周唯巍

在城市化進程加速的背景下，有限的優(yōu)質教育資源難以滿足人民群眾與日俱增的需求。實施集團化辦學改革是解決教育主要矛盾的一項戰(zhàn)略決策，可以讓優(yōu)質教育資源以“量”的擴張和“質”的提升來增強老百姓的教育獲得感、幸福感。

一、立足區(qū)域實際：集團化辦學的進階發(fā)展

2016 年，江蘇省無錫市崇安、南長、北塘三城區(qū)合并建立梁溪區(qū)，優(yōu)質資源集聚，教育高位起步，但因學校發(fā)展不充分不均衡導致“擇校熱”等矛盾也日益突出。面對這些發(fā)展中的難點、痛點、堵點，梁溪區(qū)于2016 年8 月正式開展集團化辦學改革實踐。其發(fā)展過程經(jīng)歷三個階段：一是“試點校單一化移植”的1.0 版本，以重點打造的實驗校為龍頭校，根據(jù)片區(qū)劃分，以“龍頭校+兩所薄弱校”建立多法人的集團，展開關于“傳幫送教、財務獨立、考核獨立”的試點項目；二是“區(qū)域全覆蓋多法人制”的2.0版本，采取“獨立法人為主、同一法人為輔”運行方式，以干部互培、師資互派、資源互享、教科研一體為主要工作內(nèi)容，積極開展校際共建活動；三是目前正在進行的“多樣化創(chuàng)新”3.0版本，以“緊密型合作”為主要方式，靈活采取多法人協(xié)作式、單一法人式、同質學校聯(lián)合式等多種辦學模式，從決策中心、領導機制、教育管理、師資配備、考核獎補等方面出臺一系列文件，確保改革在規(guī)范和可控的軌道上推進。

集團化辦學是梁溪區(qū)推進教育現(xiàn)代化的實踐主體變革，6 年多來產(chǎn)生了明顯的積極效應：一是放大了優(yōu)質教育資源，在一定程度上緩解了“擇校熱”；二是擴大了社會群體享受優(yōu)質教育的公平機會；三是更便于以校際互動方式開展教學研究，教師素質得到提升；四是盤活了新老區(qū)域、強弱區(qū)塊的原有資源，實現(xiàn)了教育資源重組；五是在公辦中小學全覆蓋、集團內(nèi)部管理模式、引入第三方評估等方面開創(chuàng)了先河，為全市乃至全省教育改革發(fā)展提供了集團化辦學的“梁溪樣本”。

在基礎教育現(xiàn)代化的各種價值追求中，公平與質量無疑是最為核心的價值之一。在致力于基礎教育公平與優(yōu)質發(fā)展的各種路徑探尋之中，集團化辦學無疑是最熱門的取徑之一。［1］梁溪區(qū)集團化辦學在全國雖非最早，卻具有自身鮮明特色：行政全面推動、學校全面覆蓋、質量全面提升。在集團化辦學的探索實踐中，梁溪區(qū)從困境中孕育變革動力，將問題轉化為變革起點，在真實行動中探索出切實可行的機制。

二、推進融合機制：集團化辦學的歷史演進

集團化學校不是規(guī)模龐大、科層控制、復雜僵化的巨型學校，而是統(tǒng)籌推進、分布領導、系統(tǒng)賦能的生態(tài)體系。［2］實施集團化辦學時，集團總校要當好“火車頭”，每所成員校都要成為“動力車廂”。只有這樣，集團化辦學才能發(fā)揮最大效益。

1.融合文化理念，提高集團凝聚力

集群文化是實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部各校同質、同步發(fā)展的紐帶和保證，為學校生存與發(fā)展注入強大的生命底蘊，并發(fā)揮出強有力的價值導向、群體凝聚和社會輻射等功能。［3］實現(xiàn)共贏是集團化辦學的核心主題，因此我們牢固樹立一個理念，即集團化辦學不是復制名校開連鎖店，而是進行教育的協(xié)同發(fā)展。

解決好各集團校之間文化的傳承和建設、融合和發(fā)展的問題，是集團化辦學持續(xù)發(fā)展、取得成功的關鍵?！白屆恳晃粚W生獲得充分發(fā)展”是新時代教育發(fā)展的重要目標，也是衡量學校辦學質量的根本尺度。我們要求各教育集團緊緊圍繞這個“目標”和“尺度”，對集團內(nèi)各校的辦學特色項目逐一梳理、統(tǒng)一規(guī)劃，確定“順應教育規(guī)律、適合學生發(fā)展”的集團辦學文化，形成各美其美的生動局面。

實施集團化辦學，集團內(nèi)部應當有獨具特色的校本文化。集團總校的優(yōu)質資源不能因為“品牌擴張”而被“稀釋”，成員校的辦學特色也不能因為“文化移植”而被“同化”。集團化辦學要呈現(xiàn)出強者更強、弱者追趕的良好態(tài)勢，秉承“和而不同”的理念，實施“校園文化建設三年行動計劃”，著力增強成員校特色發(fā)展、主動發(fā)展的能力。

2.融合管理機制，提高集團執(zhí)行力

在深入推進集團化辦學過程中，我們賦予集團充分的辦學自主權，讓集團在足夠的空間里專注發(fā)展，實現(xiàn)“謀全局”與“謀一域”的良性互動；建立局領導掛鉤聯(lián)系制度和常態(tài)化督導機制，加強會商、指導與督查，避免“集”而不“團”。

同時，我們努力探索實施教育集團扁平化管理模式，減少管理層級，優(yōu)化管理路徑，提升管理效能。在集團建設之初，我們便設立課程研發(fā)中心、教科研訓中心、學生成長指導中心、質量監(jiān)測中心、文化建設和資源保障中心，進一步完善集團化辦學組織架構，統(tǒng)籌推進集團內(nèi)各校相關工作，提升管理成效。當然，集團內(nèi)部也要厘清權責關系。集團黨委書記、總校長要做好“頭雁”，全面負責、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，同時充分授權給副總校長，使他們在集團“條線”工作上能自主創(chuàng)新，在“塊面”工作上能自覺自治。建立不少于兩年的教師柔性流動目標管理制度和服務期考核制度，為優(yōu)質師資共享打開“綠色通道”。建立層級考評機制，重點考核集團內(nèi)各校辦學水平、學生素質發(fā)展、教師專業(yè)成長等。

3.融合師資隊伍，提高集團均衡力

集團化辦學不僅僅是名稱上的冠名，還是師資隊伍的深度融合。集團化辦學的最大優(yōu)勢是打破校際界線，實現(xiàn)優(yōu)質資源的共享與互補。同時，打通成員校教師到總校“進修”的綠色通道，讓總校成為人才培養(yǎng)的“蓄水池”?？傂５膬?yōu)秀管理人才也輸送到成員校，讓一批名校的“好副手”與“準干部”在成員校找到施展才華的空間。

一是建立好集團內(nèi)的教師信息資源庫，摸清各學科教師結構和骨干教師資源。按照“總量不變、合理流動、促進均衡、共同提高”的原則，建立集團內(nèi)干部和教師的定期交流制度。二是強化集團一體化的概念，探索集團統(tǒng)籌使用現(xiàn)有編制的管理新辦法，建立集團崗位競聘機制，統(tǒng)籌調(diào)配教師資源，促進優(yōu)質師資持續(xù)孵化。三是建立教育發(fā)展論壇，拓寬交流平臺，鼓勵各學校通過發(fā)展論壇搭建多渠道互動平臺，擴大集群教師輻射影響力。

4.融合教學科研，提高集團軟實力

在集團化辦學探索中，我們?nèi)嫱七M“深度學習·思維課堂”區(qū)域教學改革的集團化實踐，以課堂轉型、命題改革、評價改革實現(xiàn)教師教學方式和學生學習方式的轉變。一是“教學向導”模式，組建集團學科大教研組，在集團總校的帶領下研究適合本校學生身心發(fā)展的課堂教學樣態(tài)；二是“教研聯(lián)展”模式，教育集團總校和成員校統(tǒng)一教學常規(guī)，聯(lián)動開展教研活動，每月至少開展一次“定時定點定主題”的專題活動，在提問、課堂實踐、評價方面做出改變，聯(lián)合實施質量調(diào)研，推動集團教研水平整體穩(wěn)步提升。

在科研方面，我們推進“一個集團一個主打項目”的布局，抓住具有前瞻性、代表性和關鍵性的問題，在教科研、德育、校園文化、教師隊伍等方面深入研究、銳意創(chuàng)新。以集團總校的科研項目為引領，開展各集團成員校的子項目研究，形成“校校有科研”的局面。如連元教育集團以“走校串班”校際游學項目為抓手，推動集團文化建設深度融合；僑誼實驗中學依托省中小學生品格提升工程項目“智享閑暇時空”，開設40 余門活動型課程，并逐步向成員校推廣，滿足學生成長需求。

5.融合評價考核，提高集團原動力

評價考核具有診斷、研判、指引、促進功能。年度績效考核工作是推動集團化辦學改革向縱深發(fā)展的重要抓手。為了真正發(fā)揮年度績效考核的作用，我們改變以往以學校為考核對象的“單線”考核模式，實施集團化辦學“雙線”考核模式，既對學校進行考核，也對教育集團進行考核，實現(xiàn)了教育集團的融合發(fā)展，特別是在教育集團建立初期，效果顯著，逐漸形成了“各美其美，美美與共”的局面。

首先，完善考核機制，實施目標驅動，推動教育集團從“良性競爭的管理聯(lián)合體”向“榮辱與共的發(fā)展共同體”轉變。重點考核集團內(nèi)各校辦學水平提升度、均衡水平提升度、學生素質發(fā)展提升度、教師專業(yè)成長提升度、滿意率提升度、科學管理優(yōu)化度等。其次，不斷完善考核制度，堅持過程性和結果性、規(guī)定和自選、定性和定量相結合的原則，采用平時了解和年終考核相結合的方式，改變只集中作匯報、查臺賬的簡單考核辦法，切實減輕了基層負擔。最后，積極探索第三方評估，把集團化辦學推進的質量評價授權給社會，真正讓“管辦評分離”成為現(xiàn)實，實現(xiàn)了集團治理的規(guī)范化、法制化、制度化。

三、聚合多方資源：集團化辦學的行動擘畫

盡管“優(yōu)質教育資源”的角色在變化，但借助“優(yōu)質教育資源”撬動教育優(yōu)質均衡發(fā)展的設想和努力始終沒變。［4］集團化辦學是一項系統(tǒng)工程，涉及部門多、人員廣。深入推進集團化辦學必須集眾智、聚合力。

1.突出政府主導，活用資金

我們堅持“區(qū)域推進”，在教育集團外部，區(qū)委區(qū)政府成立集團化辦學改革領導小組，集體研究、整體規(guī)劃集團化辦學改革重大事項。領導小組下設辦公室，設在區(qū)教育局，統(tǒng)籌推進、具體落實改革重大舉措，由區(qū)教育局向各教育集團下達各項工作任務。引入高校專家團隊，建立高端智庫，在推進集團化辦學進程中充分發(fā)揮智囊作用，在課程開發(fā)、教師培養(yǎng)、教科研模式、教學評價等方面為教育集團“量身定制”，提供個性化服務。通過“扶”“放”結合，實現(xiàn)研訓聯(lián)動、師資更優(yōu)、質量共贏。

我們努力用活用好專項資金，根據(jù)每年度各教育集團辦學評估結果給予經(jīng)費獎勵，以項目建設推動集團向縱深發(fā)展。如設立“集團化發(fā)展資金”“教師發(fā)展基金”，進一步加大對集團化辦學改革的經(jīng)費支持力度；大力建設“智慧雙師課堂”，以智慧化、信息化手段打造“共享教室，共享名師”新樣態(tài)，擴大集團名師的示范輻射作用。

2.聚焦質量，實現(xiàn)辦學品質再提升

集團化辦學是梁溪區(qū)探索著眼于均衡發(fā)展、立足于質量提升的重要舉措，高質量和共贏是集團化辦學的生命線。一直以來人們所擔心的“削峰填谷”“品牌稀釋”等問題，是我們下一步要關注的重點。通過行政推動、教育要素流通等方式，促使總?！拜斞钡耐瑫r積極“補血”，實現(xiàn)優(yōu)質資源引入與再生，也推動成員校增強文化自信和特色堅守意識，把主要精力放在學校的內(nèi)涵建設和特色發(fā)展上，完善自身“造血”功能。

接下來，我們將利用總校品牌吸引力廣納賢士，將總校作為優(yōu)質師資集中培養(yǎng)儲備的“蓄水池”。如給予集團若干靈活的人員編制和適當?shù)慕?jīng)費，在職稱評聘、評先評優(yōu)等方面向集團化流動的優(yōu)質教師傾斜等。同時，健全“多元補血”機制，健全集團內(nèi)教師柔性交流機制，為教師流動創(chuàng)造條件。隨著集團化辦學的深入，梁溪區(qū)教師流動形式呈現(xiàn)多元化，如組團支教、微流動、首席教師負責的課題化推進、特級教師配送等。我們還嘗試改變單向輸入模式，引導成員校每年選派“等數(shù)額、同學科”教師去總校跟教，實現(xiàn)“支教、幫教、帶教、跟教”四教并舉。

3.用好信息平臺，開發(fā)優(yōu)質資源

隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)教與學形態(tài)的深刻變革，“慕課”“微課”“翻轉課堂”等教學模式應運而生。教育集團可以充分運用信息技術，構建網(wǎng)上資源共享的信息系統(tǒng)，克服師資和地域限制，打破學校邊界。如引導集團各校深入開展“互聯(lián)網(wǎng)+”智慧教育實踐，探索“智慧課堂”“智慧學?！薄爸腔酃芾怼?，立足課題研究與課程開發(fā)，和教學模式的改革、創(chuàng)新有機結合起來；以“混合型學習”為突破口，進一步升級“梁溪名師在線”平臺建設，開發(fā)一批主題化、模塊化的中小學學科課程資源。