賈書強

中國建筑設(shè)計研究院有限公司（100037）

EPC（Engineering Procurement Construction）管理模式是指在工程總承包公司接受業(yè)主委托之后，依照合同承攬工程項目當(dāng)中某個階段或全部施工任務(wù)。具體來說，建筑項目承包公司需要在總價合同的框架內(nèi)，對建設(shè)費用、施工進度、安全生產(chǎn)和施工質(zhì)量進行全面系統(tǒng)的管理，并且對最終的管理成效負責(zé)。我國EPC 起步于上世紀(jì)80 年代，雖然與之相關(guān)的理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗還有待完善，但其發(fā)展前景卻一片大好。尤其在民用建筑工程項目中，有越來高的使用率。鑒于此，有必要針對EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中應(yīng)用與對策進行深入細致的研究，促進其應(yīng)用水平的快速提升[1]。

1 EPC 管理模式優(yōu)勢

1.1 滿足設(shè)計需求

建筑工程房屋設(shè)計環(huán)節(jié)關(guān)系到方方面面，而且為了給后續(xù)施工階段預(yù)留出足夠充足的時間，設(shè)計周期相對緊張，不僅給工程設(shè)計人員帶來較大壓力，還非常容易造成設(shè)計不足的情況。此類問題一旦存在，必然會給施工過程留下問題隱患。有些業(yè)主會在設(shè)計過程中，突然產(chǎn)生一些新的設(shè)計需求，而設(shè)計人員為了滿足業(yè)主需求，不得不重新規(guī)劃設(shè)計思路，甚至需要對原有設(shè)計作出很大改動[2]。這無疑給設(shè)計工作帶來很大的不確定性，使設(shè)計人員無暇顧及所有細節(jié)，難以保證設(shè)計方案的完善性與合理性。如果在設(shè)計圖紙會審環(huán)節(jié)存在疏忽大意，則會導(dǎo)致設(shè)計圖紙當(dāng)中存在重大失誤，由此引發(fā)施工過程中的返工重建、設(shè)計變更等一系列后續(xù)問題，同時給施工進度和成本控制造成較大負面影響。如果引進EPC 管理模式，在正式設(shè)計之前，建筑工程總承包方會與施工單位進行對接，雙方共同圍繞工程設(shè)計方案提出各自的設(shè)想，最終通過雙方協(xié)商達成某種共識。然后，將此信息傳達到設(shè)計人員。設(shè)計人員便可以有的放矢地開展工程規(guī)劃設(shè)計，這對于提高設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計效率無疑具有非常重要的現(xiàn)實意義，給施工過程節(jié)省更多寶貴時間，確保工程建設(shè)任務(wù)的順利完成[3]。

1.2 化解各方矛盾

對于民用建筑工程而言，可能因為設(shè)計單位與施工單位在利益分析方面存在差異，或者因為雙方立場不同，看待問題的角度不同，導(dǎo)致投資成本的增加。在施工過程中，設(shè)計思路可能不符合業(yè)主要求，會導(dǎo)致已經(jīng)完工部分需要重新返工，造成施工進度上的延誤。自從引進EPC 管理模式之后，上述問題可以得到有效克服。即使在業(yè)主與參建方之間發(fā)生某種爭議或者糾紛，其矛盾問題也可以由執(zhí)行機構(gòu)負責(zé)解決，使許多煩瑣的施工問題得到及時有效的化解。

1.3 避免采購問題

在民用建筑工程施工過程中，業(yè)主為了降低成本，會自行采購施工材料，租賃機械設(shè)備。但是在這個過程當(dāng)中，極有可能因為業(yè)主所掌握的采購信息不夠詳盡可靠，或者業(yè)主方采購人員業(yè)務(wù)水平不像承包單位技術(shù)人員那樣專業(yè)，從而引發(fā)采購不當(dāng)?shù)膯栴}，有時甚至?xí)斐刹少彸杀镜拇蠓黾?，或者材料質(zhì)量存在問題。在EPC 管理模式下，采購工作由承包單位自行承攬，整個施工過程也由總承包方全權(quán)負責(zé)，即使因為某種原因?qū)е虏少彸杀驹黾樱膊粫砍兜綐I(yè)主利益。通過和業(yè)主洽商，在指定的多個合作品牌中選擇其中一個作為合作對象，由于施工單位采購人員長期從事建材采購工作，對于各類建材性能、價格、規(guī)格、質(zhì)量已經(jīng)了如指掌。所以，將采購工作交給施工單位負責(zé)，可以有效保證采購物資的性價比，在保障工程建筑質(zhì)量的同時，達到業(yè)主與承包方雙方滿意[4]。

2 EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中的應(yīng)用

2.1 在工程設(shè)計階段的應(yīng)用

在EPC 管理模式下，會建立起一套完善的設(shè)計進度控制體系，并且在做好設(shè)計進度控制的同時，確保設(shè)計方案質(zhì)量，這是確保施工項目順利實施的先決條件。在此項工作中，具體涉及以下控制和協(xié)調(diào)事項。

第一，收集完整可靠的工程數(shù)據(jù)信息，擬定一份設(shè)計時間表。

第二，結(jié)合合同當(dāng)中所規(guī)定的設(shè)計期限，通過設(shè)計人員與工程技術(shù)人員之間的相互討論，最終確定設(shè)計時間表，按照完成設(shè)計任務(wù)、保證設(shè)計質(zhì)量為前提，提出所需要的條件。例如資料信息、工程數(shù)據(jù)等，避免因條件不足造成設(shè)計進度的延誤。

第三，在設(shè)計過程進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)影響設(shè)計進展的不利因素，并且對其進行及時處理，對設(shè)計進度進行動態(tài)調(diào)整，確保設(shè)計工作的有推進。

第四，在工程設(shè)計階段，項目負責(zé)人做好各方面溝通協(xié)調(diào)工作，為設(shè)計工作創(chuàng)造一個良好環(huán)境。為此，EPC 工程項目設(shè)計總負責(zé)人可以考慮制定一套設(shè)計協(xié)作流程，確保各參建方在設(shè)計過程中作到協(xié)調(diào)配合，從而實現(xiàn)各項工作的緊密銜接。為了達到這一理想效果，可以在項目工作團隊當(dāng)中設(shè)置一名設(shè)計協(xié)調(diào)溝通專員，專門負責(zé)EPC 總承包方與業(yè)主之間、EPC 總承包方內(nèi)部各職能部門之間在設(shè)計工作中的溝通、聯(lián)系和信息傳遞，確保各方之間信息對等，形成高效配合。

在EPC 管理模式下，總承包合同是設(shè)計單位進行設(shè)計協(xié)調(diào)的主要依據(jù)。在總承包合同當(dāng)中，要明確項目設(shè)計團隊與業(yè)主之間、總承包方內(nèi)部各職業(yè)部門的職責(zé)、權(quán)限與義務(wù)，保證設(shè)計協(xié)調(diào)工作步入程序化、模式化和規(guī)范化的軌道，從而使EPC 項目設(shè)計質(zhì)量和整體效率獲得可靠保障，確保最終的項目設(shè)計方案能夠滿足業(yè)主要求，并且能夠及時獲取業(yè)主反饋意見，為方案修改及最終敲定提供效率上的保障[5]。

2.2 在物資采購階段的應(yīng)用

物資采購情況，直接關(guān)系到建筑材料的性能質(zhì)量、使用壽命以及工程建造成本。因此，在EPC 總承包模式下，應(yīng)當(dāng)對采購階段進行科學(xué)有效的管理。在采購管理的過程中，要根據(jù)項目自身情況，如成本預(yù)算、工程質(zhì)量要求、工藝要求等，制訂一份內(nèi)容詳盡的采購計劃，明確各種物資的采購周期、采購量以及采購成本，實現(xiàn)對采購工作和采購成本的全面控制。對此，應(yīng)組建一個專業(yè)性較強的采購隊伍，對項目需要使用設(shè)備的質(zhì)量進行監(jiān)督。同時，EPC總承包需要依據(jù)采購工作量組建起一支采購隊伍，并且出臺一套切實可行、健全完善的采購制度，以此來規(guī)范采購行為，避免出現(xiàn)管理上的漏洞問題。對那些成本較高的材料及設(shè)施設(shè)備，可以采用公開招標(biāo)的方式，選擇性價比最高、最誠信可靠的供應(yīng)商進行長期合作，并且與對方簽定采購合同[6]。

2.3 在建設(shè)施工階段的應(yīng)用

在EPC 管理模式下，項目總承包單位要全程參與到項目施工建設(shè)過程當(dāng)中，對各道工序的施工技術(shù)應(yīng)用、施工現(xiàn)場安全、施工進度等方面開展動態(tài)跟蹤管理。

要進行技術(shù)交底。在正式開工之前，EPC 總承包方要召集設(shè)計人員、技術(shù)人員、監(jiān)理工程師等各方人員，一方面組建起一支技術(shù)管理團隊。另一方面，多方共同開展技術(shù)交底工作。由工程設(shè)計負責(zé)人講解設(shè)計意圖，提練出所有施工難點、重點以及質(zhì)量控制要點，以便于施工負責(zé)人與監(jiān)理工程師協(xié)商，共同制訂出一套極具指導(dǎo)意義的施工方案。方案形成之后，要召集全體施工人員進行上崗前培訓(xùn)，將施工過程中的技術(shù)要領(lǐng)、質(zhì)量要示、操作規(guī)范以及安全防護措施全面?zhèn)魇诮o大家。必要時，對施工中的難點環(huán)節(jié)或者風(fēng)險系數(shù)較高的環(huán)節(jié)，制訂專項施工方案和突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，并且組織相關(guān)人員進行實戰(zhàn)演練，切實提高技術(shù)交底和培訓(xùn)工作的有效性。項目管理人員要時常深入施工現(xiàn)場進行巡查，及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作、野蠻施工、私自更改施工流程等行為。對所發(fā)現(xiàn)的問題，立即進行嚴(yán)肅處理，杜絕此類情況再次發(fā)生。當(dāng)施工任務(wù)完工后，要立即開展質(zhì)量驗收工作，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患問題，并對其進行妥善處理，以免給工程整體質(zhì)量和施工進度造成不良影響[7]。

2.4 在竣工驗收階段的應(yīng)用

EPC 管理模式提倡的是設(shè)計、采購、施工、竣工驗收一體化管理。因此，竣工驗收雖然是最后一個環(huán)節(jié)，也是嚴(yán)格把關(guān)工程質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此階段，除了全面檢驗各道工序完工質(zhì)量以外，還要依據(jù)招標(biāo)方案進行竣工結(jié)算，并且對整個施工過程進行嚴(yán)格審核，最大限度減少事后爭議，確保工程項目的圓滿竣工。

3 EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中的對策

3.1 樹立起主人翁意識

現(xiàn)代化民用建筑工程，施工體量、建筑規(guī)模都較以往實現(xiàn)了大幅提升。在這種情況下，很多業(yè)主并不認可將所有施工任務(wù)和管理權(quán)限全權(quán)交給施工承包單位。因此，為了獲得業(yè)主的信任，EPC 總承包商要樹立起主人翁意識，凡事都要站在業(yè)主的角度進行思考，切實維護業(yè)主利益。在工程建設(shè)管理中，要時刻秉持全局觀，做好宏觀調(diào)控與微觀管理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞與不足，盡快查找到問題的根源，有針對性地進行優(yōu)化調(diào)整，力爭將工程項目保質(zhì)保量地交到業(yè)主手中，最終實現(xiàn)雙方的互惠共贏[8]。

3.2 構(gòu)建利益共同體

在EPC 管理模式下，需要在各參建方之間形成一種共同的價值觀，并由此構(gòu)建起一個利益共同體，確保在業(yè)主、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方之間形成一種合力，這對于工程建設(shè)質(zhì)量、順利完工、實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)等方面都具有非常重要的意義。如在設(shè)計階段，設(shè)計人員要廣泛聽取、采納各方意見與建議，提高設(shè)計方案的綜合價值，為后續(xù)施工和完工質(zhì)量提供前期保障。在資金安全方面，EPC 承包商要提供一份履約保函，確保資金及時供應(yīng)以及資金安全。在施工質(zhì)量管控方面，在招標(biāo)文件當(dāng)中，就要明確標(biāo)注工程建設(shè)材料質(zhì)量要求、設(shè)備性能要求，為采購部門提供內(nèi)容詳盡的采購清單，確保各項物資的及時供應(yīng)與性能質(zhì)量，并且做到成本可控。在工程結(jié)算與造價控制方面，要制訂一個科學(xué)合理的結(jié)算方式，避免出現(xiàn)不必要的糾紛。對此，可以考慮采用“二編二審制”的方式對工程建設(shè)資金進行全面審核，以免在結(jié)算環(huán)節(jié)中出現(xiàn)爭議。

3.3 明確各方職責(zé)與權(quán)限

在引進EPC 管理模式時，會同時涉及到監(jiān)理人、發(fā)包人和總承包人三方人員。這三個方面工作雖然處于獨立運行的狀態(tài)，但相互之間又存在千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。因此，要想使各項工作得到高效管理，首先要明確各方的工作職責(zé)與權(quán)限。如有必要，可以將其列入到合同條款當(dāng)中，明確劃分三方之間責(zé)任與義務(wù)，以免在后期合作過程中出現(xiàn)各類糾紛。另外，承包人還要明確承包范圍以及具體的承包內(nèi)容。只有這樣，監(jiān)理人、發(fā)包人和總承包人才能明確自身所承擔(dān)的職責(zé)權(quán)限，合理劃分彼此之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。一旦發(fā)生突發(fā)情況，可以快速作出正確反應(yīng)，確保項目任務(wù)的順利實施[9]。

3.4 各參建方加大管控力度

在EPC 管理模式下，各參建方要依據(jù)自身職責(zé)權(quán)限，出臺有效的管理措施，切實發(fā)揮出自身管理作用。如面向本團隊人員實施績效考核或者獎懲措施，將人員工作能力、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等方面全部納入到考核體系當(dāng)中，并且將考核結(jié)果與個人收入水平掛鉤。這種方式可提高全體人員的自我管理意識和約束意識，全面激發(fā)起工作積極性與主動性，有助于協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，確保項目管理工作的高效運轉(zhuǎn)[10]。

4 結(jié)語

在EPC 管理模式下，實現(xiàn)了真正意義上的專業(yè)人做專業(yè)事，使各項工作得到了全面而又系統(tǒng)的分配，由此構(gòu)建起一種精細化、專業(yè)化管理模式。在今后的EPC 總承包模式運行過程中，還需要相關(guān)人員積極探索實踐策略，不斷總結(jié)和積累管理經(jīng)驗，努力構(gòu)建起一套更加完善、科學(xué)、高效的工程管理模式，推動建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。