蘇 璽

（原子高科股份有限公司，北京 110101）

一、前言

近幾年，針對企事業(yè)單位全面預(yù)算管理工作，國家有關(guān)部門陸續(xù)出臺一系列政策文件，最早于2002年頒布《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，其后陸續(xù)頒布內(nèi)部控制、管理會計等指引性文件，明確指出全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理體系中的重要地位，《管理會計基本指引》、新《預(yù)算法》等，作為各大企業(yè)推行全面預(yù)算管理的主要依據(jù)。當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，市場競爭局勢險峻，即使是大型國有企業(yè)也難免會面臨生存與發(fā)展壓力，要想保持競爭優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略與全面預(yù)算相結(jié)合，以預(yù)算推動戰(zhàn)略落地，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將有限的資源優(yōu)化配置，合理組織、全面協(xié)調(diào)并嚴(yán)格控制各項經(jīng)濟活動，實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，確保資金使用安全與效益，從而提升企業(yè)運營管理效果，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。本文就此展開分析與論述。

二、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

企業(yè)戰(zhàn)略的方向是全面預(yù)算的核心，為企業(yè)預(yù)算工作的開展指明正確方向。全面預(yù)算管理的重點是否明確、目標(biāo)是否合理，與最終預(yù)算的實現(xiàn)程度息息相關(guān)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，預(yù)算管理的重點為從前瞻性視角對企業(yè)整體運營發(fā)展進(jìn)行全面的規(guī)劃，必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略布局相適應(yīng)，以預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況體現(xiàn)戰(zhàn)略，以分階段的連續(xù)預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。總的來說，全面預(yù)算管理的重點會隨著戰(zhàn)略的改變而發(fā)生相應(yīng)變化，具有可調(diào)整性與靈活性，可與外部市場環(huán)境以及企業(yè)運營發(fā)展現(xiàn)狀相匹配。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有全局性，內(nèi)容廣泛且較為抽象，這一目標(biāo)的實現(xiàn)需要企業(yè)制定更加具體、更加確切且可操作的規(guī)劃，從戰(zhàn)略出發(fā)，確定某一階段企業(yè)自身的經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)離不開預(yù)算管理?？蓪⑷骖A(yù)算作為落實經(jīng)營目標(biāo)的行動方案，預(yù)算不得偏離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略，投融資規(guī)劃、效益指標(biāo)、戰(zhàn)略方向等都在預(yù)算中體現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，長期戰(zhàn)略一旦制定，那么企業(yè)全面預(yù)算模式則會初步形成，關(guān)于預(yù)算工作的執(zhí)行主體、監(jiān)督主體等應(yīng)明確，各部門、各崗位職責(zé)明確劃分，在預(yù)算管理過程中全方位考慮企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展階段、財務(wù)狀況等，更加注重長期的經(jīng)濟效益。此外，全面預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略起到一定的修正作用，預(yù)算編制、執(zhí)行等過程中，通過各部門的積極配合與協(xié)同合作，獲得預(yù)算相關(guān)的各種數(shù)據(jù)信息，使這些數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、真實性有所保障，經(jīng)由專業(yè)的分析，出具分析報告，為企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整提供參考依據(jù)。

三、企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性

1.對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知不清，戰(zhàn)略發(fā)展能動性不足

企業(yè)戰(zhàn)略是基于外部市場環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營狀況，合理預(yù)測未來發(fā)展趨勢，科學(xué)制定戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，完成統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，戰(zhàn)略的落地實施與全面預(yù)算密切關(guān)聯(lián)，然而目前部分企業(yè)卻對戰(zhàn)略的認(rèn)知不清，戰(zhàn)略發(fā)展能動性不足，在管理過程中還會出現(xiàn)一些問題。例如，企業(yè)管理層到基層員工，并未形成全員重視戰(zhàn)略與全面預(yù)算的局勢，缺少戰(zhàn)略發(fā)展的正確意識，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是管理者重點考慮的，與自身關(guān)聯(lián)不大，不具有參與以及配合的積極性。因企業(yè)針對戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部宣傳力度不足，大多數(shù)員工對戰(zhàn)略的認(rèn)知停留在表層，預(yù)算管理相關(guān)工作開展時未能以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，難以全方位考慮企業(yè)未來發(fā)展，最終致使全面預(yù)算管理效果不佳。

2.全面預(yù)算管理不足，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)是企業(yè)的通病，體現(xiàn)為：第一，缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)以及內(nèi)外環(huán)境的綜合風(fēng)險，一般情況下預(yù)算工作僅以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，關(guān)注財務(wù)預(yù)算，簡單地進(jìn)行填報；第二，財務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不足，各責(zé)任部門未能側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展，也會出現(xiàn)虛報預(yù)算的情況，不利于資源的優(yōu)化配置；第三，預(yù)算方案與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度不高，盲目地追求高利潤，經(jīng)營目標(biāo)不具有前瞻性；第四，預(yù)算方案未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

3.預(yù)算編制手段過于落后，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)

部分企業(yè)存在“重編制，輕管理”的情況，在編制環(huán)節(jié)投入更多精力與時間成本，但由于預(yù)算編制手段過于落后，編制流程規(guī)范性不足，仍會導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)。如有的企業(yè)只考慮到簡單易行，采取增量預(yù)算法，過于依賴歷史數(shù)據(jù)，但可能會造成預(yù)算上的浪費。有的企業(yè)將預(yù)算編制工作交由財務(wù)人員，財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，此時其他職能部門的參與度并不高，只是將業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞，但財務(wù)卻不能確保這一數(shù)據(jù)的真實、可靠性，可能會選用錯誤的數(shù)據(jù)，造成預(yù)算編制有誤。

4.預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)，難以確保預(yù)算執(zhí)行效力

在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，由于監(jiān)督力度不足，執(zhí)行過程控制不嚴(yán)，財務(wù)部門不能實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，無法及時發(fā)現(xiàn)其中的問題，最終必然難以確保預(yù)算執(zhí)行效力。部分企業(yè)重視預(yù)算編制，忽視對預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督，往往將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之后則不再進(jìn)行有效管理，財務(wù)監(jiān)督職能未充分發(fā)揮，執(zhí)行過程中企業(yè)員工只是將其作為工作目標(biāo)，并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，忽視戰(zhàn)略因素，戰(zhàn)略性思維不足，加上缺少溝通與反饋機制，管理層調(diào)整預(yù)算、決策等時，缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

5.預(yù)算績效考核缺失，無法發(fā)揮預(yù)算考核積極作用

受到傳統(tǒng)觀念的影響，部分企業(yè)預(yù)算績效考核缺失，相應(yīng)的考評機制不健全，通常只是簡單地設(shè)置財務(wù)指標(biāo)，這種情況下預(yù)算考核的積極作用根本難以發(fā)揮。預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠完善，指標(biāo)單一，缺少非財務(wù)指標(biāo)，而且預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)未能在其中體現(xiàn)出來，部分指標(biāo)含義模糊，可能會使企業(yè)員工產(chǎn)生誤解或者不滿，最終的預(yù)算績效考核結(jié)果不夠全面，說服性與權(quán)威性不足。

四、利用全面預(yù)算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效策略

1.通過SWOT分析制定企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化全面預(yù)算管理模式

面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢，企業(yè)正在同時面臨內(nèi)外挑戰(zhàn)。為了更好地促進(jìn)戰(zhàn)略落地，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用全面預(yù)算，突出全面預(yù)算的特點與優(yōu)勢，在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化預(yù)算，在預(yù)算作用下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，通過SWOT分析，明確企業(yè)運營現(xiàn)狀，了解其內(nèi)外優(yōu)勢以及劣勢，探究基于市場經(jīng)濟下的外部挑戰(zhàn)機遇，如品牌相應(yīng)、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，市場競爭激烈、開拓市場份額等挑戰(zhàn)，產(chǎn)品研發(fā)成本高、先進(jìn)技術(shù)需求高等劣勢，制造業(yè)發(fā)展前景廣闊、資產(chǎn)規(guī)模壯大等機遇，根據(jù)實際分析，建立SWOT分析矩陣，制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，這一目標(biāo)應(yīng)涵蓋企業(yè)所有經(jīng)濟活動與各個職能部門，反映戰(zhàn)略特性，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標(biāo)適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，并體現(xiàn)出戰(zhàn)略變化的差異性；再者，短期計劃與長期發(fā)展計劃相結(jié)合，必須符合企業(yè)經(jīng)營項目、經(jīng)濟活動的實際特點；最后，確定戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理的原則與流程，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)思想，覆蓋各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，通過SWOT分析細(xì)化戰(zhàn)略，將預(yù)算分析分解，對應(yīng)到各部門，從預(yù)算編制到預(yù)算績效評價，實現(xiàn)全員參與、全面覆蓋，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理模式。

2.強化全面預(yù)算管理，緊密銜接預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵所在，新時期必須強化全面預(yù)算管理，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，打造符合戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算環(huán)境，科學(xué)制定預(yù)算方案，拔高企業(yè)戰(zhàn)略的高度，提升預(yù)算管理水平。第一，設(shè)置預(yù)算管理部門，將企業(yè)戰(zhàn)略滲透于各部門，加大內(nèi)部宣傳力度，強化企業(yè)全員對戰(zhàn)略以及預(yù)算的正確認(rèn)知，并統(tǒng)籌安排各部門、各崗位的職能與責(zé)任，確定主要負(fù)責(zé)人，為全面預(yù)算的推行與戰(zhàn)略的落地打牢基礎(chǔ)；第二，重點把握預(yù)算編制的各環(huán)節(jié)，采取自下而上、上下結(jié)合的方式，由各部門根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況完成預(yù)算編制，上交草案，財務(wù)進(jìn)行分析、整合、調(diào)整，經(jīng)上級審批后，下達(dá)預(yù)算；第三，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)動態(tài)運營狀態(tài)以及財務(wù)狀況，合理配置有限的資源，銜接預(yù)算與戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化體現(xiàn)，考慮企業(yè)現(xiàn)狀，并以數(shù)據(jù)真實且可靠為保障，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

3.基于企業(yè)戰(zhàn)略，完善全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)

因部分企業(yè)將預(yù)算相關(guān)工作交由財務(wù)人員，不符合全面預(yù)算管理的要求。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合全面預(yù)算管理特性與實施要求，完善組織架構(gòu)。以H企業(yè)為例，該企業(yè)預(yù)算管理過程中存在預(yù)填制時財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、事中控制環(huán)節(jié)缺失、全面預(yù)算作用難發(fā)揮等問題，針對以上問題，H企業(yè)采取如下措施：第一，設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)審查預(yù)算方案、提出預(yù)算編制方針等，設(shè)立綜合辦公室，由財務(wù)以及其他職能部門的專業(yè)人員自成，實行輪換制度，將全面預(yù)算從管理層滲透至基層員工，在各部門的共同協(xié)作下收集相關(guān)信息，以便于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向展開預(yù)算工作；第二，下設(shè)預(yù)算監(jiān)控中心，注重預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，對預(yù)算執(zhí)行過程展開全方位的跟蹤監(jiān)控，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行更加深入的分析與調(diào)研，基于戰(zhàn)略角度不斷優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，加強各層級、各部門之間的聯(lián)系，一方面確保全面預(yù)算管理的貫徹實施，另一方面穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.更新編制手段，規(guī)范編制流程，確保預(yù)算編制的科學(xué)性

企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)遵循適宜性原則，強調(diào)全員參與，注重上下結(jié)合與部門間的有效溝通。例如，某制造業(yè)企業(yè)突出預(yù)算編制對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的引導(dǎo)作用，在分析內(nèi)外影響因素的基礎(chǔ)上，更新編制手段，規(guī)范編制流程。一是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析宏觀經(jīng)濟形勢對企業(yè)運營發(fā)展的影響、行業(yè)經(jīng)濟變化趨向、預(yù)算執(zhí)行保障措施等，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算編制方案；二是召開預(yù)算編制啟動會，由上級部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，動員企業(yè)全體員工參與預(yù)算編制，形成合力；三是以編制經(jīng)營預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)，針對采購預(yù)算、管理費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，考慮業(yè)務(wù)特點以及管理需求，選擇預(yù)算編制方法，包括滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法等；四是各部門以實際業(yè)務(wù)情況為準(zhǔn)，填寫預(yù)算申請表，遞交至財務(wù)部門，進(jìn)行初步審核，再由預(yù)算管理小組與綜合辦公室再次審核，提出專業(yè)的改進(jìn)建議，注重全面預(yù)算的科學(xué)性，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略、長期發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，經(jīng)修改完善之后，分解目標(biāo)，下達(dá)至各責(zé)任中心，正式執(zhí)行，

5.加強執(zhí)行控制，完善管理機制，提高預(yù)算執(zhí)行效力

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)必須加強預(yù)算執(zhí)行控制，建立完善的預(yù)算管理機制，確保預(yù)算執(zhí)行效力良好，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航。一要將層層分解的預(yù)算指標(biāo)對應(yīng)到各部門、各崗位，確定主要責(zé)任人，遵循不相容崗位分離制度，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，以便增強企業(yè)員工的責(zé)任心，避免出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)、相互推諉等現(xiàn)象。二要重視預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，建立預(yù)算反饋機制，強化內(nèi)部溝通與聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)實偏差，查明原因后予以解決，重點防范執(zhí)行風(fēng)險，主要做法為：加強資金收付控制，全面掌握資金流向，了解業(yè)務(wù)開展情況，調(diào)節(jié)資金收付平衡，有效降低資金風(fēng)險；生產(chǎn)過程中加強成本預(yù)算控制，確保成本費用支出在預(yù)算范圍之內(nèi)，避免超預(yù)算執(zhí)行。三要建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，根據(jù)經(jīng)濟活動、業(yè)務(wù)項目實際情況，確定預(yù)警范圍，將實際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比對分析，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)實偏差時，則及時發(fā)出預(yù)警信號，便于相關(guān)人員提高重視程度，第一時間采取有效措施。四要加深預(yù)算分析，優(yōu)化企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，建立預(yù)算執(zhí)行分析制度，在全面收集內(nèi)外信息資料的基礎(chǔ)上，采取因素分析、比較分析等方法，找出導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異的具體原因，并作為調(diào)整預(yù)算以及戰(zhàn)略規(guī)劃的主要依據(jù)。

6.建立預(yù)算績效考核機制，充分運用考核結(jié)果

要想以全面預(yù)算促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，則應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效考核，以績效考核來督促企業(yè)員工，充分發(fā)揮其積極作用，提升全面預(yù)算管理效果。某制造業(yè)企業(yè)結(jié)合自身特性與戰(zhàn)略發(fā)展需求，不再只是將預(yù)算的重心放在編制階段，而是建立了預(yù)算績效考核機制，并在實踐中不斷完善。具體做法如下：第一，完善預(yù)算考核機制，采用縱向考核的方式，由各部門管理者對部門員工進(jìn)行直接考核，要求各部門全體人員參與到考核中，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來設(shè)置考核指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)納入考核體系當(dāng)中，及時公開預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)考核結(jié)果與激勵獎懲相對接，加大獎懲力度，樹立預(yù)算績效考核的權(quán)威性；第二，優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)體系，定性與定量相結(jié)合，量化指標(biāo)，使各責(zé)任主體能夠明確工作任務(wù)與目標(biāo)，與此同時增強考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，把握關(guān)鍵的績效指標(biāo)，不宜設(shè)置過多指標(biāo)，以免造成巨大壓力，適得其反，難以起到激勵作用；第三，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的整個過程，突出企業(yè)各員工的地位，引導(dǎo)員工關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)，促使他們主動參與全面預(yù)算管理；第四，合理應(yīng)用管理會計工具，引進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等，從財務(wù)、業(yè)務(wù)等不同角度衡量企業(yè)發(fā)展，從不同維度設(shè)置指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度預(yù)算方案，展開客觀且公正的績效評價，在全員積極配合下，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，分析全面預(yù)算管理的最終效果，充分運用績效考核結(jié)果，一方面激勵員工，另一方面為下一年度的預(yù)算工作提供參考依據(jù)。

五、結(jié)語

綜上所述，隨著全面預(yù)算在我國現(xiàn)代企業(yè)中的大力推廣與應(yīng)用，其優(yōu)勢與作用更加明顯，而如何利用全面預(yù)算促進(jìn)戰(zhàn)略落地，已經(jīng)受到各大企業(yè)的廣泛關(guān)注。預(yù)算工作以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為了進(jìn)一步體現(xiàn)全面預(yù)算的積極作用，穩(wěn)步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須把握好全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際情況，分析傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性，從戰(zhàn)略出發(fā)，確定階段性的經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)置全面預(yù)算管理方案，采取可行的措施，完善全面預(yù)算管理體系，保障戰(zhàn)略落實，監(jiān)管戰(zhàn)略實施，從而進(jìn)一步推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。