華為公司的股東、管理層和職工收入結(jié)構(gòu)研究

朱翠嬌　張穎超

摘要：在2022年民營企業(yè)五百強(qiáng)峰會上，華為投資控股有限公司再度位列榜單前三名，其獨特的融資方式是使其成功的重要因素。據(jù)2020年年報顯示華為公司截止至2020年底員工持股人數(shù)高達(dá)121269人，任正非持股比例被壓縮到0.90%。這種特殊的股權(quán)變動比例和激勵方式使得華為公司相關(guān)者的收入結(jié)構(gòu)被廣泛關(guān)注，文章通過分析華為自成立以來的股權(quán)變動情況及其獨特的股權(quán)激勵方式，進(jìn)而對公司的利益相關(guān)者股東、管理層和職工的收入結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：虛擬股；股權(quán)激勵；華為公司

隨著當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，以及國際形勢的日益嚴(yán)峻，民營企業(yè)發(fā)揮著重要作用，已成為國民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的經(jīng)濟(jì)增長點，截止到2020年中國民營企業(yè)已有4000多萬家。作為民營企業(yè)的代表，在解決資金需求問題上，不同于其他優(yōu)秀的民營企業(yè)，華為公司沒有走傳統(tǒng)路線，不像其他企業(yè)一樣選擇上市，而是通過其獨特的融資渠道走向大眾，逐漸發(fā)展強(qiáng)大。同樣，公司利益相關(guān)者的收入結(jié)構(gòu)也有其鮮明的特色。

一、公司股權(quán)變動情況與度量

（一）華為公司獨特融資渠道的形成

1. 實體股階段

1987年任正非同其他幾位合伙人共同投資成立深圳市華為技術(shù)有限公司，當(dāng)時注冊資本只有2萬元。1990年為籌集資本，股東開始向員工發(fā)放實體股票，參與的員工可以以較低的價格購買公司股票，還會得到相應(yīng)的股權(quán)證書。1997年，為進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)，華為通過華為公司工會和華為新技術(shù)公司工會管理員工股票并行使表決權(quán)。2000年，華為新技術(shù)公司工會將其所持股份轉(zhuǎn)交給華為公司工會，這一轉(zhuǎn)變使得華為公司形成了到目前為止僅有的兩大股東，即華為公司工會和任正非。

2. 虛擬股階段

2001年為加強(qiáng)管理，華為將員工所持實體股均轉(zhuǎn)化為虛擬股。虛擬股是指員工不擁有實質(zhì)的所有權(quán)，僅享有股票的分紅權(quán)和股價升值收益，但并沒有所有權(quán)和表決權(quán)，且不能讓渡和出售，在員工離職時將自動失效。虛擬股的實行避免了因股票數(shù)量過多、股權(quán)過于分散而造成的控制權(quán)被攤薄等問題。員工所持虛擬股的數(shù)量及其變動情況都不會對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)造成直接影響。

3. 虛擬受限股階段

2008年為加強(qiáng)對華為公司新員工的激勵，公司調(diào)整了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定不同崗位級別的配股上限，在達(dá)到上限后，就不得參與新的配股。虛擬受限股階段在延續(xù)虛擬股階段優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司需求對其進(jìn)行模式創(chuàng)新。具體表現(xiàn)為，對老員工的配股進(jìn)行適當(dāng)限制而提高新員工配股比例，從而為新員工提供發(fā)展機(jī)會。

4. 獎勵期權(quán)與虛擬股并存階段

2013年公司逐步推行時間單位計劃（TUP），使員工享有相應(yīng)股權(quán)份額的分紅權(quán)和增值受益權(quán)。TUP 計劃是現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，不需要直接購買，類似于先賦予員工獲取收益的權(quán)利，該收益需要員工為華為工作幾年后兌現(xiàn)。隨著時代環(huán)境的變化，公司股權(quán)激勵方式的變化也影響著員工的收入結(jié)構(gòu)的變化。在TUP計劃下，員工收益是基本工資、獎金和TUP分配收益以及虛擬股分紅的加總。

（二）華為公司股權(quán)集中度的衡量

股權(quán)集中度是指通過持股比例的不同，來判斷股權(quán)集中還是分散的數(shù)量化指標(biāo)。衡量股權(quán)集中度的主要目的，是為了通過分析華為公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而分析股權(quán)結(jié)構(gòu)對股東收益率的影響。

1. 第一大股東持股比例（CR1）

指第一大股東在公司總股份中所持比重。若CR1>50%，則該股東處于絕對控股地位，說明公司股權(quán)相對集中。而對于華為公司的兩大股東而言，顯然華為工會是公司的第一大股東，其股權(quán)比例如表1所示。不同于以往，華為工會雖處于絕對控股地位，但由于虛擬股制度的實行，任正非仍具有一票否決權(quán)。

2. 股權(quán)控制度（CN）

CN指公司被控股東與控股股東持股比例的比值?？刂贫菴N值越低控股股東的控股程度越高，CN值越高，股權(quán)的競爭性越強(qiáng)。華為公司的兩大股東中，任正非屬于控制股東，華為工會屬于被控制股東，華為歷年CN值如表2所示：

從表2中數(shù)據(jù)可以看出作為控股股東，任正非的控股程度并不高，一直以來華為公司為了激勵員工不斷縮減任正非的持股比例，以增加員工的持股比例。這 種模式給企業(yè)帶來融資的同時又給企業(yè)的經(jīng)營帶來風(fēng)險，也使得任正非每年的分紅比例較低。

3. 赫芬達(dá)爾指數(shù)（H指數(shù)）

H指數(shù)是指公司大股東持股比例的平方和，其值越大說明公司的股權(quán)越集中，反之則越小。為反映公司的相關(guān)指標(biāo)，本文通過選取公司年報數(shù)據(jù)針對華為兩大股東的2020年H指數(shù)進(jìn)行計算，并以中興通訊公司前兩大股東的H指數(shù)作為比較對象。發(fā)現(xiàn)華為投資控股有限公司的H指數(shù)為0.98，而中興新通訊有限公司的H指數(shù)僅為0.08。通過比較可知，兩公司的H指數(shù)相差較大，相較于中興公司，華為公司的股權(quán)較為集中，主要是由于兩家公司的管理制度不同，華為公司作為一家主要由員工持股的公司，自然該公司的股權(quán)較為集中。

二、收入結(jié)構(gòu)及股權(quán)變動比例分析

（一）針對華為員工收入結(jié)構(gòu)的研究

1. 基本工資

華為內(nèi)部創(chuàng)建了獨特的任職資格評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的工作績效和能力的大小將員工劃分成22個不同的級別，每一級別又分為ABC三等，一般17到18級屬于管理人員級別，而21、22級則是屬于總裁級別的水平。在職人員平均每兩年可以升一級，在國外工作的員工上升速度略快于國內(nèi)。不同級別對應(yīng)著不同的基本工資（基本工資=級別標(biāo)準(zhǔn)工資×勝任系數(shù)×地區(qū)差異系數(shù)）。其中針對勝任系數(shù)和地區(qū)差異系數(shù)華為公司給出了不同條件下的取值，體現(xiàn)了華為公司在派發(fā)薪酬方面的公平性。

2. 福利激勵

作為民營企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，華為公司的福利政策更是吸引了眾多的科技人才。華為從2005年起便開始給全球各分公司的全體員工納入了社會保險、住房公積金等法定福利，以及免費(fèi)工作午餐、節(jié)日補(bǔ)貼等普惠福利，由于華為公司的業(yè)務(wù)遍布全球，為適應(yīng)不同地區(qū)的特有需求，其福利制度也有所區(qū)別。

3. 加班費(fèi)

在華為，員工加班基本上都是自愿行為，公司為補(bǔ)償員工會支付一定的加班費(fèi)，強(qiáng)制加班時，公司則會出雙倍的加班費(fèi)予以補(bǔ)償。通常晚上的加班費(fèi)是員工基本工資的一點五倍，周末和法定節(jié)假日則分別是員工基本工資的兩倍和三倍之多。

4. 年終獎

年終獎是根據(jù)員工一年的業(yè)績大小制定的，華為的年終獎相比于國內(nèi)其他規(guī)模相同、水平相當(dāng)?shù)墓径暂^為豐厚，表現(xiàn)優(yōu)異的員工所獲得年終獎就可以達(dá)到所有報酬的25%之多。

5. 內(nèi)部員工持股

華為會根據(jù)員工個人對公司的貢獻(xiàn)分配股份和職務(wù)，對于貢獻(xiàn)較小的員工會得到很少或者無權(quán)得到公司股份。華為在員工持股比例上， 實行30%優(yōu)秀員工 （含管理層） 集體控股， 40%的骨干員工持股， 其余由低級員工和新員工適當(dāng)參股。

6. 雇員費(fèi)用

為更直觀地反映華為員工的收入結(jié)構(gòu)，本文通過選取華為近五年雇員費(fèi)用的支出數(shù)據(jù)，見表3。

通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)華為公司2016年到2020年工資薪金及其他福利支出逐年增加，從2016年的941.79億元到2020年的1390.95億元，根據(jù)員工總數(shù)可知每位員工的平均工資相應(yīng)地從50多萬元漲到70多萬元，可見華為員工的薪資待遇水平呈逐年上升趨勢。而TUP計劃的支出并沒有明顯的增長趨勢，而是從2018年便呈下降趨勢。

（二）針對管理層的收入結(jié)構(gòu)研究

1. 華為公司管理層的構(gòu)成

華為內(nèi)部實行獨立經(jīng)營管理，持股員工代表會由持股員工推選產(chǎn)生，治理架構(gòu)較為完善。華為管理層主要包括董事長、輪值董事長、董事會、監(jiān)事會和持股員工代表會。其主要職能是，董事長負(fù)責(zé)主持員工代表會；輪值董事長主要負(fù)責(zé)召開公司董事會和常務(wù)董事會等；董事會進(jìn)行公司戰(zhàn)略的制定并行使經(jīng)營決策權(quán)；監(jiān)事會負(fù)責(zé)對公司重大事項進(jìn)行管理和監(jiān)督；持股員工代表會由持股員工選舉的持股員工代表組成，主張并維護(hù)員工的相關(guān)權(quán)益。

2. 管理層的收入構(gòu)成

（1）基本工資和福利待遇

管理層的等級基本處于17級以上的水平所以基本工資要高于普通員工。在福利待遇和年終獎方面和員工一樣也是作為激勵管理層的一種方式。

（2）股權(quán)分配

自2008年實行虛擬受限股制度后，管理層在股權(quán)持有份額上也有所減少，但這些份額還是遠(yuǎn)高于普通員工的，因為華為股票分配也是根據(jù)員工對公司的貢獻(xiàn)程度分配的，所以說管理層獲取的股利要高于普通員工。而且，管理層不僅擁有較多的股權(quán)份額，還能代員工行使權(quán)力，間接地看管理層可以行使虛擬股權(quán)的控制權(quán)，這也是公司對管理層的一種激勵方式。

（三）股權(quán)變動比例分析

股權(quán)結(jié)構(gòu)在公司經(jīng)營中占據(jù)重要作用。通常認(rèn)為股東持股要高于公司一般的股權(quán)。但華為公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有所不同，作為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人任正非的持股比例很低，絕大部分股份由華為工會持有。為方便分析本文搜集了華為公司2009～2020年持股員工占總體員工的比例，以及任正非持股比例變動情況。

1. 持股員工占總體員工的比例分析

華為公司雖是一個100%由員工持股的公司，但并不是公司里的每位員工都持股，而是部分員工持股。表4為華為公司年報中給出的公司近幾年的員工總數(shù)以及員工持股計劃參與人數(shù)的相關(guān)數(shù)據(jù)。

通過對華為公司持股員工占總員工的比例計算，見圖1，發(fā)現(xiàn)近12年持股員工占總員工比例一直保持在45%以上，基本上持股員工的數(shù)量占據(jù)總員工數(shù)量的一半，且2017年至今呈增長趨勢，2019年員工持股數(shù)量更是突破十萬大關(guān)。這一數(shù)據(jù)意味著華為幾乎有超過一半的員工參與股利分配，其中包括華為的管理層。

2. 任正非歷年持股比例分析

股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司的多元化發(fā)展有著重要意義，也直接影響著股東收入中的股利占比的多少，一般而言，股權(quán)象征著股東對公司的實際控制權(quán)。而恰恰相反，華為投資控股有限責(zé)任公司的股東只有兩個，作為實際控制人的任正非的持股比例卻僅占1%左右，這也與該公司實行我們上述所說的虛擬受限股有關(guān)。為更加清晰地展現(xiàn)任正非的歷年持股比例，本文做了有關(guān)任正非歷年持股比例的對比分析圖，見圖2。

3. 每股分紅

每股分紅是公司按照股東的股權(quán)比例給予股東回報，根據(jù)華為公司近十年的每股分紅數(shù)據(jù)見表5，可知華為的每股分紅數(shù)額相對穩(wěn)定，特別是2019和2020年這兩年，由于國際形勢的嚴(yán)峻以及疫情的影響，華為各方面的發(fā)展都受到了沖擊，但華為公司仍堅持進(jìn)行分紅且分紅金額較以往并未有大幅削減。這一做法彰顯了華為公司“以人為本”的理念，取得眾多員工的信賴，使其社會價值大幅提升。

（四）小結(jié)

總體而言，由于國際影響力的逐漸增強(qiáng)，華為公司的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，員工總數(shù)也隨之增加，從2017年至今持股員工占比呈現(xiàn)出上升的趨勢，相反，任正非在不斷縮減自己的持股比例，2020年其持股比例首次低于1%，從這種變化趨勢中可以看出華為是一家“以人為本”的企業(yè)，為了讓付出努力的員工得到更多的回報，任正非寧愿少拿錢。而且從近十年的每股分紅數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)華為每年的分紅都是相當(dāng)不錯的，并且在2019年和2020年華為也沒有因為外在的壓力減少對員工的分紅數(shù)額。由此可見，華為對職工的回報還是挺具吸引力的，當(dāng)然這也與公司的綜合實力有著很大的關(guān)系。

三、討論分析

（一）針對上述結(jié)果研究的意義

通過對華為公司股東、管理層和員工收入結(jié)構(gòu)的研究有助于深入了解該公司內(nèi)部的管理機(jī)制，通過對收入結(jié)構(gòu)的研究能比較全面展示出這家非上市公司特殊的股權(quán)激勵機(jī)制和獨特的企業(yè)文化。此外，華為特殊的融資方式也有助于其他民營企業(yè)加以學(xué)習(xí)，間接推動了我國民營企業(yè)的發(fā)展，為非上市企業(yè)提供了一種新穎的融資模式。

另外，公司獨特的股權(quán)激勵方式充分體現(xiàn)了華為對人力資本的重視，從員工持股到虛擬股、虛擬受限股再到飽和配股制和TUP計劃，華為不斷讓更多的員工體驗到公司增值帶來的紅利，激發(fā)了員工的積極性。未上市或者不滿足上市條件的企業(yè)便可以采用華為的這種內(nèi)部發(fā)行股票的方式，既可以融資又可以激發(fā)員工工作的積極性。

（二）華為公司股權(quán)分配存在的不足

通過分析可知華為公司的股權(quán)絕大多數(shù)集中在員工手中，而身為個人股東的任正非僅持有不到1%的股份，這種股權(quán)分配模式雖然能激勵員工，使員工獲得更多的股利，但控股股東的股份過少對公司的經(jīng)營也會產(chǎn)生副作用，甚至?xí)a(chǎn)生管理風(fēng)險。

華為股權(quán)激勵的背后還受到了分配不公的影響，老員工與新員工的分配矛盾以及退休員工的分配矛盾一直存在，由于我國在股權(quán)激勵方面的法律還不健全，華為在這方面的管理制度還略有缺陷。

（三）對華為公司股東、管理層和職工收入分配的展望

1. 建立健全規(guī)范透明的薪資激勵制度

只有建立健全透明的激勵體系才能達(dá)到更好的激勵效果，華為作為一家非上市的企業(yè)，相較于上市企業(yè)而言其監(jiān)管力度較小，而且信息披露得較少，這也在一定程度上引起了一些員工對于薪資激勵方面的不滿，因此公司可以加強(qiáng)對激勵制度的披露，避免不必要的風(fēng)險。

2. 建立健全持股員工的決策機(jī)制

通過前面的分析可知華為公司的股權(quán)過度集中，盡管任正非持股比例較低，但實際上任正非擁有一票否決權(quán)，也就是我們所說的同股不同權(quán)。盡管股權(quán)集中有利于領(lǐng)導(dǎo)，但也打壓了股權(quán)激勵效應(yīng)的發(fā)揮。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取一定的辦法聽取員工的意見，在實施股權(quán)激勵計劃時要接受員工的監(jiān)督。

3. 建立完善的激勵監(jiān)督管理機(jī)制

針對華為公司股權(quán)激勵背后分配不公的問題，為保證員工持股數(shù)量的公平合理，公司應(yīng)在實行飽和配股制的基礎(chǔ)上，建立更加完善的監(jiān)督體系，以及時發(fā)現(xiàn)和處理實施過程中遇到的問題，從而使每一位員工都能長期有效地得到股權(quán)激勵。

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（作者單位：曲阜師范大學(xué)管理學(xué)院）