向豐田學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理

羅振宇

豐田的“流水線”，嚴(yán)格地說(shuō)，這不是“線”，而是個(gè)“生產(chǎn)島”。

過(guò)去，很多工業(yè)企業(yè)提倡學(xué)習(xí)日本的豐田汽車。為什么呢？因?yàn)樨S田有一些很酷的做法。比如授權(quán)一線員工，只要在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，可以隨時(shí)叫停流水線，請(qǐng)注意，不是管理人員，而是一線員工。

別的公司也跟著去學(xué)，也去給一線員工授權(quán)，一個(gè)環(huán)節(jié)有問(wèn)題，就停掉整個(gè)流水線。但是你想，這一套方法要是學(xué)得不到位會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？反而會(huì)導(dǎo)致效率降低、資源浪費(fèi)。

流水線是一條線，環(huán)環(huán)相扣。某個(gè)環(huán)節(jié)突然一停，不就是我們俗稱的“掉鏈子”嗎？當(dāng)然整個(gè)工廠的效率都會(huì)下降。

那問(wèn)題來(lái)了，同樣一個(gè)做法，為什么其他人不行，偏偏就豐田行呢？

其實(shí)，豐田的這個(gè)制度有個(gè)名字，叫“安燈制度”。就是在流水線上安裝一些工作燈，公司告訴員工，不管你在流水線的哪個(gè)位置，只要你發(fā)現(xiàn)自己的工作站有問(wèn)題，馬上按一個(gè)按鈕，或者拉下燈繩，燈就亮了，面前的流水線會(huì)慢慢停下來(lái)。這么做的目的很明顯，是為了控制產(chǎn)品質(zhì)量，不讓這個(gè)環(huán)節(jié)的瑕疵品流動(dòng)到下一個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題就在這里解決了。

別的公司學(xué)豐田，學(xué)到這兒就完了。經(jīng)常是一個(gè)環(huán)節(jié)停下來(lái)，整條流水線就停了，甚至整個(gè)工廠都停下來(lái)，等這個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題解決，肯定效率低。

而豐田的安燈系統(tǒng)可沒(méi)這么簡(jiǎn)單。它有這么幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：

第一，黃燈不停，紅燈才停。員工按了按鈕，亮的是黃燈，流水線不會(huì)馬上停，而是有一個(gè)15～30秒的反應(yīng)時(shí)間。如果這段時(shí)間里問(wèn)題沒(méi)解決，紅燈亮，流水線停下來(lái)。這個(gè)好學(xué)。

第二，緩沖空間。豐田會(huì)把流水線分成幾段，每段之間會(huì)有7～10輛車。這樣一個(gè)工作站停了，下一個(gè)工作站還能正常工作7～10分鐘。這就基本上不會(huì)發(fā)生整個(gè)工廠停工的情況。這聽起來(lái)也好學(xué)，沒(méi)什么技術(shù)含量。

第三，團(tuán)隊(duì)支持。流水線上黃燈一亮，留給員工的反應(yīng)時(shí)間是很短的。但是現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)隨時(shí)待命的角色，就是小組領(lǐng)班。領(lǐng)班平時(shí)就在流水線旁邊巡視，只要亮起黃燈，領(lǐng)班馬上就會(huì)沖上去，幫助員工解決問(wèn)題。

第四，也是最重要的，員工主動(dòng)解決問(wèn)題的能力是豐田公司非?？粗氐摹Ａ魉€停下來(lái)，誰(shuí)最著急呢？不是一般我們理解的，員工按了燈，然后在那里等領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解決問(wèn)題。其實(shí)是按下按鈕的那個(gè)員工最著急。他不是偷懶，怕受到懲罰，而是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，想趕緊解決這個(gè)問(wèn)題。

光有緊迫感還不夠，他還會(huì)在平時(shí)的工作里，主動(dòng)去了解流水線上其他位置的工作都是什么，這樣每一個(gè)員工，其實(shí)都具備了系統(tǒng)思維。豐田企業(yè)也支持員工這么干。所以，一般的問(wèn)題，員工也能快速找到原因，快速解決。

但是其他的汽車公司，他們學(xué)豐田，照搬了安燈系統(tǒng)。但是到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，員工一旦有事，按下安燈按鈕，然后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)人，員工也是干著急，找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都去辦公室里抽煙玩牌了。等找到領(lǐng)導(dǎo)，按照正常流程匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)再出來(lái)解決問(wèn)題，那現(xiàn)場(chǎng)的效率當(dāng)然都完蛋了。

豐田的車間，說(shuō)起來(lái)是“流水線”，但是這線上的每一個(gè)點(diǎn)都不是孤立的，甚至它的聯(lián)系也不是單一的。任何一個(gè)點(diǎn)，都會(huì)得到其他的點(diǎn)的響應(yīng)和支持。嚴(yán)格地說(shuō)，這不是“線”，而是個(gè)“生產(chǎn)島”。任何一個(gè)點(diǎn)有事，馬上有八方支援。

這個(gè)“生產(chǎn)島”的效應(yīng)，其實(shí)比看上去還要深刻。

比如在遇到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，豐田公司會(huì)讓基層員工連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，挖出產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的根本原因。舉個(gè)例子，你在工廠車間看到地上漏了一大片油，常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下機(jī)器哪個(gè)部位漏油，換掉有問(wèn)題的零件就好了。

但是按照豐田的思路，會(huì)引導(dǎo)員工繼續(xù)追問(wèn)：“為什么地上會(huì)有油？因?yàn)闄C(jī)器漏油了。為什么機(jī)器會(huì)漏油？因?yàn)橐粋€(gè)零件老化，磨損嚴(yán)重，導(dǎo)致漏油。為什么零件會(huì)磨損嚴(yán)重？因?yàn)橘|(zhì)量不好。為什么要用質(zhì)量不好的零件？因?yàn)椴少?gòu)成本低。為什么要控制采購(gòu)成本？因?yàn)楣?jié)省短期成本，是采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

問(wèn)了5個(gè)為什么，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個(gè)問(wèn)題的根本方法，是公司改變對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，才能防止以后發(fā)生類似問(wèn)題。

這個(gè)一連串問(wèn)下去的過(guò)程，最終形成的，其實(shí)也是一個(gè)“生產(chǎn)島”效應(yīng)。所有的工人都建立了一個(gè)概念，我可不是孤立的一個(gè)點(diǎn)，我是在一個(gè)島上，我對(duì)整個(gè)島的系統(tǒng)都負(fù)有責(zé)任。在我這個(gè)點(diǎn)上出的任何問(wèn)題，其實(shí)都可以由我發(fā)起追問(wèn)，來(lái)追責(zé)到這個(gè)系統(tǒng)上任何一個(gè)環(huán)節(jié)。反過(guò)來(lái)，我這個(gè)點(diǎn)上出的任何問(wèn)題，也都可以呼叫整個(gè)系統(tǒng)的資源來(lái)支持。

這下知道其他汽車公司為什么學(xué)不會(huì)豐田的方法了吧！在他們眼里，只有分兵把口、精細(xì)分工的生產(chǎn)線，而沒(méi)有整體協(xié)作、系統(tǒng)賦能的生產(chǎn)島。

這其實(shí)是我們?nèi)祟悓?duì)于認(rèn)知過(guò)程的一個(gè)誤解。我們總以為，認(rèn)知過(guò)程是一個(gè)線性過(guò)程。比如說(shuō)做數(shù)學(xué)題，我們覺(jué)得這個(gè)過(guò)程很簡(jiǎn)單啊，對(duì)于大腦來(lái)說(shuō)，就是輸入題目，然后在大腦里面運(yùn)算，得出結(jié)果寫在紙上，就是這么個(gè)線性過(guò)程。

但是實(shí)驗(yàn)證明，同樣的幾個(gè)人做一道費(fèi)腦子的數(shù)學(xué)題，得分和答題的速度會(huì)出現(xiàn)完全不一樣的結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果只跟一個(gè)小到微不足道的因素有關(guān)：房間使用的是頭頂燈還是臺(tái)燈。在臺(tái)燈下，人們答題的效率、正確的概率要明顯高于頂燈照明。

只要牽涉到人，其實(shí)就不存在線性的活動(dòng)，一個(gè)人就是一個(gè)島，一個(gè)人在任何時(shí)間點(diǎn)上都會(huì)受到非常復(fù)雜的身體體驗(yàn)、心理狀態(tài)和環(huán)境因素的影響。

雖然身處一個(gè)精細(xì)分工的社會(huì)，但其實(shí)每個(gè)人還是像生活在孤島上的魯濱孫一樣，本人既是漁夫又是農(nóng)夫，既是獵人還是士兵，甚至是老師。在同一時(shí)刻，魯濱孫可能同時(shí)扮演多種角色。這種對(duì)人類認(rèn)知的理解，我們稱為“具身認(rèn)知”。從字面意思理解，就是所有的認(rèn)知活動(dòng)，都不只是腦子的事，它是整個(gè)身體的事。

舉個(gè)更能說(shuō)明問(wèn)題的例子。比如你去游樂(lè)園的鬼屋，明知道那些東西都是有意做的效果，是一個(gè)表演，明知道是很安全的，但你還是會(huì)覺(jué)得很恐懼、很刺激。為什么？這也在說(shuō)明，人類的大腦不是一臺(tái)從輸入到輸出的線性設(shè)備，大腦的想法自己也做不了主，也控制不了，它也會(huì)受到多重因素的影響。大腦是一個(gè)四面透風(fēng)的島。

回到汽車生產(chǎn)線的話題，自從福特公司發(fā)明了流水線，從企業(yè)管理的角度，就越來(lái)越傾向于把工人看成是線上的一個(gè)點(diǎn)，把工人和生產(chǎn)看成是一條線。能想到的優(yōu)化方式，就是不斷提高這個(gè)點(diǎn)的工作效率。尤其是泰勒制工作法——所謂的科學(xué)管理興起之后，這個(gè)趨勢(shì)就更明顯。

而豐田管理模式的意義，就是逆轉(zhuǎn)了這個(gè)局勢(shì)。人家也是生產(chǎn)汽車，也是精細(xì)分工，也是流水線，仍然是在管工廠，但豐田把整個(gè)體系倒了過(guò)來(lái)，不是把人嵌入系統(tǒng)，而是讓系統(tǒng)為個(gè)人賦能。

有一則關(guān)于福特汽車的著名故事。老福特說(shuō)，我明明只雇了一雙手，怎么卻來(lái)了一個(gè)人呢？這是老福特那一代對(duì)于工業(yè)流水線的觀點(diǎn)。但今天，也許我們可以幫這個(gè)故事補(bǔ)足下半段。老福特說(shuō)，我明明只雇了一雙手，怎么卻來(lái)了一個(gè)人呢？而豐田管理方式，其實(shí)就是在說(shuō)，我不是雇用你這雙手，我要用的其實(shí)是你整個(gè)的人。

（摘自《羅輯思維》）