以全面預算管理為核心的集團企業(yè)內控體系構建研究

文/高寶水（先臨三維科技股份有限公司）

由于經濟發(fā)展受到外部環(huán)境的影響，部分集團企業(yè)所面臨的市場經營環(huán)境也愈加復雜，且加之集團企業(yè)的內部管理體系龐大，管理效率不如中小型企業(yè)高，在內控體系適用性變差的情況下，諸多內部問題顯現，致使集團企業(yè)經營受阻。企業(yè)內控體系構建概念提出不久，對于企業(yè)的價值是綜合控制及提升市場競爭力。集團企業(yè)內控管理體系作用包括市場動向預測，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的前提下，對各類經營活動進行統(tǒng)一管理。如何構建全面預算管理體系，提高企業(yè)內控體系的應用效果，最大程度提升集團企業(yè)經濟與社會效益，是目前集團企業(yè)面臨的核心問題。

一、以全面預算管理為核心的內控體系構建內容

（一）積極推行全面預算管理工作

首先，集團企業(yè)需認識到全面預算管理的重要性，并在日常管理中積極推行全面預算管理理念，企業(yè)領導和各層級管理者需具備正確的預算管理知識，將全面預算管理工作滲透到各個環(huán)節(jié)，提升各崗位員工的預算管理意識，使員工在預算管理工作開展中高度配合[1]。其次，在預算管理方式上與時俱進，不斷對預算管理編制方式進行改良升級，包括企業(yè)內部資金管理體系的優(yōu)化，以及對各部門資金使用頻率的均衡控制，將每一筆資金的價值充分發(fā)揮出來，集團企業(yè)才能更好地應對市場動蕩和各類經營風險。

（二）以全面預算為指導開展成本管理

企業(yè)成本管理的核心目標是對資金使用的高效控制，在資金控制過程中，預算編制方法的科學性將直接影響控制計劃執(zhí)行，以全面預算管理為理論指導，才能做好成本控制工作。全面預算管理理論指導下的成本管理內容眾多，以制定科學完善的成本管理制度為主，并將企業(yè)的各項經營活動納入成本管理范疇當中，以預算編制內容為主要依據，對集團企業(yè)下屬各個單位或部門開啟全面成本管理[2]。此外，企業(yè)成本管理還可采用外包模式，依托專業(yè)財務管理公司的力量對集團企業(yè)內部各項工作實行成本管理，以此提升集團企業(yè)的成本管理質量，為進一步推行全面預算管理及內控體系構建打下基礎。

（三）以全面預算為指導開展固定資產管理

固定資產是企業(yè)發(fā)展的基本保障，固定資產管理質量直接關系到企業(yè)經濟效益，包括企業(yè)財產安全等重大問題。集團企業(yè)在全面預算管理理念的指導下，集團企業(yè)所顯現的固定資產管理工作特征有：第一，企業(yè)預算管理中對各類固定資產的購置、維護等費用限額，提高全面預算管理的執(zhí)行效率，確保每一筆資金都使用到位。第二，使用招投標制度，控制各項固定資產的單價，有效降低固定資產購買成本，此外固定資產還可使用融資租賃等方式，降低企業(yè)在固定資產使用方面的經濟壓力，為集團企業(yè)創(chuàng)造更多流動資金，實現企業(yè)經濟效益提升。

（四）以全面預算為指導開展資金管理

對于集團來說，資金管理工作復雜，同時也是全面預算管理的核心內容。以全面預算管理為主加強資金管理力度，首先要實現資金集中化管理，并根據全面預算管理需要加強各個部門的資金控制力度，資金控制體現在收支兩個方面，做好資金雙向管理，將每一筆資金的作用充分發(fā)揮。

二、全面預算管理在集團企業(yè)內控體系中的重要作用

（一）全面預算管理為集團企業(yè)內控提供手段

集團企業(yè)實施全面預算管理，能夠為預算編制工作設立更多小目標，小目標達成往往是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要前提。在此過程中，通過全面預算管理確認各部門及各崗位人員所具備的責任，權責明確的前提下全面預算管理將更加容易開展，包括對各部門的預算控制情況進行檢查，將預算管理與員工工作績效掛鉤，提升員工成本控制意識，達成內控目的[3]。此外，集團企業(yè)全面預算開展過程中可發(fā)現內控體系的漏洞，提前給出警示。通過改良內控體系，全面提升集團企業(yè)內控管理效果。

（二）全面預算管理為內控體系建立創(chuàng)造良好環(huán)境

全面預算管理落實是否到位，意味著企業(yè)后續(xù)內控工作開展是否具備良好環(huán)境。集團企業(yè)可利用全面預算管理工作開展的契機、落實各崗位權責，還能利用嚴格的內控體系督促員工個人行為，培養(yǎng)員工職業(yè)道德。此外集團企業(yè)人員管理方面是否存在競爭優(yōu)勢，與全面預算管理效果息息相關，工作人員履行全面預算管理工作的第一要素，營造員工之間良性競爭氛圍，才能更好地履行工作職責。因此，集團企業(yè)內控制度實施時，員工自然能約束個人行為，端正工作態(tài)度。包括企業(yè)內部工作氛圍的營造，企業(yè)文化的普及，這些都是改善企業(yè)內部環(huán)境的重點內容。

（三）全面預算管理在內控中起統(tǒng)領作用

集團企業(yè)的財務管理中預算管理有著指導作用，而內控體系對企業(yè)經營發(fā)展起統(tǒng)領作用。集團企業(yè)內控體系建立與全面預算管理內容需符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，包括與業(yè)務活動的高度協(xié)同[4]。由此可見全面預算管理是內控中不可缺少的內容，還有一種說法是全面預算管理落實過程，也是逐步完善內控體系的過程，兩者相輔相成。但集團企業(yè)內控制度在全面預算管理中適用性不高，一般來說，集團企業(yè)的全面預算管理可分為以下環(huán)節(jié)：對集團企業(yè)各項經營目標進行編制、整理、審核、執(zhí)行，對各項預算管理結果進行分析評估，預算管理工作的總結與分析是企業(yè)內控質量提升的關鍵。無論是全面預算管理還是內控體系建立都是長期工作，需要企業(yè)不斷總結失敗經驗，優(yōu)化管理制度，最終才能取得理想的管理效果。

三、集團內控全面預算管理的典型問題

（一）內控環(huán)境與內控機制有待完善

基于全面預算管理下完善集團內控體系，首先要為內控體系建立營造良好內部氛圍，建立科學的內控體系作為支撐。集團企業(yè)是由不同子公司合并或收購發(fā)展而來，因此在企業(yè)內部管理中存在方式和理念上的差異，主要表現在集團企業(yè)的內控體系不能高效應用于子公司內部，在內控工作中子公司的配合度不高。其次，集團企業(yè)在內部管理中層級過多，采用多級式的管理模式效率不高，內控體系分布時存在重疊、空缺的情況，或者是內控體系落實困難[5]。集團企業(yè)對下屬各單位發(fā)放的內控文件形同一紙空文，子公司的內控價值與集團企業(yè)存在差異，因此兩者不能有效配合落實內控體系。在此種情況下，集團企業(yè)全面預算管理與內控體系之間存在脫節(jié)現象，企業(yè)內部環(huán)境不適合內控體系發(fā)揮價值，容易導致投資政策失衡、以權謀私的惡劣現象，給集團企業(yè)帶來嚴重的經營風險。

（二）內控體系防控認知不足

目前，大部分集團企業(yè)在風險控制上以事后處理為主，主要針對各類經營風險發(fā)生后的歸納與總結，包括事后補救、事后控制等手段，對于經營風險的控制節(jié)點把握不夠全面，這樣無法突出全面預算管理對經營風險的控制效果，也就無法針對各類潛在風險提前預防和控制。集團企業(yè)在內部管理模式中存在一定弊端，盡管目前市場化運營體系機制能夠順利對接，但仍缺少對外部環(huán)境風險變化的防范意識，可能會導致企業(yè)內部決策戰(zhàn)略偏離發(fā)展目標的問題。

（三）內控體系缺乏戰(zhàn)略性

集團企業(yè)的全面預算管理能夠對未來將要開展的經營活動進行提前計劃，真正將企業(yè)的內控體系放在戰(zhàn)略發(fā)展層面之上，充分考慮集團企業(yè)整體效益，將提升企業(yè)效益作為發(fā)展根本目標，強化預算管控的整體性。但目前集團企業(yè)的內控體系作用并不明顯，使得全面預算管理工作開展時沒有良好的內控環(huán)境作為支撐。集團企業(yè)資金集中度低、收支控制力度差、相關業(yè)務活動缺乏市場調查等現象顯著，全面預算管理戰(zhàn)略輔助效果無法徹底發(fā)揮，企業(yè)決策與經營活動仍然受到各類負面因素影響。

四、基于全面預算管理為核心構建集團內控體系

（一）優(yōu)化集團內控機制

以全面預算管理為中心建立的集團企業(yè)內控體系，對集團企業(yè)內控管理有著實質性要求，需要集團企業(yè)根據自身現有管理結構，結合市場經驗對下屬部門開展統(tǒng)一化財務管理工作，同時要考慮到下屬單位及部門的運營特征，構建科學合理的預算及內控評價指標，內控評價指標的適用范圍廣、應用性強[6]。在集團企業(yè)或下屬各單位開展各項經營活動時，涉及費用支出可提前進行預算編制，以全面預算管理中的具體目標開啟獎罰機制，提高集團企業(yè)及下屬各單位資金使用的嚴謹性。最終實現基于預算管理之下，優(yōu)化集團企業(yè)內控體系。

（二）加大財務基礎管理

若想加快以全面預算管理為中心的內控體系建立速度，首先需保證集團企業(yè)財務管理中各類會計信息的完整性，體現在集團企業(yè)的財務管理是否能與日常工作相結合。財務數據有效與真實是保證集團企業(yè)開展全面預算管理的保障，同時也是能夠實時反映集團預算管理的重要指標，對于內控體系建立和全面預算管理工作落實有突出作用[7]。所以，為了突出全面預算管理在集團企業(yè)中的主導地位，大部分集團企業(yè)重新針對財務管理工作設置嚴格規(guī)范，除了重新定義財務管理工作內容，提高財務數據真實性之外，更重要的是杜絕集團企業(yè)中財務信息弄虛作假的惡劣現象。財務基礎管理是一切經營活動的基礎，集團企業(yè)的內控機制應大于人員權力，即使是企業(yè)領導或管理人員也不能違背相關規(guī)范，一切決策都需符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。過去部分管理人員利用職務之便，通過對財務信息的修改或攔截而達到個人不法目的，此種行為既不符合企業(yè)相關規(guī)定、也不符合法律要求，對于保證集團企業(yè)的合法經營有極大干擾。因此，加大集團企業(yè)財務基礎管理力度，提高財務基礎管理規(guī)范性是當務之急。

（三）增強集團企業(yè)風險評估能力

為了降低全面預算管理為中心的內控體系建立時的風險性，需增強集團企業(yè)風險評估能力，提高集團企業(yè)管理質量。特別是集團企業(yè)長期與一線市場接觸的工作人員，需培養(yǎng)工作人員的市場風險防范意識，針對不同部門制定風險評估機制，從而實現集團企業(yè)風險集中管控，這也是集團企業(yè)內控體系建立中的核心[8]。比如，對于業(yè)務部門而言需要在活動開展之前做好充足的市場調研，其中包括競爭對手的信息搜集，業(yè)務活動的風險評估，與財務部門溝通流動資金的使用情況等，這些都是避免市場風險的有效策略。

全面預算管理落實的前提，是集團企業(yè)明確自身經營目標并熟悉各子公司的發(fā)展情況，根據集團企業(yè)未來幾年的發(fā)展方向對整體投資行為進行規(guī)范，不但能夠避免集團企業(yè)一味追求經濟效益而產生的風險，更能考慮各子公司的發(fā)展情況，提高子公司對全面預算管理工作的協(xié)同效果。另外，全面預算管理模式對已知風險和潛在風險均有防范能力，對各類風險開展事前分析、事中控制、事后總結，實現集團企業(yè)內部財務統(tǒng)一管理，保障集團企業(yè)資產和資金的安全，為集團企業(yè)創(chuàng)造更多價值奠定基礎。

（四）提升考核水平

集團企業(yè)不斷提升考核水平，才能確保內控體系持續(xù)滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。集團企業(yè)內控體系建立中，需將全面預算管理的具體內容與考核監(jiān)督工作相結合，能夠實現對集團企業(yè)內控人員的統(tǒng)一管理，提升總部內控人員與子公司內控人員的合作效果，實現內部控制統(tǒng)一管理，最后實現總部與子公司的薪資待遇統(tǒng)一。擁有公平公正的考核制度，員工之間才能持續(xù)良性競爭，各子公司之間也將互相促進與進步，解決過去集團企業(yè)下屬子公司之間的利益沖突問題，將集團企業(yè)內控體系的考核與監(jiān)督作用充分發(fā)揮，將考核與監(jiān)督的重要價值充分發(fā)揮，二者充分融合并結合子公司的管理工作，把全面預算管理分解成不同的實質性目標，逐一核對每項工作業(yè)績的增值情況，確保其真實性。

五、結論

綜上，基于全面預算管理構建集團企業(yè)的內控體系，確保企業(yè)經濟效益穩(wěn)定提升，同時高質量的企業(yè)內控工作能夠顯著提升市場競爭力。為確保全面預算管理及企業(yè)財務內控體系能夠充分發(fā)揮價值，需要不斷對集團內控體系中全面預算管理現狀進行分析，將發(fā)現的新問題及時解決，進而為集團企業(yè)日后長遠發(fā)展開辟新路徑提供強有力保障。