EPCO模式下業(yè)財融合應用思考

□文/蔡志軍

（江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團股份有限公司 江蘇·常州）

［提要］隨著社會的不斷進步，大數(shù)據(jù)、云計算、5G等信息化工具越來越多地應用到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。然而，企業(yè)在運用信息化工具實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的同時，也離不開先進的管理模式，其中業(yè)財融合管理模式是目前大多數(shù)企業(yè)應用比較成熟的一種模式。本文主要指出EPCO模式下業(yè)財融合應用的必要性及存在的問題，并提出解決方案。

EPCO模式下，企業(yè)項目復雜、分包工程多、項目分散非標、施工周期長、財務基礎薄弱等因素導致企業(yè)財務管控和管理能力提升受阻。所以，在信息化社會高度發(fā)達的背景下，企業(yè)需要科學合理地運用信息工具，根據(jù)企業(yè)自身特點將業(yè)財融合應用到企業(yè)管理中去，為提升企業(yè)市場競爭力和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標做出重要貢獻。

一、業(yè)財融合在EPCO模式下應用的必要性

（一）業(yè)財融合有助于提升企業(yè)價值。企業(yè)財務管理在某種程度上來看也就是企業(yè)的價值管理，企業(yè)生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)需要財務部門介入和管控，需要企業(yè)資源的合理配置，需要控制企業(yè)的經(jīng)營分析等。由于EPCO模式下的業(yè)務部門和財務部門在項目推進的事前、事中銜接不夠緊密，有必要通過對業(yè)務部門和財務部門的溝通和交流，進一步對相關數(shù)據(jù)進行分析，實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，積極應對多變的市場環(huán)境，促進企業(yè)快速發(fā)展和提升企業(yè)價值。

（二）業(yè)財融合有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。業(yè)財融合最大的作用就是打通各業(yè)務部門與財務部門的數(shù)據(jù)銜接，促進各部門數(shù)據(jù)與財務部門數(shù)據(jù)共享，同時也能使各業(yè)務部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向，高效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。EPCO模式下，業(yè)務部門數(shù)據(jù)和財務部門數(shù)據(jù)的脫節(jié)會導致企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標，只注重單個項目的盈利目標。故企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定離不開財務部門的財務數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也離不開各部門的非財務數(shù)據(jù)，通過業(yè)財融合及時對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的項目數(shù)據(jù)進行匯總、分析、處理，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供決策。

（三）業(yè)財融合有助于提高財務水平。相關制造業(yè)、零售業(yè)業(yè)財融合的案例和運用證明了業(yè)財融合對企業(yè)財務管理水平的提升極為重要。而由于EPCO模式的企業(yè)項目復雜、分包工程多、項目分散非標等現(xiàn)狀，業(yè)財融合的有效實施更加會促進業(yè)務部門和財務部門的相互溝通和交流，利用信息化工具打通業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)銜接，把財務部門的財務語言轉換為業(yè)務部門理解的工作語言，同時把業(yè)務部門的業(yè)務數(shù)據(jù)轉換成財務部門所需要的財務信息，使得業(yè)務部門的員工能夠理解財務管理的目的和方向，也使得財務部門的員工了解業(yè)務的流程和方向，從而不斷提升財務管理水平和企業(yè)的管理能力。

（四）業(yè)財融合有助于反映真實數(shù)據(jù)。由于業(yè)務部門和財務部門的職能和目標不同，業(yè)務部門往往主要開拓市場、盡快承接業(yè)務、按時按質(zhì)完成業(yè)務等，而財務部門對業(yè)務部門經(jīng)營活動中的費用支出和盈利情況更加關心。業(yè)務部門往往為了承接業(yè)務、實施項目、完成業(yè)務等目標而不去考慮業(yè)務本身和潛在風險等問題，不利于真實反映企業(yè)運營情況的數(shù)據(jù)。EPCO模式下的企業(yè)在業(yè)財融合實施過程中需要將財務部門職能往前段業(yè)務部門延伸，財務人員可以實時了解和參與業(yè)務部門的業(yè)務全流程，并及時提供真實的數(shù)據(jù)給企業(yè)管理層，幫助企業(yè)管理層做出正確的決策。

二、業(yè)財融合在EPCO模式下應用的主要問題

（一）短期盈利目標與長期戰(zhàn)略目標不一致。EPCO模式是集合系統(tǒng)設計、設備采購、工程施工、調(diào)試運維一體化的項目總承包模式，除了傳統(tǒng)的EPC模式外，還增加了對項目全流程、全壽命運營和維護環(huán)節(jié)。該模式下對項目的短期盈利目標較為關注，而忽略了EPCO模式的各環(huán)節(jié)打磨和長期成熟應用，缺乏業(yè)財融合在長期戰(zhàn)略目標中的融合。工程施工業(yè)務部門的業(yè)財融合在單個項目中能夠基本應用，但缺少了設計部門、人力資源部門、預控部門在長期戰(zhàn)略目標中的融合應用。EPCO模式是近年來項目總承包模式的一個方向，需要結合各環(huán)節(jié)的成熟應用才能把該模式運用到極致并能夠持續(xù)地發(fā)展，更需要將業(yè)財融合深入到該模式下的短期盈利目標和長期戰(zhàn)略目標中，將兩者的目標一致起來。

（二）業(yè)務部門目標與財務部門目標不一致。由于EPCO模式涉及的工作環(huán)節(jié)很多，故涉及的業(yè)務部門眾多，主要部門有投標管理、合同管理、項目管理、勞務管理、采購管理、財務管理等。各業(yè)務部門都有自己在項目中的定位和職能，雖然都在公司整體規(guī)劃體系中圍繞公司價值最大化為目標，但從實際情況來看，各業(yè)務部門還是以自身的部門業(yè)績考核目標為首要考慮，投標部門只考慮能否或應該中標而忽略投標金額是否合理，項目管理部門只考慮項目進度、安全、質(zhì)量而忽視項目成本管控、變更和簽證、結算和風險，勞務管理部門只考慮勞務合規(guī)、勞務結算而忽略勞務核量、零星勞務開支，采購管理部門只考慮材料質(zhì)量、材料交期而忽略材料比價、材料領用管理。各業(yè)務部門缺乏財務部門的參與和支持，導致了各業(yè)務部門目標導向偏差，財務部門缺乏業(yè)務部門實施數(shù)據(jù)而無法制定切合企業(yè)實際的經(jīng)營目標。

（三）缺乏完善的業(yè)財融合信息系統(tǒng)平臺。隨著EPCO模式的廣泛應用，信息系統(tǒng)的實施和完善是業(yè)財融合工作的重中之重。傳統(tǒng)的EPC模式的企業(yè)大多數(shù)是通過預控部門來控制施工的預算，項目現(xiàn)場的物料領用和勞務核量無法實時傳遞到財務部門，財務部門的項目回款和成本費用支出沒完全歸集到對應項目中，各業(yè)務部門都有自己的管理系統(tǒng)且各自獨立并與財務部門系統(tǒng)脫節(jié)等，實際上還是缺乏數(shù)據(jù)的共享和統(tǒng)一標準使用，也不能體現(xiàn)出業(yè)財融合系統(tǒng)的事前預算、事中管理、事后分析的精髓，從而不能體現(xiàn)出EPCO模式下的經(jīng)營管理規(guī)范、施工規(guī)范運作、財務監(jiān)督分析、領導正確決策等目標。

（四）各相關部門人員參與積極性較低。業(yè)財融合順利實施和完美應用需要業(yè)務部門和財務部門全體員工積極參與和完善。對于業(yè)務部門來說，需要改變原有的工作習慣，增加原有的工作量，更重要的是業(yè)務部門的工作實時受到監(jiān)督和管控，使得業(yè)務部門人員對業(yè)財融合有一定的抵觸情緒，即便是業(yè)務部門人員參與到業(yè)財融合體系中也是被動接受的，對參與業(yè)財融合體系的后期完善沒有太高的積極性。對于財務部門來說，需要各財務人員經(jīng)常根據(jù)業(yè)財融合體系的要求提升自身的專業(yè)能力和管理水平，需要原有從事登記、核算、報稅等基礎工作的財務人員加強數(shù)據(jù)分析和項目管理能力，需要財務人員加強對公司的業(yè)務流程的熟悉，提升從業(yè)財融合的角度處理事務的能力，以上的高標準要求導致原有財務人員的工作量增加、工作壓力加大，從而導致財務部門員工對參與業(yè)財融合體系的實施和完善的積極性降低。

三、業(yè)財融合在EPCO模式下應用的完善

（一）建立業(yè)財融合體系實施的戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)財融合體系一定是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略目標基礎之上的，是需要企業(yè)全員參與和配合的集體行為，只有全體員工了解業(yè)財融合體系下的企業(yè)戰(zhàn)略目標，才能提升企業(yè)的管理水平和企業(yè)價值。企業(yè)管理層和決策層的支持、對企業(yè)員工的業(yè)務宣傳和培訓、專業(yè)人員的配置都是業(yè)財融合體系實施和完善的前提條件。因業(yè)財融合體系實施的專業(yè)性較高，在適當?shù)臅r候引入第三方中介結構參與業(yè)財融合體系的建立和支持。同時，在建立業(yè)財融合體系前，還需要了解業(yè)務部門和財務部門的管理現(xiàn)狀和需求，評估各項保障措施，分步驟分階段做好實施規(guī)劃等具體工作，確保業(yè)財融合體系順利實施。

（二）統(tǒng)一業(yè)務部門和財務部門管理體系。業(yè)務部門和財務部門日常工作中有大量的數(shù)據(jù)發(fā)生，財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)的實時和準確取得、篩選、分析是業(yè)財融合體系的核心。大量對管理沒有幫助的數(shù)據(jù)會導致業(yè)財融合體系效率低下，但很多對管理有幫助的數(shù)據(jù)沒有取得又會使得業(yè)財融合體系變成擺設，故在建立業(yè)務融合體系前，需要考慮統(tǒng)一業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)口徑，使得財務部門的數(shù)據(jù)能夠跟業(yè)務部門管理需要結合起來，也使得業(yè)務部門的數(shù)據(jù)能夠為財務部門所用。數(shù)據(jù)口徑一致，業(yè)財工作才能順利對接，才能建立有效的業(yè)財融合體系，才能有利于管理層做出最優(yōu)的決策。反之，數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)口徑不一致、關鍵數(shù)據(jù)沒有取得等都會導致管理層做出較差的決策，從而影響公司的發(fā)展步伐，導致公司在關鍵時刻錯失做強做大的機會。

（三）建立和優(yōu)化業(yè)財融合信息系統(tǒng)平臺。不管什么行業(yè)、什么模式，業(yè)財融合體系的高效實施對信息系統(tǒng)有著非常高的依賴度，也是實現(xiàn)信息實時共享、業(yè)務流程全面?zhèn)鬟f、連接各業(yè)務部門數(shù)據(jù)必要條件。要改變EPCO模式下的業(yè)務數(shù)據(jù)信息孤島的現(xiàn)狀，也只有通過業(yè)財融合信息系統(tǒng)的有效實施才能實現(xiàn)。因此，只有建立和不斷優(yōu)化業(yè)財融合信息系統(tǒng)，不斷滿足各業(yè)務部門和財務部門的需求，才能為公司的管理提供幫助，才能促進業(yè)財融合體系的有效實施。

（四）建立業(yè)財融合體系實施的評價機制。每個企業(yè)一項制度、一個系統(tǒng)、一套體系的建立和實施都需要進行監(jiān)督和完善，業(yè)財融合體系也不能例外。并且，由于業(yè)財融合體系在現(xiàn)代管理體系中的地位越來越重要，我們更需要持續(xù)不斷地監(jiān)督和完善，只有建立評價機制，我們才能打磨出適合不同行業(yè)、不同模式下的業(yè)財融合體系，助力企業(yè)科學高效地發(fā)展。因此，在實施業(yè)財融合體系的過程中，既要有頂層設計的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要有詳細周密的落地方法，既要實時可控的過程管理，也要有階段結果的監(jiān)督評價，如此反復地實施和完善，才能建立最優(yōu)的適合企業(yè)自身的業(yè)財融合體系。

（五）建立具有業(yè)財融合能力的人才隊伍。EPCO模式雖然是傳統(tǒng)行業(yè)的模式創(chuàng)新，但隨著社會的進步、技術水平的提升，各項新技術、新工藝的運用已經(jīng)使得企業(yè)要不斷創(chuàng)新、不斷加大優(yōu)秀人才的培養(yǎng)才能保持企業(yè)的核心競爭力。在投標管理、合同管理、項目管理、勞務管理、采購管理、財務管理等引進優(yōu)秀的人才提升公司的整體管理水平。另外，優(yōu)秀的管理人才的加入不能止步于對他們所在部門的管理水平的提升，更需要的是對業(yè)財融合能力的加強，需要不斷加強對業(yè)財融合涉及的方方面面知識的培養(yǎng)，提高對業(yè)財融合專業(yè)知識的理解和應用，建立具有高水平的業(yè)財融合能力的人才隊伍，為企業(yè)的長期發(fā)展和做強做大助力。

四、結論

以往EPCO模式下的粗放管理是由于原有社會環(huán)境、技術革新、管理單一、信息化落后等因素造成的。隨著社會的不斷進步，大數(shù)據(jù)、云計算、5G等信息化工具越來越多地應用到現(xiàn)代企業(yè)管理中來，EPCO模式的管理提升迎來最好的發(fā)展機遇，業(yè)財融合也順其自然地在該模式下成熟應用，只有對該模式下的業(yè)財融合體系不斷地應用和完善，才能保證企業(yè)管理跟上現(xiàn)代社會的步伐，才能保證企業(yè)長期具備競爭斗志，真正實現(xiàn)EPCO模式下的創(chuàng)新發(fā)展、集成超越。