關(guān)于國有企業(yè)全面預算管理的問題探究

文/沈琴（北京城建設(shè)計發(fā)展集團股份有限公司上海分公司）

全面預算管理工作的本質(zhì)，實際上就是利用預算管理方式將企業(yè)所有業(yè)務活動進行大融合，然后在整體體系中進行量化管理，并進行規(guī)劃、控制、執(zhí)行、反饋、考核等過程，以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)營管理目標。

一、國有企業(yè)全面預算管理簡述

國有企業(yè)全面預算管理，是一種科學的管理方式，企業(yè)通過建立預算管理體系來完成戰(zhàn)略目標。預算管理可以把企業(yè)預算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)、反饋、評價、改進等各個流程都連接起來，對企業(yè)整體戰(zhàn)略進行目標分解，讓各部門、全體員工深入了解自己的崗位職責，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，最終通過全員參與達到預期預算效果。

二、國有企業(yè)實行全面預算管理意義

（一）有助于降低企業(yè)經(jīng)營風險

全面預算管理是國有企業(yè)中一種成熟的控制體系，可促進企業(yè)制定明確的目標。企業(yè)可將年度預算目標進行細化，并分解到各預算執(zhí)行單位，引導企業(yè)的各項活動圍繞總目標展開，全面預算管理在國有企業(yè)中是一種成熟的控制體系，可以推動企業(yè)各部門相互融合及發(fā)展，能夠有效控制業(yè)務活動各環(huán)節(jié)，降低企業(yè)經(jīng)營風險，在一定程度上有助于順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（二）有助于提升企業(yè)管理水平

全面預算管理的有效實施需要各部門、各員工的積極參與配合。將預算目標與各部門的績效考核掛鉤，從而提高員工的積極參與意識，有利于加強各部門的密切合作，從而不斷提高內(nèi)部管理效率，提升企業(yè)整體管理水平。通過全面預算管理，在預算編制、執(zhí)行、數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)進行規(guī)范管理，促使企業(yè)內(nèi)部形成完善的管控機制，有助于企業(yè)節(jié)約經(jīng)營成本。

以軌道交通行業(yè)為例，軌道交通建設(shè)項目由于投資數(shù)額大，工程周期長，工程復雜性，一般是多個項目同時進行。若沒有一套完整的預算管理體系，很難準確把控項目成本，且不能合理利用資金，在一定程度上會阻礙項目的順利進行。反之，一旦建立了完整的預算管理體系，可以對軌道交通行業(yè)的項目全過程進行規(guī)范性的指導，要求項目全過程必須嚴格按照項目進展情況執(zhí)行預算，有助于管理者及時了解項目的成本情況，嚴格管控違規(guī)事項和成本，進一步合理分配資源，有效利用資金，達到節(jié)約成本的目的，推動項目有序進行。

三、國有企業(yè)實行全面預算管理存在的問題

（一）全面預算組織結(jié)構(gòu)問題分析

1.全面預算組織結(jié)構(gòu)不完整

目前很多國有企業(yè)是總部集團且下設(shè)單位（分公司或子公司）的經(jīng)營模式，從預算方案制定、編制預算、預算管控環(huán)節(jié)等預算工作都由集團總部預算委員會、預算部門負責，分公司或子公司是具體的執(zhí)行部門，卻沒有設(shè)立獨立的預算管理部門，只需要執(zhí)行集團預算委員會下發(fā)的預算。這種預算管理模式被多數(shù)國有企業(yè)運用。總部集團制定的預算方案，受整體環(huán)境、項目變化等其他因素的影響，預算方案編制存在局限性，其制定的預算目標并不一定滿足具體執(zhí)行部門的實際情況，導致在具體執(zhí)行預算時就會出現(xiàn)實際情況與預算原本發(fā)展趨勢有很大差異，造成預算執(zhí)行效果不佳。

2.全面預算管理體系不完善

因有些企業(yè)原本就沒有單獨的預算管理部門，相關(guān)制度體系也不全面，執(zhí)行部門不了解預算管理工作，一旦需要開展預算管理工作時，只能臨時抽調(diào)人員組成預算管理小組。臨時組成的預算管理小組，無法為各個部門提供專業(yè)的預算執(zhí)行指導。對于總部集團發(fā)布的預算管理戰(zhàn)略目標，下設(shè)單位無法判斷其是否符合自身的實際發(fā)展情況，導致預算執(zhí)行過程中，各個部門之間配合不利，阻礙全面預算管理工作的開展，導致最終預算執(zhí)行落實不到位，影響整體預算管理效果，且不能為企業(yè)管理者提供有力的數(shù)據(jù)支撐，影響管理者的項目決策，間接影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（二）全面預算編制問題分析

1.編制過程沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標

部分企業(yè)預算編制過程中并沒有全面考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，只是單一地把年末目標進行了整體預算編制。對于該年份企業(yè)是否需要拓展其他市場、調(diào)整市場開拓項目并沒有考慮，預算編制人員忽略了市場拓展等可能產(chǎn)生的項目費用及可能產(chǎn)生的項目收入，因預算編制列項不完整，導致預算數(shù)據(jù)失真，這樣的失真預算編制不能對企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略目標拓展、市場份額規(guī)劃提供有效數(shù)據(jù)支撐。會給企業(yè)管理者帶來決策失誤。

2.編制預算過分依賴往年數(shù)據(jù)

企業(yè)進行預算編制過程中過度依賴歷史數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合編制年度的實際生產(chǎn)情況，絕大部分預算數(shù)據(jù)都是在過去兩三年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上發(fā)生細微變化。歷史預算對當年實際預算的變化，不具有指導意義，缺乏動態(tài)的演變過程，大部分預算指標均保持不變，直接引用歷史數(shù)據(jù)，確實可以減少人工投入，但項目過程中的變化，周期的長短，企業(yè)內(nèi)部的變化，外部市場的變化等因素，要求預算編制應與時俱進，具有前瞻性的眼光，考慮全面，結(jié)合靈活的預算編制方式，形成一套完整有效的全面預算管理體系，使其能真正有效地指導企業(yè)進行日常經(jīng)營活動。

3.編制方法單一

企業(yè)一般都會采用相對保守、風險性小的預算編制方法，比如定期預算法、增量預算法和固定預算法。定期預算法相對于其他預算方法操作時間少、人力成本低，能夠滿足很多企業(yè)實際經(jīng)營需要，但缺少了滾動預算靈活涉及各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。而增量預算法，是假設(shè)經(jīng)營活動及工作方式都以相同的方式繼續(xù)進行，一些成本費用會固化存在，并沒有結(jié)合實際情況去分析，導致企業(yè)沒有降低成本的動力，不利于企業(yè)長期發(fā)展。固定預算法比較適用于費用支出收入較穩(wěn)定的項目，比如固定工資、折舊費、保險費、房屋租賃費等。但也要結(jié)合行業(yè)類別來看，比如說軌交設(shè)計企業(yè)，人工成本費用受各種因素影響，設(shè)計項目周期的長短、項目的難易程度直接會導致人工投入、設(shè)備配備、設(shè)計方案等一系列成本費用有很大的差異，項目過程中的突發(fā)情況，由于情況不確定難以判斷，若只是單一采用固定預算法，預算結(jié)果與預期預算差距會很大。

（三）預算執(zhí)行和核算調(diào)整問題分析

一直以來，企業(yè)中高層領(lǐng)導對預算管理的認識不足，缺乏對預算管理的重視意識，認為預算管理主要是財務部門的職責范圍，忽視其他部門的參與度，由于內(nèi)部沒有形成規(guī)范機制，基層員工對于預算管理知識的認識也較局限，有礙后期預算執(zhí)行和預算調(diào)整工作的順利進行。

因預算執(zhí)行和調(diào)整缺乏上下一致性，按照既定的預算，在實際執(zhí)行過程中，原制定的預算與實際預算執(zhí)行差異較大，由于執(zhí)行有困難，此時領(lǐng)導層才真正意識到了預算存在的問題，但還不夠重視，采取讓下屬負責人進行調(diào)整的簡單方式，調(diào)整后的預算又沒有及時傳遞給參與預算執(zhí)行的所有員工，由于信息不對稱，基層員工依舊按未調(diào)整的舊預算執(zhí)行，導致實際預算執(zhí)行與新預算的差異越來越大，預算管理有瑕疵，影響企業(yè)整體的預算執(zhí)行效果。

（四）全面預算績效考核方面問題

1.考核指標不完整

企業(yè)考核指標設(shè)計范圍太廣泛，指標并沒有細化，考核指標不能很好地體現(xiàn)工作人員實際工作完成情況與原本工作量、工作難度的差異，不能體現(xiàn)公平公正。比如財務部門考核指標分部門、稅收、成本費、財務費用四部分考核，但四部分中的各項費用與往年數(shù)據(jù)相比，完成到哪種程度算滿分，還有就是單純的費用上升并不能說明控制得不好，由于市場份額增加，項目收入增加，相關(guān)的費用肯定也會同比例增加，單一以費用的升或降作為完成考核目標并不科學，對財務部門在參與預算管理的實際工作管理中也沒有任何指導性意義。

2.考核機制不完善

績效考核一方面是對企業(yè)完成全面預算管理工作開展情況進行評價，另一方面是對員工、管理人員工作成果進行評價，一些企業(yè)只設(shè)置了對領(lǐng)導層的評價，并沒有對中層管理人員和基層員工設(shè)置考評，由于沒有考核機制約束及獎懲激勵，員工主觀能動性和積極性沒有得到更好的發(fā)揮，潛意識認為具體考核只與領(lǐng)導相關(guān)與自己無關(guān)，本身也不會過多投入精力。企業(yè)既定的預算目標，員工并沒有認真去執(zhí)行，預算管理脫節(jié)，執(zhí)行效果不佳，對企業(yè)整體發(fā)展不利。

3.績效考核體系更新、維護不足

有些國企采用的預算管理評價指標太過于陳舊，并沒有隨著環(huán)境的變化而及時更新，全面預算管理業(yè)務體系并沒有及時進行維護、更新。隨著社會的進步，環(huán)境的變化，如果仍一直采用舊的評價體系，不能客觀評價企業(yè)發(fā)展中匹配的預算目標完成情況，對員工工作業(yè)績的評價也不夠準確，不能夠通過預算評價體系來激勵員工工作積極性，不利于員工形成責任意識[1]。

四、國有企業(yè)實行全面預算管理改善措施

（一）對于組織結(jié)構(gòu)方面的建議

1.建立單獨的預算管理委員會

總部集團下設(shè)單位（子公司、分公司）應設(shè)置自己的預算管理委員會，明確各部門職責和應該履行的義務。對于總部集團制定的預算目標，下設(shè)單位應判斷是否符合當前自身的發(fā)展需求，結(jié)合實際情況，認真分析數(shù)據(jù)，反復溝通確認，視情況提出調(diào)整方案，確保制定預算符合當前發(fā)展情況。下設(shè)單位建立完善的預算管理機制，對企業(yè)員工日常工作行為加以約束、引導，要求各部門在預算執(zhí)行過程中，分工明確，職權(quán)清晰，避免出現(xiàn)發(fā)生問題時相互推卸責任的情況，推進全面預算工作的順利進行，對于企業(yè)內(nèi)部懈怠預算管理工作的員工采取處罰措施，以促進員工對預算工作的良好落實[2]。

2.健全全面預算管理體系

將業(yè)務全部納入全面預算管理體系中，將企業(yè)的年度計劃和未來發(fā)展規(guī)劃進行目標分解，并落實到各個部門，明確各個部門的工作目標和方向。第一，設(shè)置預算管理決策機構(gòu)；第二，設(shè)置預算管理執(zhí)行機構(gòu)；第三，劃分預算管理執(zhí)行機構(gòu)各崗位職責。通過健全預算管理體系，進一步規(guī)范預算執(zhí)行和控制流程，對預算結(jié)果進行反饋和預算效果評價，規(guī)范預算管理程序，以期達到良好的預算管理效果。

（二）對于編制過程方面的建議

1.健全預算編制制度

各部門先要健全預算管理編制制度流程，為各部門的預算編制工作提供指導依據(jù)，組織員工學習，了解預算編制工作要點。通過文件宣貫方式，讓員工建立對文件的震懾性的深層認知，從而對員工日常工作態(tài)度、行為進行約束和指導。在預算編制前期，應該整合關(guān)于項目設(shè)計的各項具體信息，比如項目技術(shù)水平、項目預期經(jīng)營效果、市場對相似項目的需求度、所處經(jīng)濟體制環(huán)境等各方面。對于信息獲取來源可以通過內(nèi)部發(fā)展狀況、國家最新相關(guān)政策制度文件這兩方面進行收集，對于長期、重要的合作伙伴應該認真對其背景進行調(diào)查[3]。

2.完善預算編制方法

對于軌道設(shè)計國有企業(yè)，由于其經(jīng)營狀況相對比較穩(wěn)定，業(yè)務活動水平波動范圍很小。預算編制可以主要采用增量預算，把歷史數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，同時結(jié)合滾動預算中對未來市場變化趨勢和可能發(fā)生的項目活動進行預測。具體編制過程可以采用定性和定量相結(jié)合的方式進行編制?？偛考瘓F制定總的預算目標，下設(shè)單位的預算部門結(jié)合自身的情況編制切實可行的預算，要考慮特殊項目發(fā)生費用的差異化，并關(guān)注后續(xù)項目合同額的調(diào)整及其他重大變化等因素調(diào)整預算，經(jīng)總部集團批準后更新預算，同時宣貫到各執(zhí)行部門，確保預算的有效執(zhí)行。

3.選擇多種預算編制方法

預算編制方法的選擇取決于預算項目特點，對于不同性質(zhì)、特點的項目過程可以采用最適宜的方法進行編制。固定預算編制比較適合長期固定不變的間接成本，比如互聯(lián)網(wǎng)通信費、折舊費、行政用品費用、租賃費用、固定工資部分、福利費等；彈性預算法可以用來對經(jīng)常發(fā)生變化的、相對來說金額涉及大的費用進行預算，比如涉及主要業(yè)務活動的房租費、分包費、勞務合同費、稅收費等，利用彈性規(guī)劃對這部分費用進行階段性的控制，實現(xiàn)動態(tài)變化預算。此外，采用半定期半滾動方法將企業(yè)中長期預算與短期預算相結(jié)合，避免固化死板的定期預算，也可以避免長期滾動帶來的巨大的不必要的成本預算[4]。

（三）對于預算執(zhí)行方面的建議

第一，完善預算執(zhí)行體系。預算實施的前提是預算編制的目標應該足夠細化且讓員工能一目了然，可涵蓋企業(yè)所有崗位，包括投標人員、設(shè)計人員、行政、財務、人力資源等部門員工，促進預算管理能夠提高全體員工積極性，激發(fā)員工熱情，以飽滿的狀態(tài)投入到工作中，為企業(yè)節(jié)約成本，盡可能獲得更多利潤?？梢詮乃膫€切入點完善預算執(zhí)行體系：一是在企業(yè)內(nèi)部全面普及預算管理知識；二是對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息保持高度敏銳洞察力，著重統(tǒng)計、分析企業(yè)內(nèi)部各數(shù)據(jù)信息；三是實現(xiàn)預算管理執(zhí)行信息的雙向傳遞，員工需要了解預算目標及整體預算執(zhí)行過程，領(lǐng)導更需要了解預算執(zhí)行情況，并對部門預算目標有充分的認識；四是為了保證預算執(zhí)行效果，可以把預算執(zhí)行效果與員工個人績效相結(jié)合，制定相應的績效考核制度，明確獎懲措施，提高員工認真履行預算管理工作職責的積極性與責任心。第二，完善預算分析和反饋體系。預算執(zhí)行過程中，實際預算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)分析和情況反饋應該及時向上級領(lǐng)導匯報，讓領(lǐng)導能準確、及時了解各部門在預算執(zhí)行過程中的具體執(zhí)行情況，形成預算雙向管理模式，使員工能夠隨時了解預算執(zhí)行情況，領(lǐng)導也能夠?qū)︻A算整體和各部門執(zhí)行情況進行把控[5]。

（四）對于績效考核方面的建議

1.健全預算績效考核機制

對參與預算管理的員工進行績效考核是預算管理執(zhí)行效果的重要環(huán)節(jié)。為了保證預算執(zhí)行過程的良好效果，必須建立與預算管理職責相匹配的獎懲制度。

結(jié)合預算管理效果對員工進行鼓勵和懲罰，以期在預算管理中形成積極向上的工作氛圍。企業(yè)管理者也可以制定總的完成目標，并細化單項目標，同時明確預算應該達到怎樣的指標才是符合預期的，對于未完成指標應具體說明情況、分析原因，找出問題，并提出下一步需改進哪些方面，以期能高效完成預期預算。

通過對員工預算管理工作的完成情況進行詳細分析，進而不斷完善預算考核機制，推動各部門通力合作，共同完成既定的預算目標而努力，預算目標，也極大地促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

2.及時更新預算評價體系

預算績效考核評價體系指標不是一成不變的，要隨著時代發(fā)展需求、企業(yè)發(fā)展情況、預算管理完善程度，及時更新預算評價體系。評價指標包括預算編制、調(diào)整、執(zhí)行三大板塊，這三者之間的比重要合理科學地制定，確保評價指標的公平性[6]。

五、結(jié)束語

全面預算管理作為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的基礎(chǔ)保障和有力的管理模式，結(jié)合國有企業(yè)本身特點及當前預算管理存在的問題，對企業(yè)內(nèi)部進行合理安排。

通過完善預算管理各環(huán)節(jié)，對于組織結(jié)構(gòu)、編制過程、預算執(zhí)行、績效考核方面提出合理化改善建議，不斷完善預算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，保障國有企業(yè)順利完成戰(zhàn)略目標，保持長期可持續(xù)發(fā)展趨勢。