企業(yè)預(yù)決算管理優(yōu)化思考

文/劉桂華（山東萊蕪城市建設(shè)投資控股有限公司）

近年來越來越多企業(yè)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)各環(huán)節(jié)，不僅要求企業(yè)重視預(yù)算編制、執(zhí)行，還需要重視預(yù)算考評(píng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工全面激勵(lì)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理中重要的方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行全面的控制與規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際優(yōu)化管理水平，確保預(yù)算和決算有序銜接，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的有序循環(huán)，以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。

一、相關(guān)概念

預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行合理配置與整合的過程，能夠達(dá)到資源配置最優(yōu)化的目標(biāo)，確保企業(yè)人力、物力、財(cái)力達(dá)到最優(yōu)配置的效果，控制企業(yè)經(jīng)營過程中不必要的成本，提高企業(yè)利潤，并提高企業(yè)的競爭力。決算是根據(jù)預(yù)算管理工作落實(shí)的情況，對(duì)企業(yè)的工作體系進(jìn)行分析以實(shí)施獎(jiǎng)懲，提高全體成員工作積極性的方法。

二、企業(yè)預(yù)決算管理的問題

（一）預(yù)算編制的問題

首先，很多企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理組織，預(yù)決算管理工作僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，但是財(cái)務(wù)部門忙于日常核算，在預(yù)算編制過程中沒有足夠的精力與時(shí)間與其他部門開展溝通和交流，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制不合理。其次，預(yù)算編制內(nèi)容不夠細(xì)致。當(dāng)前很多企業(yè)預(yù)算編制的內(nèi)容不細(xì)致，預(yù)算編制環(huán)節(jié)較為粗糙，沒有針對(duì)預(yù)算編制具體的要求進(jìn)行細(xì)化明確，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的預(yù)算管理工作存在一定問題，不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理工作的全面管控。最后，預(yù)算編制方法不科學(xué)。當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算編制方法僅采用增量預(yù)算的方法，增量預(yù)算會(huì)導(dǎo)致不合理的費(fèi)用延續(xù)，不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用有效控制的目標(biāo)。

（二）預(yù)算執(zhí)行的問題

首先，很多企業(yè)沒有建立定期的跟蹤反饋機(jī)制，沒有針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的偏差進(jìn)行跟蹤與反饋，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算存在較大偏差，也無法及時(shí)針對(duì)預(yù)算中的問題予以優(yōu)化。其次，在預(yù)算調(diào)整時(shí)，部分企業(yè)的預(yù)算調(diào)整工作較為隨意，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成時(shí)就隨意調(diào)整，不利于提高預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

（三）決算考評(píng)的問題

決算是對(duì)企業(yè)預(yù)算管理效果進(jìn)行總結(jié)與考評(píng)的環(huán)節(jié)，企業(yè)需要針對(duì)員工的工作情況通過決算落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工的動(dòng)態(tài)考評(píng)，并且明確決算的流程、步驟，結(jié)合工作要求動(dòng)態(tài)分析員工工作質(zhì)量和工作完成情況。但是很多企業(yè)的決算機(jī)制不完善，沒有結(jié)合員工工作實(shí)際以及不同層級(jí)人員工作責(zé)任開展考評(píng)，在考評(píng)完成之后也沒有及時(shí)落實(shí)獎(jiǎng)懲，不利于提高員工參與預(yù)算管理工作的積極性。

三、企業(yè)預(yù)決算管理的優(yōu)化探析

（一）改進(jìn)預(yù)算編制

第一，對(duì)全面預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)需要明確全面預(yù)算管理工作的目的，促使企業(yè)全面預(yù)算契合企業(yè)的實(shí)際。全面預(yù)算管理工作要確保企業(yè)的組織架構(gòu)更加完善，并通過預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)各層級(jí)人員的權(quán)責(zé)進(jìn)行規(guī)范，避免管理工作過程中人員越權(quán)的行為，并確保企業(yè)的貨幣資金安全與完整、經(jīng)濟(jì)利益得到保障，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的有效控制，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要能夠?qū)?nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行合理配置，通過優(yōu)化預(yù)算管理體系，確保對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)全面管控，針對(duì)預(yù)算管理過程中所發(fā)現(xiàn)的各類問題進(jìn)行全面分析，以保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。同時(shí)，通過預(yù)算管理體系還能夠幫助員工分析自身工作中存在的問題，并針對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行考評(píng)，鼓勵(lì)員工更加積極地投入到預(yù)算工作中，結(jié)合預(yù)算完成情況提高預(yù)算管理工作效率。

第二，明確預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定的原則。預(yù)算管理的目標(biāo)不能過于注重短期效益，需要注重企業(yè)的長期利益，結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展思考。一方面，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，并以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)為方向，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理分配，關(guān)注企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)外部的動(dòng)態(tài)發(fā)展，對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)的各項(xiàng)情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的過程中，可以將平衡計(jì)分卡的思想引入其中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)預(yù)算管理方法過于注重短期效益的弊端，使預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相互匹配，形成更為科學(xué)的管理體系。通過平衡計(jì)分卡的管理機(jī)制，能夠促使企業(yè)內(nèi)部的各層級(jí)人員實(shí)現(xiàn)高效溝通與交流，加強(qiáng)信息的反饋，并通過預(yù)算管理機(jī)制對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理過程中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行明確，以確保企業(yè)的預(yù)算管理體系順利執(zhí)行，使企業(yè)的預(yù)算管理更加科學(xué)、完善。

第三，完善預(yù)算管理編制的組織。傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作僅由財(cái)務(wù)部門開展編制，不利于讓全體成員參與到其中。因此企業(yè)應(yīng)該設(shè)置完善的預(yù)算管理組織，設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)為決策組織，在全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的溝通、協(xié)調(diào)。預(yù)算管理委員會(huì)作為企業(yè)預(yù)算工作的最高決策部門，由企業(yè)的董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的管理層參與其中。預(yù)算管理辦公室主要由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，人事部門參與其中，配合財(cái)務(wù)部門開展考評(píng)。企業(yè)的各部門作為預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，需要嚴(yán)格按照預(yù)算管理委員會(huì)的要求開展預(yù)算草案的編制，并按要求開展預(yù)算執(zhí)行工作。

第四，優(yōu)化預(yù)算編制。首先，銷售預(yù)算編制。銷售預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期間內(nèi)提供勞務(wù)或銷售產(chǎn)品等方面的預(yù)算，包括收入預(yù)算、銷售毛利預(yù)算、銷售成本預(yù)算等方面。企業(yè)的人工材料、資金等方面的費(fèi)用是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的，因此企業(yè)的采購、人工等方面都需要根據(jù)銷售預(yù)算決定。企業(yè)銷售預(yù)算的編制需要結(jié)合企業(yè)下一年度的市場(chǎng)需求、年度銷售計(jì)劃、市場(chǎng)價(jià)格等方面進(jìn)行預(yù)測(cè)。銷售預(yù)算是企業(yè)預(yù)算編制工作的起點(diǎn)，也是其他預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算要在分析以往年度銷量的基礎(chǔ)上，綜合平衡企業(yè)各方面的影響因素，通過企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的合作，對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行審核，并通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的層層分解，將預(yù)算的要求細(xì)化到各部門。銷售部門不僅需要從生產(chǎn)、采購等部門獲取原材料信息，還需要結(jié)合外部市場(chǎng)的變化評(píng)估客戶訂單量等多方面的因素，以預(yù)測(cè)企業(yè)的銷售量，在此基礎(chǔ)上與合作商談判，分析企業(yè)的銷售預(yù)算表。其次，生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的資金預(yù)算，主要包括固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算兩方面。固定預(yù)算主要包括設(shè)備折舊等方面的預(yù)算，不隨著銷量的變動(dòng)而變動(dòng)。而變動(dòng)預(yù)算主要包括原材料成本等方面，隨著銷量的變動(dòng)而變動(dòng)。因此企業(yè)的固定預(yù)算可以采用增量預(yù)算的方式編制，而變動(dòng)預(yù)算主要根據(jù)銷售預(yù)算來編制。再次，采購預(yù)算。采購預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的材料進(jìn)行采購的預(yù)算，采購預(yù)算與企業(yè)的生產(chǎn)有著緊密的聯(lián)系，企業(yè)在采購預(yù)算編制時(shí)需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，對(duì)采購物資的范圍進(jìn)行合理確定，并明確采購的數(shù)量。在此基礎(chǔ)上設(shè)置采購備選方案，若企業(yè)的供應(yīng)商無法及時(shí)供貨，應(yīng)根據(jù)備選方案及時(shí)更換供應(yīng)商，以保障企業(yè)采購工作的連續(xù)。同時(shí)，為了避免資源浪費(fèi)和資金被過度擠占，采購預(yù)算要盡可能準(zhǔn)確。最后，利潤預(yù)算。利潤預(yù)算可以采用彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制，利潤預(yù)算是分析企業(yè)預(yù)算期內(nèi)利潤分配及經(jīng)營成果的預(yù)算，企業(yè)在匯總收入、成本等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營、投資等相關(guān)預(yù)算目標(biāo)，分析企業(yè)預(yù)算是否和企業(yè)的管理規(guī)劃相吻合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期年度利潤基礎(chǔ)的前提下，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)預(yù)算管控的優(yōu)化。

第五，改進(jìn)預(yù)算編制方法。企業(yè)需要優(yōu)化預(yù)算編制的方法，若僅采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，容易使不合理的費(fèi)用延續(xù)，因此企業(yè)要充分采用零基預(yù)算的方法開展編制。零基預(yù)算每年都需要從零開始編制預(yù)算，達(dá)到控制成本支出的目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)需要采用上下結(jié)合的方法進(jìn)行編制，在企業(yè)內(nèi)部由企業(yè)各部門編制預(yù)算草案，并將預(yù)算草案上報(bào)給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求編制本部門預(yù)算，各部門編制完成后上報(bào)給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門匯總之后提交給企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)經(jīng)過分析之后將調(diào)整要求下達(dá)各部門，通過反復(fù)協(xié)調(diào)使預(yù)算管理更具有可行性。

（二）完善預(yù)算執(zhí)行

第一，企業(yè)需要針對(duì)預(yù)算管理建立預(yù)算的執(zhí)行跟蹤機(jī)制。企業(yè)的預(yù)算編制完成之后，需要將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)各部門執(zhí)行，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要?jiǎng)討B(tài)跟蹤預(yù)算并進(jìn)行反饋，通過動(dòng)態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行的偏差，對(duì)偏差進(jìn)行分析與落實(shí)責(zé)任。例如，A企業(yè)在預(yù)算管理過程中，建立了預(yù)算的跟蹤反饋系統(tǒng)，要求企業(yè)內(nèi)部各部門在每月十號(hào)之前將預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)提交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，判斷預(yù)算執(zhí)行過程中的差異，并將差異反饋給預(yù)算執(zhí)行部門，幫助預(yù)算執(zhí)行部門在下月度執(zhí)行預(yù)算時(shí)減少偏差。

第二，建立預(yù)算的監(jiān)控系統(tǒng)。預(yù)算的監(jiān)控系統(tǒng)要求實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的全面監(jiān)督，企業(yè)的預(yù)算管理辦公室需要對(duì)各部門開展的預(yù)算工作進(jìn)行定期的監(jiān)督，分析各部門是否嚴(yán)格按照預(yù)算管理規(guī)劃開展工作[2]。對(duì)于發(fā)生偏差的需要分析偏差是否在可接受范圍內(nèi)，若偏差在可接受范圍內(nèi)需要查明原因并予以糾正，對(duì)于偏差較大的需要及時(shí)提交預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)與裁決。

第三，企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程。企業(yè)的資金支出若在預(yù)算范圍內(nèi)，需要由部門經(jīng)理審批之后再提交給財(cái)務(wù)部門審批，審批通過辦理支付。對(duì)于預(yù)算外的資金，需要報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)和董事長審議通過方可開展調(diào)整。預(yù)算在審批時(shí)，需要結(jié)合不同預(yù)算的特點(diǎn)，以不同的審批方式開展審批，例如對(duì)于管理費(fèi)用、職工薪酬等方面的支出要嚴(yán)格按照剛性標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不允許超過預(yù)算值。對(duì)于容易受到不可抗力影響的采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等可以設(shè)置一定的波動(dòng)比例，允許在波動(dòng)范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等這類預(yù)算，受到市場(chǎng)環(huán)境的影響較大，不應(yīng)該通過剛性控制的方法進(jìn)行控制，當(dāng)預(yù)算存在差異時(shí)由相關(guān)部門及時(shí)做出書面解釋，并提交給管理層審批之后方可調(diào)整，以適應(yīng)靈活的市場(chǎng)變化。

（三）強(qiáng)化決算考評(píng)

第一，建立完善的考評(píng)流程。決算考評(píng)是預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，為了提高預(yù)算管理的有效性，應(yīng)該通過合理的考評(píng)機(jī)制反映員工在工作中的業(yè)績情況，并以此實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)懲。首先，需要對(duì)員工業(yè)績制定獎(jiǎng)懲制度，促使員工之間形成主動(dòng)創(chuàng)新、相互競爭的意識(shí)，并通過合理的措施提高員工工作積極性[3]。在企業(yè)內(nèi)部讓員工主動(dòng)按照管理工作要求開展自身工作，通過建立預(yù)算執(zhí)行考評(píng)體系，在內(nèi)部營造良好的氛圍。其次，要建立分級(jí)考評(píng)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)的人員職責(zé)不同，分級(jí)考評(píng)是結(jié)合不同成員的工作要求，對(duì)不同層級(jí)的人員開展考核，以提高考核的權(quán)威性，避免員工在預(yù)算工作過程中相互推諉的問題。再次，考核過程中要注重個(gè)人利益服從于集體利益，避免員工利益和企業(yè)利益相沖突。同時(shí)為避免考評(píng)過于片面的問題，需要充分注重考評(píng)過程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的合理考評(píng)。最后，預(yù)算考評(píng)必須要公平、公正、公開，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作效果的有效反饋，以確?？荚u(píng)工作具有權(quán)威性，并且讓員工主動(dòng)參與到工作中，以促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

第二，實(shí)現(xiàn)常態(tài)化考評(píng)。首先，在開展考核時(shí)，需要以企業(yè)的總體目標(biāo)為依據(jù)，體現(xiàn)員工在各階段的目標(biāo)，將考核融入企業(yè)管理的常態(tài)，以分析員工工作任務(wù)的完成質(zhì)量與完成情況，其次，優(yōu)化企業(yè)的考評(píng)周期。大部分企業(yè)的考評(píng)周期是以年度為周期，但是以年度為周期不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的動(dòng)態(tài)考核與激勵(lì)，因此本文認(rèn)為應(yīng)該以季度為周期開展對(duì)員工的考核，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的動(dòng)態(tài)激勵(lì)。最后，企業(yè)要明確獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)機(jī)制。對(duì)于預(yù)算管理的考核結(jié)果需要及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，通過獎(jiǎng)懲并重的方式提高全體員工參與預(yù)算管理工作的積極性，對(duì)于預(yù)算管理工作中完成效果較好的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于預(yù)算完成不佳的人員予以懲罰。

四、結(jié)語

企業(yè)的預(yù)決算管理活動(dòng)能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類工作的全面規(guī)劃與控制，并針對(duì)資源配置效果開展獎(jiǎng)懲實(shí)施激勵(lì)。但是當(dāng)前很多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的活動(dòng)中存在一定局限性，預(yù)算編制不夠科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)格、預(yù)算考核較為隨意，因此企業(yè)在未來只有針對(duì)預(yù)算和決算的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面優(yōu)化，才能確保企業(yè)的管理目標(biāo)達(dá)成。