平臺經(jīng)濟生態(tài)成本研究

潘飛 趙藝博

【摘 要】 信息技術(shù)的快速變革為現(xiàn)代商業(yè)帶來了更多機遇，海爾將水的哲學(xué)應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，建立無邊界的商業(yè)組織，以消費者需求為核心提供定制化服務(wù)。從封閉的系統(tǒng)到開放的平臺，海爾創(chuàng)新地提出生態(tài)成本概念，以評價生態(tài)系統(tǒng)中各個小微的價值創(chuàng)造過程。在傳統(tǒng)成本核算的基礎(chǔ)上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務(wù)的資源投入，其中的利益相關(guān)方包括海爾、上下游以及其他合作方，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸，生態(tài)成本則成為價值分配的重要工具。文章以生態(tài)成本為切入點，探討生態(tài)成本的內(nèi)涵與邊界，從不同方面分析生態(tài)成本這一指標(biāo)在企業(yè)管理的作用與價值。生態(tài)成本核算了各利益相關(guān)方的資源投入，并通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造活動的效益評估與價值分配，推動海爾與其他參與方合作的正向發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 生態(tài)成本； 戰(zhàn)略成本管理； 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)； 人單合一； 鏈群合約

【中圖分類號】 F233；F224.5? 【文獻標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）24-0156-06

一、引言

創(chuàng)新與研發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、不斷開拓市場、滿足消費者的核心驅(qū)動力。但與此同時，高效的成本管理則是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的強有力手段。在目前的學(xué)術(shù)研究中，生態(tài)成本通常被理解為企業(yè)在經(jīng)營管理過程中用于環(huán)境保護消耗的費用和直接消耗生態(tài)約束資源的費用。但本文所討論的生態(tài)成本，是海爾在內(nèi)部管理報表中所提出的核算物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)支出的成本概念，與生態(tài)收入相對應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，個性化需求驅(qū)動企業(yè)原有價值鏈解構(gòu)，形成縱橫交錯的價值網(wǎng)絡(luò)格局[1]。價值創(chuàng)造活動可能會涉及眾多參與者。在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品需求逐漸飽和的趨勢下，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得各類家居家電產(chǎn)品能夠相互連接，為人們提供定制化的生活體驗。各類家居家電產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)不斷增強，同時也為各類高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)家電企業(yè)開辟了更多的商業(yè)空間。海爾在其內(nèi)部管理報表中引入生態(tài)成本，能夠準(zhǔn)確地衡量各類參與者的資源消耗情況，提升企業(yè)在成本計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與考核方面的管理能力，提升經(jīng)濟效益。

二、基本理論與文獻研究

（一）生態(tài)成本基本理論

生態(tài)成本最初作為一種新的LCA（Life Cycle Assessment）方法由Vogtlander于2000年提出，用于評價產(chǎn)品生命周期內(nèi)產(chǎn)生的環(huán)境影響。生態(tài)成本最早應(yīng)用于產(chǎn)品材料分析中，主要研究不同材料的產(chǎn)品在制作加工過程中的環(huán)境負(fù)荷。LCA是從生命周期評價環(huán)境影響的系統(tǒng)化評價方法，用于分析一個產(chǎn)品（物品和服務(wù)）“從搖籃到墳?zāi)埂?，也就是從資源提取，經(jīng)過制造，再到使用，最后廢棄處理的整個過程的環(huán)境負(fù)荷[2]。以生態(tài)成本和EVR（生態(tài)成本/價值比率）為背景，Mestre et al.[3]提出了“生態(tài)高效價值創(chuàng)造（Eco-efficient Value Creation）”方法，目標(biāo)在于減少產(chǎn)品生態(tài)負(fù)荷的同時增加最大化產(chǎn)品對消費者的價值，并將這種方法用于新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，以保證在進行產(chǎn)品研發(fā)時，設(shè)計者能同時考慮到市場價值和可持續(xù)性。

（二）海爾生態(tài)成本

海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質(zhì)的差異。首先，在“生態(tài)”一詞層面，海爾的生態(tài)則是以生態(tài)品牌戰(zhàn)略為核心，以眾多小微自主經(jīng)營體為力量引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)系統(tǒng)，或者稱之為生態(tài)平臺，而非外部的自然生態(tài)環(huán)境。其次，海爾的生態(tài)成本并非指海爾的傳統(tǒng)產(chǎn)品（比如空調(diào)、冰箱等傳統(tǒng)家電）在生產(chǎn)加工過程以及用戶使用過程中導(dǎo)致的環(huán)境負(fù)荷。海爾生態(tài)成本是衡量增值服務(wù)的資源投入，用場景替代產(chǎn)品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸。最后，生態(tài)成本所對應(yīng)的生態(tài)收入是通過價值持續(xù)迭代滿足用戶需求所產(chǎn)生的收入，生態(tài)收入的獲取是來源于向客戶提供基于特定場景和生態(tài)的解決方案，傳統(tǒng)家電則作為特定場景中的重要組成部分。生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺型企業(yè)背景下，獲取生態(tài)收入所付出的代價。

（三）文獻研究

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、成本控制的基礎(chǔ)，控制系統(tǒng)是企業(yè)成本控制的手段?？ㄆ仗m等[4]認(rèn)為應(yīng)當(dāng)基于公司的組織結(jié)構(gòu)選擇合適的成本管理方法。

合理的成本核算方法能夠為企業(yè)產(chǎn)品定價、業(yè)績評價等方面提供關(guān)鍵信息。對制造業(yè)企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)的變革帶來了生產(chǎn)方式的變化，由此導(dǎo)致資源消耗方式的變化。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)下，成本核算與管理的目標(biāo)是找出實際生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的區(qū)別，盡可能降低成本以實現(xiàn)利潤增加。隨著市場規(guī)模的逐漸擴大，本量利分析與完全成本法將成本對象盡可能細(xì)化，從而滿足企業(yè)定價決策需求。目標(biāo)成本法將成本管理的范圍從企業(yè)內(nèi)部延伸至外部市場，將成本定義為市場的目標(biāo)價格與企業(yè)的期望利潤之差，由此進一步驅(qū)動企業(yè)的生產(chǎn)決策。變動成本法則能夠幫助企業(yè)分析實現(xiàn)目標(biāo)利潤水平的產(chǎn)銷量。多產(chǎn)品線下，作業(yè)成本法則通過識別作業(yè)活動，將一系列成本按資源消耗性質(zhì)與數(shù)量分配至不同的產(chǎn)品[5]。

李百興等[6]指出，隨著新經(jīng)濟業(yè)態(tài)出現(xiàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)條件發(fā)生了變化，產(chǎn)品生產(chǎn)批量縮小，生產(chǎn)費用中人工成本的比重降低、采用新技術(shù)和組織管理所發(fā)生的間接費用（制造費用）的比重上升等，導(dǎo)致傳統(tǒng)成本核算遇到問題，如成本計算期不固定、生產(chǎn)費用在各產(chǎn)品之間及在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間的分配難以把握等，其中間接費用的分配隨意性最大，難度最高。

孟凡生等[7]認(rèn)為，我國企業(yè)成本管理的創(chuàng)新模式構(gòu)建需要基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境建立大成本控制體系和多元成本計算模式；大成本控制體系主要是拓寬成本管理的空間和時間范圍，將成本管理對象延伸至企業(yè)外部，并關(guān)注未來成本信息；從提升或保持競爭優(yōu)勢而非成本降低的角度進行成本管理；注重成本控制的長期性，打造成本控制文化；多元成本計算模式則是利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)計算成本，壓縮成本計算期；并將變動成本與制造成本相結(jié)合形成二元成本計算模式。

在企業(yè)的組織架構(gòu)方面，Michael et al.[8]認(rèn)為長久以來在規(guī)模經(jīng)濟下，科層制與市場化能夠有效地控制企業(yè)成本，競爭中的優(yōu)勝者會淘汰落后的公司。但由于價值鏈環(huán)節(jié)中的各部分目標(biāo)不一致，顧客的需求與反饋難以傳遞至上游的研發(fā)人員與生產(chǎn)者，導(dǎo)致公司發(fā)展進程通常十分緩慢，缺乏目的性且不夠高效。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不以成本降低為最終目標(biāo)，而是圍繞用戶需求開展一系列的價值創(chuàng)造活動。從生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來看，參與者主要包括核心企業(yè)、實際支配型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。在不同的角色下，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)采取不同的戰(zhàn)略以提升自身與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值。此外，在制定戰(zhàn)略時，不應(yīng)將企業(yè)看作某個單獨行業(yè)的個體，而應(yīng)將其看作跨行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分[9]。

其中，核心企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，確保商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運行；二是與其他參與者共享價值，從而將他們留在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)。生態(tài)系統(tǒng)的管控步驟大致分為三步：一是識別生態(tài)系統(tǒng)中的各職能部分，以及各部分的管理控制點；二是梳理管理控制點，并確定經(jīng)營目標(biāo)；三是分析管理控制的效果，并識別關(guān)鍵的管理控制點[10]。

已有的研究探討了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各參與者之間的關(guān)系。本文對海爾生態(tài)系統(tǒng)的成本管理控制模式進行梳理分析，從理論層面對生態(tài)系統(tǒng)的運行機制進行分析，挖掘生態(tài)成本的理論價值，以期豐富現(xiàn)有的管理會計工具與理論，有助于成功經(jīng)驗的進一步推廣，并為其他企業(yè)提供可借鑒的管理方案。

三、海爾生態(tài)成本系統(tǒng)

（一）組織結(jié)構(gòu)

通過持續(xù)的開拓與變革，海爾從一家經(jīng)營虧損的冰箱制造廠，發(fā)展成為今天全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。從質(zhì)量第一到用戶導(dǎo)向，海爾在不同階段的戰(zhàn)略變革都有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)及其管理控制模式，以確保不同戰(zhàn)略的執(zhí)行與目標(biāo)實現(xiàn)。從多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部制（1991—1998年）、國際化戰(zhàn)略的流程性組織（1998—2005年），到全球化品牌戰(zhàn)略的倒三角組織（2005—2012年），海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷扁平化，將決策權(quán)更多地交給一線員工。為了最大程度地激勵一線員工，海爾實行自主經(jīng)營體與人單合一的管理模式。海爾將員工劃分為自主經(jīng)營體，各自主經(jīng)營體通過與客戶溝通了解其需求，安排相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)，由此縮短訂單完成的時間，提升公司對市場變化的響應(yīng)速度。自主經(jīng)營體進行獨立的運作、核算，管理層為一線員工提供資源和各類服務(wù)支持。人單合一中的人指員工，單則是指客戶訂單，人單合一模式指員工對客戶訂單直接負(fù)責(zé)，并可以共享訂單收益。海爾將權(quán)力下放至一線職工，管理結(jié)構(gòu)由金字塔形變?yōu)榈谷墙Y(jié)構(gòu)。

在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012—2019年），海爾將內(nèi)部員工劃分為平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主負(fù)責(zé)建立平臺，為小微提供資源支持，平臺的價值體現(xiàn)在其服務(wù)的團隊數(shù)量和其中成功的團隊數(shù)量；小微主由創(chuàng)客選舉，對小微公司的經(jīng)營全流程負(fù)責(zé)；創(chuàng)客指海爾的內(nèi)部員工和外部創(chuàng)客。各個小微自負(fù)盈虧，同時需要向管理層支付一定的資源支持費用和利潤分成，剩余利潤由小微在內(nèi)部自行分配，實現(xiàn)小微與平臺共創(chuàng)共贏。2019年12月，海爾宣布進入生態(tài)品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，繼續(xù)強調(diào)以用戶為核心，跨行業(yè)、跨品類地協(xié)同，為用戶提供滿意的解決方案，實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)時代的合作共贏。在人單合一的管理模式基礎(chǔ)上，提出了鏈群合約的小微合作機制。小微之間相互合作形成的經(jīng)營閉環(huán)即為鏈群，小微則成為鏈群中的各個節(jié)點。鏈群各節(jié)點與企業(yè)之間則通過簽訂契約建立合作關(guān)系，合作各方在合約中明確經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)任劃分與分成比例。

基于海爾用戶付薪的原則，員工以對賭跟投的形式實現(xiàn)超額利潤的分享，在達成對賭目標(biāo)并符合平臺條件的情況下，各創(chuàng)客合伙人可以獲得相應(yīng)的超額利潤和激勵基金的分享權(quán)，實現(xiàn)“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”，相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)根據(jù)海爾制定的創(chuàng)客合伙人相關(guān)規(guī)則來確定。如果跟投的企業(yè)出現(xiàn)虧損，優(yōu)先用創(chuàng)客跟投部分抵損；如果跟投企業(yè)實現(xiàn)超額利潤，創(chuàng)客可根據(jù)契約享受一定比例的增值分享。

（二）共贏增值表

共贏增值表是海爾內(nèi)部管理創(chuàng)新的成果，在收入、成本和利潤等財務(wù)指標(biāo)之外，將用戶數(shù)量、資源方等非財務(wù)指標(biāo)納入管理報表，從用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)收入、生態(tài)成本以及邊際收益六個角度對生態(tài)平臺進行業(yè)績評價，見表1。

共贏增值表將收入劃分為傳統(tǒng)收入與生態(tài)收入，準(zhǔn)確劃分傳統(tǒng)制造與生態(tài)業(yè)務(wù)的價值來源，成本中也有與之對應(yīng)的傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本。創(chuàng)新企業(yè)的加入會提升平臺企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的利用效率，實現(xiàn)邊際收益遞增。因此，共贏增值表中還分別列示了單用戶收入、邊際成本和單用戶邊際收益，用以單個用戶對平臺企業(yè)的增益。生態(tài)平臺價值總量包含利潤和增值分享兩部分。利潤為傳統(tǒng)利潤和生態(tài)利潤之和，是平臺企業(yè)從傳統(tǒng)制造和生態(tài)業(yè)務(wù)中獲得的凈利潤。增值分享則包括鏈群、支持平臺、共創(chuàng)攸關(guān)方（合作資源方、用戶、社會資本等）從增值活動中獲得的收益分配。

共贏增值表以一種整體的視角，對海爾及其合作伙伴共同創(chuàng)造的價值進行梳理總結(jié)。它反映了企業(yè)在短期財務(wù)業(yè)績與長期合作發(fā)展之間尋求平衡，從更廣、更深、更全面的角度評價企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)。

（三）生態(tài)成本的內(nèi)涵

在海爾的共贏增值表中，海爾通過傳統(tǒng)收入和生態(tài)收入分別核算銷售產(chǎn)品與提供持續(xù)服務(wù)所獲得的經(jīng)濟利益，傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本則分別與之對應(yīng)，是在價值創(chuàng)造中所付出的成本。例如，銷售一臺冰箱的收入為網(wǎng)器收入，是屬于傳統(tǒng)銷售收入，而通過冰箱在平臺上提供食材或其他相關(guān)產(chǎn)品而獲得的收入就是生態(tài)收入。與之對應(yīng)的，一臺冰箱的生產(chǎn)成本為硬件成本（網(wǎng)器成本），是屬于傳統(tǒng)成本，而通過冰箱銷售的食材成本，以及在冰箱上展示廣告的宣傳和運營等成本就屬于生態(tài)成本。通過準(zhǔn)確衡量生態(tài)收入與生態(tài)成本，海爾能夠衡量新環(huán)境下物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)的盈利能力，對不同業(yè)務(wù)進行業(yè)績評價，為進一步的資源投放提供分析基礎(chǔ)。

1.生態(tài)成本的計量

在海爾的生態(tài)系統(tǒng)中，不同的平臺對于生態(tài)收入和生態(tài)成本有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。青島海爾生物醫(yī)療股份有限公司為生物醫(yī)療低溫儲存設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售商，基于物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后成為生物醫(yī)療安全領(lǐng)域綜合解決方案服務(wù)商，主要為生物樣本庫、血液安全、藥品及試劑安全、疫苗安全等場景提供生物醫(yī)療低溫儲存綜合解決方案，并針對顧客的智能化迭代、信息化管理需求，提供一系列的綜合服務(wù)。見表2。

以海爾生物為例，其生態(tài)成本主要為生態(tài)服務(wù)（采購）成本和平臺建設(shè)成本。其中，生態(tài)服務(wù)（采購）成本即為生態(tài)采購成本，主要核算平臺中資源方提供服務(wù)與產(chǎn)品的采購成本。海爾圍繞用戶需求構(gòu)建場景，并提出全套解決方案。其中一部分產(chǎn)品并非由海爾生產(chǎn)，而是從第三方直接采購，比如配套產(chǎn)品或文化產(chǎn)品。平臺建設(shè)成本進一步細(xì)分為IT費用、市場費用（獲客成本）、組織運營費用、人工成本以及其他費用。這些費用即為從平臺流向市場、運營等節(jié)點的分成，也即不同的小微節(jié)點從海爾生態(tài)平臺中獲得的增值分享。因此，生態(tài)成本是從核心企業(yè)，即從海爾的角度出發(fā)，核算在持續(xù)增值過程中平臺內(nèi)、外發(fā)生的所有成本。生態(tài)利潤為生態(tài)業(yè)務(wù)中收入與成本的差值。那么，生態(tài)利潤即為海爾作為一家平臺企業(yè)所獲得的凈利潤。由此可以得出：

生態(tài)成本=生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造活動成本（外部采購）+增值共享（內(nèi)部分成）

2.生態(tài)成本與期間費用

結(jié)合海爾生物的業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，可以按成本動因?qū)⑸鷳B(tài)成本進一步劃分為產(chǎn)品成本與期間費用。生態(tài)服務(wù)（采購）成本對應(yīng)產(chǎn)品成本，平臺支持成本、鏈群分享與共創(chuàng)方分享則屬于期間費用。根據(jù)成本動因，財務(wù)報表將期間費用劃分為財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、研發(fā)費用等，從而反映不同職能部門的業(yè)務(wù)支出，能夠通過縱向?qū)Ρ扰c財務(wù)比率指標(biāo)等分析經(jīng)營效益。共贏增值表則根據(jù)成本流向劃分各項支出，因此有平臺支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，體現(xiàn)了基于責(zé)任中心進行成本管理的思想。

此外，企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)往往投入較高，影響范圍較大。以卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為例，基礎(chǔ)設(shè)施通常服務(wù)于多個項目，而如何將高額的支出合理分配至不同項目，影響到是否能為項目設(shè)置一個具備競爭力而又有利潤空間的價格水平，以及后續(xù)的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化決策。作業(yè)成本法下，制造費用比如折舊費用、房屋租賃費用等，首先需要管理層或其他專家對資產(chǎn)的使用方式和使用時長等指標(biāo)進行判斷，確定每個經(jīng)營期間的制造費用金額，再根據(jù)直接成本占比或其他合理比例，將制造費用在不同的產(chǎn)品間進行分配。

人單合一模式下，海爾鏈群參考同類產(chǎn)品定價，以市場化的方式實現(xiàn)目標(biāo)成本的科學(xué)設(shè)置。鏈群主在舉單時，海爾的鏈群合約系統(tǒng)能夠預(yù)先測算市場規(guī)模及預(yù)期收益，并將目標(biāo)細(xì)分為各項具體任務(wù)。小微在系統(tǒng)中搶單時，需要提供有競爭力的解決方案及目標(biāo)預(yù)算。為了確保自身與鏈群的利益，小微在舉單過程中會報出足夠的預(yù)算以確保項目完成，從而避免預(yù)算過低，損害公司利益。小微與小微之間的競單也會一定程度上緩解預(yù)算松弛的問題。此外，從一開始就能確保產(chǎn)品在價格與性能上有充足的競爭力，鏈群合約模式是以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)進行成本管理。

（四）生態(tài)成本管理

通過共贏增值表，海爾將生態(tài)平臺中的利益攸關(guān)方納入內(nèi)部管理評價體系，通過生態(tài)成本以及其中各細(xì)分項進行成本管控。作為生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)，對海爾而言，相比于成本降低，實現(xiàn)內(nèi)部的公平分配對生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和發(fā)展更為重要。準(zhǔn)確地核算成本，則能夠?qū)Ω黝愴椖考案鱾€節(jié)點進行客觀的業(yè)績評價，充分激發(fā)創(chuàng)客和生態(tài)系統(tǒng)的活力。

1.通過鏈群合約系統(tǒng)對生態(tài)成本進行管理控制

基于區(qū)塊鏈技術(shù)，海爾開發(fā)了鏈群合約應(yīng)用程序，鏈群各攸關(guān)方可通過鏈群合約應(yīng)用程序進行搶單。合約達成后，系統(tǒng)將各個節(jié)點小微的目標(biāo)量化，設(shè)置各個節(jié)點的預(yù)算。小微與小微之間的競單能夠提升事前預(yù)算的合理性與管控效率。在對接需求的過程中，為了獲得更多訂單，各個節(jié)點也會持續(xù)提升自身競爭力，為海爾的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)增加更多活力。

此外，簽訂合約后，同一鏈群中的小微即為利益共同體，為了達成共同的目標(biāo)，小微與小微之間會相互監(jiān)督以確保目標(biāo)達成，實現(xiàn)鏈群自驅(qū)動。鏈群合約信息化系統(tǒng)將目標(biāo)細(xì)化到每一天，根據(jù)目標(biāo)達成情況實時計算顯示，系統(tǒng)會根據(jù)事先約定的條件觸發(fā)相應(yīng)的激勵，并直接發(fā)放至節(jié)點下的員工。鏈群也會事先約定損失項目的計算規(guī)則，系統(tǒng)會自動地將扣除損失項的分享額計算實際分享金額。去中心化的合約系統(tǒng)減少了人為因素對業(yè)績評價與激勵的影響，使得業(yè)績評價體系相對公平合理。此外，鏈群合約系統(tǒng)將目標(biāo)細(xì)化到每一天，大大縮短了預(yù)算周期，發(fā)現(xiàn)偏差時能夠及時調(diào)整經(jīng)營計劃，確保目標(biāo)達成，提升成本管控效率。

生態(tài)成本包含生態(tài)服務(wù)（采購）成本、平臺支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，這四類成本是根據(jù)實際分享給生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他利益相關(guān)方的價值而確定的，而各個節(jié)點之間的結(jié)算都通過鏈群合約系統(tǒng)完成，因此可以通過鏈群合約系統(tǒng)精準(zhǔn)追溯資源消耗的主體和價值。比如，鏈群分享是根據(jù)實際產(chǎn)生的生態(tài)利潤和事先約定的分享系數(shù)確定，相應(yīng)的資源消耗金額、時間以及項目信息能夠被準(zhǔn)確捕捉。

2.生態(tài)成本的管控效果

海爾在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，以用戶需求為中心，與生態(tài)平臺內(nèi)的合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新，進行價值創(chuàng)造活動。共贏增值表是海爾多元包容管理思想的體現(xiàn)，生態(tài)成本的預(yù)算、監(jiān)督與核算，維護著生態(tài)平臺內(nèi)價值分配的客觀性與合理性。從共贏增值表中也可以看出，在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，資源方與用戶指標(biāo)說明海爾希望有更多的資源方與活躍用戶參與到平臺當(dāng)中。生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)收入、增值分享為用戶、合作方創(chuàng)造更多的價值。

鏈群不斷探索，生態(tài)收入穩(wěn)步增長。海爾年報數(shù)據(jù)顯示，2021年海爾生態(tài)收入達到292億元，相比于2020年增長23.5%。生態(tài)收入即為海爾生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造的成果，收入增長也能夠為海爾生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)部管理有效性提供間接證據(jù)。此外，生態(tài)系統(tǒng)中涉及合作伙伴的增值分享，合理的價值分配，是將不同的小微節(jié)點留在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)進行價值創(chuàng)造的關(guān)鍵動力。同時，由于海爾鼓勵員工創(chuàng)客化，內(nèi)部小微中大部分也是海爾自身的內(nèi)部員工。因此，一定程度上，人均創(chuàng)收以及人均薪酬等財務(wù)指標(biāo)，也能夠反映生態(tài)系統(tǒng)參與者從生態(tài)平臺中獲得的增值分享。根據(jù)海爾年度財務(wù)報告，海爾員工人數(shù)從2018年的87 447人增長至2021年的104 874人。同時，在人均創(chuàng)收指標(biāo)方面，海爾從2018年的人均創(chuàng)收203萬元增長至2021年的人均創(chuàng)收217萬元。從財務(wù)結(jié)果來看，海爾在體量不斷擴大的同時，也提高了員工的積極性，共同創(chuàng)造更高的價值。此外，海爾的人均薪酬從2018年的21.1萬元增長至2021年的22.6萬元。人均薪酬增長，說明員工在積極創(chuàng)造更多價值的同時，也得到了更高的自身價值分享。海爾生態(tài)成本系統(tǒng)中基本參與者的利益能夠得到充分的保障，將各個小微節(jié)點、資源方等其他參與者的目標(biāo)統(tǒng)一起來，確保整體戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

由于生態(tài)成本為內(nèi)部管理數(shù)據(jù)，目前無法獲得準(zhǔn)確的相關(guān)信息，無法從生態(tài)業(yè)務(wù)收益率、增值分享等角度衡量其目前的經(jīng)營效率。進一步的觀察與數(shù)據(jù)收集，則能夠為海爾生態(tài)成本的核算價值，以及管控效果提供更多的經(jīng)驗證據(jù)。

四、結(jié)語

從封閉的系統(tǒng)到開放的平臺，海爾創(chuàng)新地提出了生態(tài)成本概念，以評價生態(tài)系統(tǒng)中各個小微的價值創(chuàng)造過程。海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質(zhì)的差異，海爾的生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺型企業(yè)背景，獲取生態(tài)收入所付出的代價，是平臺持續(xù)迭代升級過程中的投入資源成本。海爾使用生態(tài)收入與生態(tài)成本的概念，將物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)加以區(qū)分。

在傳統(tǒng)成本核算的基礎(chǔ)上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務(wù)的資源投入，用場景替代產(chǎn)品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸。充分的競爭，再加上公平的分配，隨著生態(tài)平臺的不斷發(fā)展，內(nèi)部系統(tǒng)不再機械地按照指令行事，而能夠持續(xù)進化以適應(yīng)環(huán)境，不斷嘗試以找到新的可能。生態(tài)成本的管理與核算，使得平臺企業(yè)能夠準(zhǔn)確地評價項目效益，進而決定下一步的資源投入決策，形成正向循環(huán)，推動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體發(fā)展。

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