宋俊輝 尹繼程

[摘 要]作為現(xiàn)代組織人力資源管理的重要工具和手段，績(jī)效管理發(fā)揮著重要的作用，尤其是在支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、激發(fā)組織活力方面，其重要性越來(lái)越凸顯。盡管在過(guò)去的一段時(shí)間里，航空工業(yè)新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司在績(jī)效管理方面具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是，經(jīng)過(guò)現(xiàn)有內(nèi)部資料整理、數(shù)據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)，過(guò)去的績(jī)效管理方式存在重考核、輕管理等問(wèn)題。因此，為充分利用各項(xiàng)資源、保持并培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，要在績(jī)效管理方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變革。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效管理；績(jī)效考核；支撐戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2023）09-0001-03

為探索員工績(jī)效管理的新模式，航空工業(yè)新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新航”）重新梳理了原有考核體系，設(shè)計(jì)了考核內(nèi)容，融入了組織績(jī)效管理各要素，構(gòu)建了基于公司戰(zhàn)略的全員績(jī)效管理體系，以充分識(shí)別優(yōu)秀的、有潛力的且符合公司發(fā)展需要的員工，并及時(shí)激勵(lì)員工，從而提高了員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)驅(qū)動(dòng)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）BLM模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型即BLM模型，也譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。BLM模型倡導(dǎo)的戰(zhàn)略制定過(guò)程，是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)和主導(dǎo)的、結(jié)構(gòu)化和紀(jì)律性的、基于事實(shí)基礎(chǔ)的對(duì)話和協(xié)作過(guò)程”[1]。BLM模型如圖1所示。

（二）組織KPI的導(dǎo)出邏輯

組織KPI的導(dǎo)出邏輯如圖2所示。

（三）組織績(jī)效的基本原則

組織績(jī)效考核原則上采取絕對(duì)考核（即KPI得分），要基于“為客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值”“用什么形式回饋”，公正地開展評(píng)定和分配。公正是指要用一把尺子去衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的大小[2]。

（四）組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系

組織層面：項(xiàng)目獎(jiǎng)金包、組織獎(jiǎng)金包、組織個(gè)人績(jī)效結(jié)果比例分配。

個(gè)人層面：?jiǎn)T工的晉升、淘汰，物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。

組織績(jī)效的達(dá)成與個(gè)人績(jī)效有著非常直接的聯(lián)系，只有將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效緊密連接，將個(gè)人能力提升與組織能力提升緊密聯(lián)系，才能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成有效的支撐。

在過(guò)去的管理實(shí)踐中，職能部門、科研部門及生產(chǎn)制造單元，結(jié)合自身特點(diǎn)，從不同層面推行過(guò)平衡計(jì)分卡考核、工時(shí)考核、計(jì)件考核及項(xiàng)目考核等不同的方法，但未形成新航頂層的薪酬和績(jī)效考核管理制度，存在的主要問(wèn)題如下。

一是個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。考核制度以組織績(jī)效為主，對(duì)個(gè)人考核過(guò)于關(guān)注具體事項(xiàng)的達(dá)成，與組織目標(biāo)存在脫節(jié)，往往造成個(gè)人目標(biāo)達(dá)成“一片綠”，組織目標(biāo)“一片紅”，個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)難以支撐組織績(jī)效的達(dá)成[3]。

二是績(jī)效考核主觀性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)界定不清晰?？己酥贫鹊膶?shí)施以主觀打分為主，并沒有根據(jù)不同崗位制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。此外，績(jī)效考核的考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定及權(quán)重設(shè)置等方面相關(guān)性不強(qiáng)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不夠完善、難以準(zhǔn)確量化等。

三是績(jī)效考核主體不夠明確，責(zé)任不是很清晰?？己酥笜?biāo)缺乏明確界定及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，人為主觀因素較多?？己苏咴诳?jī)效考核中，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不確定等因素，考核者很容易出現(xiàn)過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)苛兩種傾向。

四是績(jī)效考核目的單一，沒有充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。績(jī)效考核主要用在獎(jiǎng)金分配方面，忽略了績(jī)效的改進(jìn)。獎(jiǎng)金分配只是績(jī)效考核的短期目標(biāo)，如果績(jī)效考核的結(jié)果僅用于短期目標(biāo)，就會(huì)忽略長(zhǎng)期目標(biāo)，因此，需要通過(guò)持續(xù)改進(jìn)每期績(jī)效，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力[4]。

（一）績(jī)效管理的執(zhí)行和過(guò)程管控

績(jī)效管理主要以績(jī)效考核為主，績(jī)效管理是一個(gè)閉合循環(huán)：KPI制定、績(jī)效實(shí)施及評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋及改進(jìn)。

KPI制定是員工與領(lǐng)導(dǎo)雙方對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，需要達(dá)成雙方的共識(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工的參與積極性。

在績(jī)效實(shí)施及評(píng)價(jià)階段，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，并提供必要的輔導(dǎo)，協(xié)助員工共同完成工作、提高工作質(zhì)量，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施周期結(jié)束后，根據(jù)KPI的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)當(dāng)期的績(jī)效完成情況。

績(jī)效管理的目的不僅是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更重要的是解決問(wèn)題，不斷根除導(dǎo)致員工績(jī)效不佳的隱患。針對(duì)績(jī)效制定、實(shí)施及評(píng)價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，幫助員工制訂績(jī)效改進(jìn)方案，改善員工能力或態(tài)度方面的不足，提升工作績(jī)效[5]。

在保證績(jī)效考核的公平性方面，一是各單位成立績(jī)效考核小組；二是對(duì)月度/季度績(jī)效得分進(jìn)行公示；三是由新航績(jī)效考核檢查組定期檢查各單位績(jī)效考核工作；四是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議的，可按程序申訴。

（二）績(jī)效面談

績(jī)效面談是績(jī)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績(jī)效管理的目標(biāo)上發(fā)揮著重要作用。通過(guò)面談，組織與個(gè)人可以對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對(duì)面的形式，還可以營(yíng)造和諧的氣氛，了解員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的態(tài)度，通過(guò)雙方的討論了解員工需要的資源和支持，制訂雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃[6]。

（三）新航績(jī)效考核指標(biāo)維度設(shè)計(jì)

結(jié)合新航實(shí)際，兼顧組織目標(biāo)與個(gè)人日常工作的不同考量，新航將考核指標(biāo)維度設(shè)計(jì)為：關(guān)鍵類（靶心指標(biāo)）、發(fā)展類（調(diào)節(jié)指標(biāo)）、基礎(chǔ)類（扣分指標(biāo)）和監(jiān)控類（否決指標(biāo)）。其主要導(dǎo)向?yàn)椋宏P(guān)鍵類指標(biāo)引導(dǎo)工作任務(wù)與組織KPI相一致；發(fā)展類指標(biāo)引導(dǎo)工作任務(wù)與組織未來(lái)發(fā)展需求相一致；基礎(chǔ)類指標(biāo)引導(dǎo)基礎(chǔ)工作的高效高質(zhì)、協(xié)同合作；監(jiān)控類指標(biāo)劃分工作紅線，杜絕違規(guī)事項(xiàng)。

（四）各類指標(biāo)設(shè)定的基本原則

關(guān)鍵類指標(biāo)：主要來(lái)源于單位KPI或單位重點(diǎn)工作，各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重和為100%。每項(xiàng)指標(biāo)上限分?jǐn)?shù)為100分，下限為0分，是考核結(jié)果的主要依據(jù)。如計(jì)劃完成率、重點(diǎn)工作的完成進(jìn)度/完成項(xiàng)數(shù)等。

發(fā)展類指標(biāo)：促進(jìn)個(gè)人能力提升或部門績(jī)效改進(jìn)的指標(biāo)。如管理創(chuàng)新、合理化建議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。最多為兩項(xiàng)，每項(xiàng)分?jǐn)?shù)為加減五分?？梢圆辉O(shè)置項(xiàng)目權(quán)重。建議同類崗位設(shè)置的發(fā)展類指標(biāo)數(shù)量應(yīng)盡量一致。

基礎(chǔ)類指標(biāo)：主要為扣分指標(biāo)。如工作完成的及時(shí)性與完成質(zhì)量、考勤紀(jì)律等。基礎(chǔ)類指標(biāo)總體最多扣10分。

監(jiān)控類指標(biāo)：為否決指標(biāo)，要求員工不得出現(xiàn)重大違反安全、環(huán)保、質(zhì)量、保密、廉潔從業(yè)等事件。根據(jù)觸犯的輕重程度，評(píng)定后給予相應(yīng)的考核系數(shù)。

（五）績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效考核指標(biāo)體系就是考核內(nèi)容經(jīng)過(guò)層層分解形成的層次分明的結(jié)構(gòu)。完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)、考核目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核主體和評(píng)價(jià)周期[7]。

（一）對(duì)生產(chǎn)一線人員的考核

對(duì)生產(chǎn)一線人員的考核以班產(chǎn)完成情況與產(chǎn)品制造質(zhì)量考核為主進(jìn)行。班產(chǎn)考核按單位調(diào)度室針對(duì)每人下發(fā)的班產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行考核，制造質(zhì)量考核將其加工的產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)結(jié)果及一定周期內(nèi)的產(chǎn)品合格率作為考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還要結(jié)合質(zhì)量保障部門組織的質(zhì)量績(jī)效考核定期反饋結(jié)果。

（二）對(duì)管理人員、生產(chǎn)輔助人員的考核方式

根據(jù)等同法原則，使考核周期與業(yè)績(jī)周期保持一致。首先針對(duì)每一個(gè)崗位、甚至每一名員工KPI以月為周期的工作目標(biāo)完成情況，由本人按期填表，考核人審核評(píng)分，定期匯總并作為考核依據(jù)。

（三）對(duì)技術(shù)人員的考核方式

按照拆分法原則，把一個(gè)業(yè)績(jī)周期拆分為若干有明確節(jié)點(diǎn)的階段，分段實(shí)施績(jī)效考核。針對(duì)研發(fā)崗位員工KPI以月或季度為一個(gè)周期，將業(yè)績(jī)周期內(nèi)工作切割成有相對(duì)獨(dú)立、可識(shí)別、可衡量、可評(píng)價(jià)的階段性成果。由本人按期填表，考核人審核評(píng)分，定期匯總并作為考核依據(jù)。

（四）其他方面的考核設(shè)定

如勞動(dòng)紀(jì)律、5S、培訓(xùn)、技安等均由所在單位具體負(fù)責(zé)人員統(tǒng)一考核，以其檢查結(jié)果為考核依據(jù)。

（五）考核結(jié)果運(yùn)用

1.明細(xì)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算規(guī)則

月度/季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)=（關(guān)鍵類績(jī)效得分+發(fā)展類績(jī)效得分-基礎(chǔ)類績(jī)效扣分）×監(jiān)控類績(jī)效得分。年度綜合評(píng)價(jià)得分=∑（單項(xiàng)要素分?jǐn)?shù)×要素權(quán)重），單項(xiàng)要素為工作業(yè)績(jī)、工作飽和度、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、協(xié)作配合共五項(xiàng)，每項(xiàng)要素各占20%權(quán)重。年度績(jī)效分?jǐn)?shù)=月度/季度績(jī)效考核平均得分×70%+年度綜合評(píng)價(jià)得分×30%。

2.加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

一是與薪酬掛鉤，如績(jī)效工資的發(fā)放、年度薪酬的調(diào)整、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的分配。二是與任職資格體系中的基本條件掛鉤，作為任職資格升級(jí)、保級(jí)、降級(jí)的重要參考依據(jù)。三是與崗位調(diào)整掛鉤，員工年度考核等級(jí)為C的，且經(jīng)組織認(rèn)定存在崗位不勝任情形的，原則上轉(zhuǎn)崗或待崗。四是與各類人才評(píng)定、評(píng)優(yōu)、評(píng)先掛鉤，申報(bào)人或被推薦人績(jī)效考核結(jié)果必須在當(dāng)年度B級(jí)以上。五是與培訓(xùn)開發(fā)掛鉤，各級(jí)管理者根據(jù)員工薄弱項(xiàng)為員工設(shè)計(jì)培養(yǎng)計(jì)劃，提升培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。六是與員工勞動(dòng)關(guān)系管理掛鉤，作為勞動(dòng)合同是否續(xù)簽的參考條件。

3.強(qiáng)關(guān)聯(lián)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效

個(gè)人月度績(jī)效與組織績(jī)效合并計(jì)算。各單位根據(jù)員工全年績(jī)效得分及人員的崗位分類，在每類中評(píng)出A+、A、B、C四個(gè)等級(jí)。原則上，績(jī)效排名前5%為A+、6%～20%為A、21%～95%為B、后5%為C。對(duì)于影響單位績(jī)效靠后的關(guān)鍵指標(biāo)責(zé)任人，原則上年度績(jī)效等級(jí)不能為A+、A級(jí)。據(jù)各單位業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)單位進(jìn)行分類，一般分為三類，即Ⅰ類、Ⅱ類、Ⅲ類，結(jié)合分類情況適當(dāng)調(diào)整員工績(jī)效等級(jí)分配比例。

4.平衡考核分?jǐn)?shù)與考核格次的關(guān)系

按照“先分類后綜合”的原則，各崗位按照得分排序，各單位績(jī)效考核小組綜合評(píng)定所有崗位考核等級(jí)的分布。主要依據(jù)為不同班組的考核分?jǐn)?shù)直接對(duì)應(yīng)考核格次，避免造成評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致某個(gè)班組分?jǐn)?shù)靠前，難以識(shí)別優(yōu)秀班組中的C類人員，造成“高水平大鍋飯”。

（一）新航推行績(jī)效管理的總體思路

明確主體：明確績(jī)效管理實(shí)施的主體是各基層單位，人力資源部及專家團(tuán)隊(duì)作為管理思想和工具的推動(dòng)者、培訓(xùn)者。

問(wèn)題導(dǎo)向：針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)推進(jìn)中的問(wèn)題，人力資源部選派人員深入各單位，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查等方式，收集、整理問(wèn)題，制訂有針對(duì)性的答疑措施。

結(jié)果驗(yàn)證：在確保程序合規(guī)的基礎(chǔ)上，驗(yàn)證各單位運(yùn)行結(jié)果，比對(duì)歷史數(shù)據(jù)與新方案的差距，及時(shí)糾偏。

（二）績(jī)效考核方法的選擇

目前，新航結(jié)合自身實(shí)際，績(jī)效考核選擇強(qiáng)制分布法，又稱硬性分配法，將所有員工分出A+、A、B、C四種情況，其中A+和C的員工占少數(shù)，多數(shù)員工都集中分布在A與B之間?？?jī)效強(qiáng)制分布法可以克服考核者考核要求過(guò)于嚴(yán)苛或過(guò)于寬松帶來(lái)的偏差，也可以克服平均主義的分布誤差，適用于考核對(duì)象較多且考核者不止一人的情況。但在實(shí)踐中，會(huì)出現(xiàn)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與企業(yè)設(shè)定的分布樣式存在出入的問(wèn)題，需要靈活運(yùn)用。

（三）現(xiàn)階段的主要問(wèn)題及解決舉措

針對(duì)各單位對(duì)政策理解不一致、執(zhí)行存在偏差的問(wèn)題，通過(guò)基層單位全覆蓋宣貫，集中解讀實(shí)踐中的問(wèn)題點(diǎn)，并通過(guò)運(yùn)行過(guò)程輔導(dǎo)，逐步統(tǒng)一思路，提高對(duì)工具掌握的熟練程度。

針對(duì)考核結(jié)果與歷史數(shù)據(jù)偏差較大的問(wèn)題，要深入分析指標(biāo)設(shè)定及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)結(jié)果的影響，在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，調(diào)整相應(yīng)參數(shù)，并通過(guò)考核反復(fù)驗(yàn)證，逐步提升指標(biāo)的科學(xué)性。

針對(duì)員工對(duì)考核“公平性”的顧慮，要通過(guò)政策反復(fù)宣貫，強(qiáng)化程序執(zhí)行、過(guò)程結(jié)果監(jiān)督等，讓員工切實(shí)感受到相關(guān)部門對(duì)考核結(jié)果的監(jiān)督和糾偏，提高其對(duì)考核評(píng)價(jià)的信任度。

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