■張英芝

（中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司）

1 引 言

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合是企業(yè)管理的核心理念，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)的根本基礎(chǔ)，將企業(yè)做強(qiáng)做大做優(yōu)，就必須從管理理念上進(jìn)行自我革新。企業(yè)需要在成長(zhǎng)的過程中做到實(shí)事求是。企業(yè)需要繼續(xù)解放思想，嘗試能夠適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的組織形式和新的經(jīng)營(yíng)方式，探索能夠促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力快速發(fā)展的新形式，將財(cái)務(wù)工作由事后核算變?yōu)槿谭?wù)。從最初可行性策劃，到過程監(jiān)督管控，再到事后分析決斷全程參與。在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的模式下，有利于提高財(cái)務(wù)人員的管理水平。通過部門協(xié)作，將財(cái)務(wù)的預(yù)警機(jī)制與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)決策有效銜接起來。從資金籌劃、成本控制、經(jīng)營(yíng)決策無不體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮舉足輕重的作用。企業(yè)在實(shí)行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合中面臨哪些難點(diǎn)，企業(yè)管理中凸顯的問題該如何去應(yīng)對(duì)，本文引領(lǐng)我們進(jìn)行思考與探索。

2 企業(yè)業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合顧名思義就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相加的思維管理，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間相互傾斜。這是順應(yīng)信息時(shí)代發(fā)展的必然，也是順應(yīng)國(guó)家財(cái)政部對(duì)會(huì)計(jì)管理工作的發(fā)展要求。當(dāng)代財(cái)務(wù)管理者人員是公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要參與者，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，是在國(guó)際資本市場(chǎng)和公司經(jīng)營(yíng)管理之間穿插的重要角色。企業(yè)進(jìn)行管理的核心是經(jīng)營(yíng)決策，而企業(yè)內(nèi)外部資源、國(guó)內(nèi)外商業(yè)信息和適宜地管控手段是用來應(yīng)對(duì)多方變化的基礎(chǔ)，而這些與業(yè)務(wù)起直接作用的因素，往往與公司的財(cái)務(wù)管理密不可分。傳統(tǒng)核算模式下財(cái)務(wù)職能已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，新時(shí)代下財(cái)務(wù)部門需要更多地去觸碰業(yè)務(wù)層面的東西，在進(jìn)行深入地了解的基礎(chǔ)上并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)施地全過程，并對(duì)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)估提供考核依據(jù)，讓財(cái)務(wù)在項(xiàng)目前期預(yù)測(cè)、過程實(shí)施、后期評(píng)定等方面的效用最大化，“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”由此產(chǎn)生。把財(cái)務(wù)重心從核算向管理傾斜，向業(yè)務(wù)口伸延服務(wù)，突破公司固有的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)人員作為管理部門不能再局限于核算與監(jiān)督職能，將財(cái)務(wù)服務(wù)開始延伸到公司業(yè)務(wù)的全流程中，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)有限資源，將財(cái)務(wù)工作深入業(yè)務(wù)最前端，促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相融合，使業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理形成合力，全方位提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力和決策管理能力，助力企業(yè)向高水平發(fā)展。

3 業(yè)財(cái)融合存在的問題分析

3.1 部門系統(tǒng)軟件各自獨(dú)立

伴隨著我國(guó)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的深入發(fā)展，會(huì)計(jì)工作在處理流程、職能職責(zé)、工具手段、組織方式等方面發(fā)生了重大而深刻的變化，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。因此企業(yè)開始把信息化建設(shè)作為管理提升的有效手段。在管理初期，部門信息化建設(shè)的優(yōu)越性無與倫比，降低了管理成本、提高了工作效率。伴隨著企業(yè)改革的深化，在管理體系中，出現(xiàn)各成一派，互不相關(guān)的局面。部分重復(fù)性工作、重重性流程顯現(xiàn)。出現(xiàn)系統(tǒng)部分功能重復(fù)、數(shù)據(jù)信息無法直接為相關(guān)部門使用。先從企業(yè)信息化建設(shè)入手，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為彼此的管理提供參考，逐漸建立起業(yè)務(wù)門的財(cái)務(wù)思維。因此業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算軟件急需整合，這是提高管理效率以及防范決策失誤的必然趨勢(shì)。

3.2 對(duì)業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知不足

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)依然把會(huì)計(jì)核算作為財(cái)務(wù)工作的重心及唯一。把重點(diǎn)放在會(huì)計(jì)核算、分析、檢查三個(gè)部分。因而向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)的提升，是思維的轉(zhuǎn)變。由事后核算分析延伸到事前決策與籌劃、為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提出有指導(dǎo)性的建議這就需要把財(cái)務(wù)人員的認(rèn)知進(jìn)行拓展。例如財(cái)務(wù)人員要對(duì)采購部門的合同進(jìn)行評(píng)審，那么就需要掌握一定的市場(chǎng)供求信息，用以判斷選定的貨款結(jié)算方式是否合理，結(jié)合公司資金狀況，是選擇網(wǎng)銀方式支付，還是用非現(xiàn)金銀行承兌、商業(yè)承兌、供應(yīng)鏈金融等方式結(jié)算做出審批。財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)部門工作的認(rèn)知不足的話，可能會(huì)做出錯(cuò)誤的批示，影響到原材料的供應(yīng)及結(jié)算，進(jìn)而影響到公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。華為總裁任正非曾不止一次提到，財(cái)務(wù)人員必須要懂業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)是華為公司對(duì)財(cái)務(wù)的人員的基本要求，其中任正非對(duì)華為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的炮轟事件可以讓我們感受到企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要轉(zhuǎn)型的迫切性和必要性。不懂業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)人員，只能提供最基本的會(huì)計(jì)核算服務(wù)。

3.3 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)職責(zé)分工不清

業(yè)財(cái)融合的前提仍是部門分工明確。責(zé)任不清、企業(yè)設(shè)置不同的部門，各部門職能交叉現(xiàn)象在所難免，分工不明就會(huì)不可避免地出現(xiàn)部門與部門之間的扯皮、推諉現(xiàn)象,甚至?xí)霈F(xiàn)“誰都干、誰都不干”和“誰都管、誰都不管”情況，推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，往往是“無過就是功”“不做事就可保證不出事”的思想在作祟。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合對(duì)職責(zé)分工提出更強(qiáng)烈的要求，以免使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入惡性循環(huán)，閑者更多、忙者更忙，財(cái)務(wù)人員在這種企業(yè)環(huán)境下，不敢介入其他業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)，用財(cái)務(wù)知識(shí)去提供專業(yè)的服務(wù)。因此業(yè)財(cái)融合需要強(qiáng)化，站在本足崗位做決策時(shí)，視野要涵蓋相關(guān)業(yè)務(wù)部門，并不是你去干我的，我去干你的。而是你考慮到我，我顧及到你。任何公司部門之間都會(huì)存在一些交叉，明確分工并不是要部門之間決裂。因此就需要結(jié)合部門落實(shí)原則和協(xié)同管理原則建立完善內(nèi)部機(jī)制、明確職責(zé)分工來進(jìn)行保障。

3.4 財(cái)務(wù)延伸服務(wù)意識(shí)需待提高

要想做到業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)不能被核算思維所禁錮，財(cái)務(wù)管理不再單純地理解為管理好本部門的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，而是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，是一項(xiàng)跨部門的服務(wù)。因此要充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的前提是服務(wù)意識(shí)向相關(guān)部門延伸、向業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透。主動(dòng)去了解企業(yè)開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷及各管理部門工作情況。在某一項(xiàng)目決策時(shí)，財(cái)務(wù)要站到管理角度，從資金投入到收益預(yù)測(cè)提出可行性及否定意見，這除了運(yùn)用到財(cái)務(wù)知識(shí)，還需要有成本觀念、有市場(chǎng)嗅覺。在招采環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)人員要將財(cái)務(wù)知識(shí)延伸指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門結(jié)合市場(chǎng)信息，以不含增值稅的價(jià)格進(jìn)行成本對(duì)比，并取得增值稅專票，不能再按營(yíng)改增前以原材料總價(jià)評(píng)審開標(biāo)；在簽訂合同時(shí)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門將合同額分別以不含稅和增值稅額進(jìn)行列示，以便于準(zhǔn)備核算成本及進(jìn)行稅務(wù)管理；所以財(cái)務(wù)人員不要再置身事外，用“你來問我來答，你不來我不管”和思想來處理與業(yè)務(wù)口相關(guān)工作，從項(xiàng)目管控、企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，發(fā)揮財(cái)務(wù)崗位知識(shí)的專業(yè)性，這種財(cái)務(wù)管理的高度站位必須將服務(wù)意識(shí)向業(yè)務(wù)部門延伸。

4 加強(qiáng)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策建議

4.1 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)共享

增加企業(yè)信息化建設(shè)投入，科學(xué)轉(zhuǎn)型，做到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的互通互聯(lián)。整合業(yè)務(wù)信息化管理的優(yōu)點(diǎn)、亮點(diǎn)，打通采購銷售、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的壁壘。減輕基層人員數(shù)據(jù)查詢、核對(duì)、填報(bào)工作量。業(yè)務(wù)部分樹立自身數(shù)據(jù)決策對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，財(cái)務(wù)管理人員把企業(yè)指標(biāo)相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)明晰化，使企業(yè)上下埋頭搞生產(chǎn)、抬頭看指標(biāo)，發(fā)揮財(cái)務(wù)引領(lǐng)作用，做到事前決策、事中控制、事后分析。近幾年財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)逐漸被企業(yè)采用，通過系統(tǒng)平臺(tái)財(cái)務(wù)人員可以順利地將自己的技能拓展到其他領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)人與自動(dòng)化軟件的配合，進(jìn)而把財(cái)務(wù)視角放寬。2022年高級(jí)會(huì)計(jì)師資格考試教材新增“第八章企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)”，利用科技發(fā)展的條件為財(cái)務(wù)提供現(xiàn)代化的管理模式，把基礎(chǔ)核算工作統(tǒng)籌到共享中心集中處理，先前的會(huì)計(jì)核算人員得以釋放。這是從國(guó)家宏觀層面開始由嘗試到推廣，指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員如何從日常的基礎(chǔ)核算中解脫出來，通過專業(yè)化的分工來提高處理效率，大大降低了人力成本，大數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用越來越豐富，有利于企業(yè)管理者作為更加敏銳的經(jīng)營(yíng)方針，從而為業(yè)財(cái)融合的管理模式提供指導(dǎo)方案。

4.2 拓展了解業(yè)務(wù)部門相關(guān)信息

敢于突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維模式，財(cái)務(wù)的職責(zé)不再局限于財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)監(jiān)督，而是要將財(cái)務(wù)服務(wù)工作延伸到業(yè)務(wù)全流程。財(cái)務(wù)人員要想對(duì)工作的全貌有個(gè)了解，最好完整地參與一個(gè)項(xiàng)目，在最短的時(shí)間內(nèi)了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施周期可以體現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整個(gè)過程。先抓住業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn),學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù),再抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵需求，真正滲透到業(yè)務(wù)中,解決業(yè)務(wù)過程中的問題。如財(cái)務(wù)人員積極參與公司ERP流程的決議討論，通過重新梳理公司各業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，更加熟悉業(yè)務(wù)，另一方面根據(jù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)特性，運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)過程風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的精細(xì)化管理。財(cái)務(wù)人員參加與生產(chǎn)相關(guān)的會(huì)議，使財(cái)務(wù)思維決策與業(yè)務(wù)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，從而做出貼合業(yè)務(wù)發(fā)展管理制度。多渠道多形式開展業(yè)務(wù)拓展培訓(xùn)，特別是跨部門相關(guān)業(yè)務(wù)聯(lián)合培訓(xùn)尤為必要，從而使業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)基本的知識(shí)也有一定的掌握。國(guó)家宏觀層面，職稱考試加重管理會(huì)計(jì)內(nèi)容，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員重視管理，將管理與財(cái)務(wù)核算結(jié)合起來。

4.3 建立制度明確部門崗位職責(zé)

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合管理提升更需要明確部門之間的分工。如果員工的職責(zé)只是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的，這種崗位的權(quán)責(zé)利不清晰，造成各部門、各崗位經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。財(cái)務(wù)人員不敢介入相關(guān)部門工作。業(yè)財(cái)融合不是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相連工作內(nèi)容一團(tuán)糟，而是在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做好財(cái)務(wù)管理。根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確部門職責(zé)，實(shí)現(xiàn)過程風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的精細(xì)化管理。各部門都有協(xié)助服務(wù)其他部門的職責(zé)，各部門的負(fù)責(zé)人就是配合協(xié)調(diào)部門之間事項(xiàng)的負(fù)責(zé)人，依照崗位職責(zé)使職權(quán)，各負(fù)其責(zé)、各司其職。當(dāng)職能部門業(yè)務(wù)發(fā)生交叉時(shí)，要站要公司發(fā)展的角度主動(dòng)擔(dān)當(dāng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、妥善理順內(nèi)部關(guān)系，財(cái)務(wù)部門協(xié)助其他部門完成相連工作，運(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。同時(shí)避免業(yè)務(wù)部門進(jìn)行推諉扯皮，因此必須以制度的形式劃分業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部分的職責(zé)分工。通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)及人力資源的控制，確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)自然融合，應(yīng)規(guī)范內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限。避免無所適從或互相推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，使各部門的工作有據(jù)可依、有據(jù)可查。

4.4 財(cái)務(wù)主動(dòng)介入企業(yè)管理

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合首先需要財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與到企業(yè)管理決策當(dāng)中，從而打破在財(cái)務(wù)核算為主的模式下，各管理層的固有思維。尤其是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的初期階段，財(cái)務(wù)人員要敢于主動(dòng)亮劍，從預(yù)算審查、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)合同的擬定，及竣工驗(yàn)收等全過程的管理和決策，全程參與。當(dāng)然這種介入不是單純的要財(cái)務(wù)人員強(qiáng)行介入。華為的做法值得借鑒，華為從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)相關(guān)崗位的管理人員到財(cái)經(jīng)部任職，強(qiáng)化財(cái)經(jīng)組織的業(yè)務(wù)能力的拓展提升，改變財(cái)務(wù)管理部門一直以來簡(jiǎn)單、固執(zhí)，只會(huì)苦干不會(huì)巧干的做法。這樣業(yè)務(wù)部門可以做到對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)的基本了解，出現(xiàn)相連業(yè)務(wù)是能夠從管理意識(shí)中想到財(cái)務(wù)人員介入進(jìn)來。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下就要求財(cái)務(wù)管理人員必須對(duì)涉及的業(yè)務(wù)具有職業(yè)敏感性，如對(duì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)或其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品流程 有全面充分的了解。除此以外，還需要掌握財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、部門績(jī)效考核、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、投融資、市場(chǎng)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面的知識(shí)。企業(yè)由過去粗放式管理、野蠻式發(fā)展向精規(guī)范化模式轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理必須與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，做到與時(shí)俱進(jìn)。從而發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理職能，真正做到業(yè)財(cái)相融合的管理模式。

5 結(jié) 語

“十三五”時(shí)期會(huì)計(jì)改革，提出會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)型要開始實(shí)現(xiàn)突破，要求著眼于提高服務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)防范的能力及內(nèi)部管理水平；“十四五”時(shí)期是會(huì)計(jì)工作向高質(zhì)量發(fā)展地關(guān)鍵階段，會(huì)計(jì)工作是市場(chǎng)資源有效配置以及實(shí)現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)性，在全面地深化改革和融入經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展進(jìn)程中，面臨非常難得的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨國(guó)內(nèi)外諸多挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的企業(yè)管理模式，即有利于提升企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理水平，更有利于建立起敏捷、精良、創(chuàng)新的企業(yè)思維。業(yè)財(cái)融合可提高企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中的快速反應(yīng)能力，降低經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)改變和調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)人員的全程管理參與，可大大增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，助力企業(yè)適應(yīng)變化多端和日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。