發(fā)展同步，保證集團總部與子公司的利益趨于穩(wěn)定，避免總部與子公司之間出現(xiàn)利益沖突。

（二）有效整合集團資源

企業(yè)集團實施財務管理需要確保集團在發(fā)展過程中實現(xiàn)集團整體效益最大化，將集團擁有的各項資源有效整合起來，在不斷提高企業(yè)價值的同時也滿足企業(yè)股東對于資產保值升值的要求。企業(yè)集團在資源整合后應該持續(xù)提升集團的核心競爭力，進而在激烈的市場競爭中尋找到適合集團生存和發(fā)展的道路，而這些都需要集團對財務集中管理保持高度重視并穩(wěn)定推進，將企業(yè)擁有的人力資源、資產資源、管理資源、文化資源、技術資源以及其他優(yōu)勢資源全面整合。在內部資源整合過程中需要全面評價各個子公司的發(fā)展情況，特別是要掌握不同子公司的經營優(yōu)勢，充分利用具有業(yè)務優(yōu)勢的子公司帶動集團內部其它子公司的發(fā)展，進而將集團的資源充分利用起來。

（三）財務管理控制監(jiān)督

集中財務管理模式是公司集團在集團內部實施有效控制的重要手段，集團控制力的提升對于集團整體效益的提高具有非常重要的意義，企業(yè)集團實施的集中財務管理涉及多個方面的內容，主要包括資金控制、預算控制、財務制度控制、投資項目控制等等。集團通過財務管理控制實施可以將集團整合為整體，將不同子公司的優(yōu)勢財務資源互補，進而利用財務管理手段集中管理重要資源企業(yè)，確保財務信息能夠準確可靠地在集團內部傳遞，更加有效地控制集團的財務風險。

四、集團財務集中管理模式的體系構建

（一）組織架構構建

企業(yè)集團在實施集中財務管理模式時首先應該對財務管理的組織建構進行優(yōu)化調整，構建起集團財務管理中心，在集團財務管理中心下設置多個部門，由集團財務總監(jiān)負責財務管理中心的協(xié)調與調度，各個職能部門與子公司的職能部門直接對接。財務管理中心下轄的資金管理部門主要負責資金統(tǒng)計安排、資金年度使用安排、日常資金計劃安排，集團內部各個子公司之間的資金調撥，根據集團成員單位資金使用情況進行匯總報表，針對資金使用情況提出具體化的意見，確保企業(yè)集團的資金使用安全，同時強化集團資金管理能力與資金使用效率，在企業(yè)資金發(fā)展積累和資金管理方面承擔相應責任，處理集團子公司的賬戶開設等問題。金融發(fā)展部門負責根據政府部門規(guī)劃和集團發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的金融計劃，包括融資管理和還款計劃制定等方面，根據集團經營情況和發(fā)展戰(zhàn)略確定金融方案，同時及時作出風險預警，負責下屬子公司的對外金融業(yè)務管理等等。稅務管理部門主要負責了解國家與地方的財稅政策，開展與稅務部門相關的各項業(yè)務，為集團管理層提供稅務管理方面的建議并推動稅務計劃的執(zhí)行。計劃核算部門負責根據集團發(fā)展與經營狀況制定財務管理制度與會計核算制度，科學組織財務管理活動，制定年度經營計劃、成本費用計劃、利潤分配計劃等等，密切關注計劃執(zhí)行情況并及時進行優(yōu)化調整。

（二）統(tǒng)一財務管理制度

公司集團應該根據本集團的實際情況制定統(tǒng)一的財務管理模式，同時滿足集團公司和子公司的需求，根據國家相關法律、準則及集團情況開展財務管理各項活動。會計核算主要包括的記賬、算賬、報賬等內容，它能夠為會計信息的使用者提供必須的會計信息，統(tǒng)一核算能夠幫助集團公司全面了解子公司經營實際，清晰展現(xiàn)出集團經濟情況并規(guī)范經濟業(yè)務賬務。在付款方面同樣要實現(xiàn)權限的統(tǒng)一，根據資金的具體適用需求以及資金數額確定不同的審批等級，保證超出一定數額的資金支付必須經過集團的審批。資產管理主要涉及在建工程、固定資產、無形資產和企業(yè)投資等方面，重大資產投資應該上升到集團戰(zhàn)略層面實施統(tǒng)一管理，由集團公司主導管理，子公司負責項目實施，資產管理中心評估和管控日常事務。對外投資的管理需要根據集團投資與管理行為基本準則開展，集團可以依靠核心子公司開展投資管理活動，確保各項投資活動與集團核心競爭力密切相關，保證投資項目與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，即使項目投資能夠在短期內獲利，但也應該從長遠利益考量，違背了集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的項目應該及時放棄。

（三）全面預算管理

全面預算管理需要全體成員的參與，保證全體成員均對成本效應保持高度重視，各個部門均可以參與到預算制定的全過程之中，所有部門均可以參與到資源配置之中，使得集團內部的關系制度呈現(xiàn)透明化發(fā)展態(tài)勢，全面預算管理需要充分發(fā)揮每一名成員的價值并將成員凝聚起來，避免集團內部出現(xiàn)目標不一致的問題。全面預算管理的全面性體現(xiàn)在企業(yè)的各項經濟活動均與全面預算存在密切關聯(lián)，它不僅僅涉及財務部門，更涉及各個業(yè)務部門，將預算管理與企業(yè)活動整合起來才能夠實現(xiàn)有效控制目標，確保集團的經營目標能夠最終實現(xiàn)。全面預算管理不僅要體現(xiàn)在預算編制過程之中，更要在分解、傳達、執(zhí)行等方面得到有效體現(xiàn)，根據預算管理實施情況進行及時的調整，更好地發(fā)揮全面預算管理的管理功能。在財務集中管理模式下實施全面預算管理必須充分考慮到集團的發(fā)展戰(zhàn)略以及集團所處市場環(huán)境，凸出重要的戰(zhàn)略指標，確定各個子公司的資本結構分配內容。

（四）資金集中管理

集中分散管理會導致資金使用效率和調度效率過低，影響到資金的使用，因此在財務集中管理模式下可以構建起資金結算中心，實現(xiàn)資金使用效率的全面提升，避免資金分散于各個子公司，實現(xiàn)資金資源的統(tǒng)一調配和集中監(jiān)控。集團公司可以在資金管理部門內設立資金結算中心，所有的集團成員都必須要在統(tǒng)一銀行開設集中賬戶，同時在資金結算中心開設收入賬戶與支出賬戶，同時明確收入賬戶和支出賬戶均由集團統(tǒng)一管理，成員單位需要內部資金流轉則需要填寫申請單并由領導審批后進行統(tǒng)一的資金調配。資金集中管理在結算、調控、籌資等方面均可以實現(xiàn)集中管理，對資金的高效管理與利用具有重要意義。

結語

財務管理是企業(yè)管理的重要構成，企業(yè)集團實施集中財務管理能夠有效發(fā)揮集團的協(xié)同效應，確保企業(yè)的高效率運行和高質量發(fā)展，目前很多企業(yè)在新的市場環(huán)境下均需要實現(xiàn)集團化發(fā)展，但是財務管理模式如果不能夠與集團化發(fā)展相匹配則會導致集團發(fā)展受到限制，因此企業(yè)集團應該積極推動財務集中管理模式的落實，改變各個子公司成員各自為戰(zhàn)的現(xiàn)狀，依托集中財務管理整合企業(yè)的優(yōu)勢資源并持續(xù)推動集團戰(zhàn)略的順利實施，提升集團的核心競爭力。