王琳琳

目前我國的郵政公司經(jīng)歷了多輪的改革和創(chuàng)新，經(jīng)營范圍不斷擴大，如何平衡經(jīng)營與管理的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。首當其沖是加強財務(wù)管理，彰顯出全面預(yù)算的管理作用，此篇文章依據(jù)郵政企業(yè)的成本費用預(yù)算、成本管理架構(gòu)出現(xiàn)的弊端做出分析，同時也基于全面預(yù)算的管理體系制定出更加精準的成本費用管理路徑。

一、成本管理就是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容

全面預(yù)算管理就是對未來一段時間財務(wù)以及經(jīng)營情況進行全方位的預(yù)測以及深入的剖析，并在此基礎(chǔ)上，基于企業(yè)的發(fā)展目標以及年度的整體發(fā)展方向，通過綜合性的平衡、協(xié)調(diào)、剖析、管控、考核等多樣化形式，引入科學(xué)合理的財務(wù)資源，并進行有效配置，進而能夠確保企業(yè)的整體目標完成，創(chuàng)建完善的內(nèi)部管理體系。全面預(yù)算所包含但也不局限于企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、資本、投資、資金預(yù)算等。站在預(yù)算開展的程度層面觀察，其成本費用的預(yù)算管控周期非常長，同時涵蓋的范圍非常廣泛，很容易出現(xiàn)執(zhí)行難度提升以及管控不足的情況。成本管理是全面預(yù)算管理關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，需要從全面預(yù)算管理體系的成本管理切入，并不斷地開拓和整改預(yù)算的成本，精準管理，拓展廣闊的全面預(yù)算管理的高效渠道。

二、郵政企業(yè)成本費用零基預(yù)算管理內(nèi)容

（一）成本費用預(yù)算內(nèi)容

成本費用預(yù)算是指與郵政生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各項支出預(yù)算，主要包括人工成本、資產(chǎn)相關(guān)成本、運輸成本、業(yè)務(wù)直接成本、稅費、管理費用、財務(wù)費用等。根據(jù)成本費用項目特點，可分為固定成本預(yù)算、變動成本、專項成本預(yù)算。固定成本以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，參考實際情況合理編制；變動成本根據(jù)以收定支原則，按成本費用標桿及相關(guān)業(yè)務(wù)資源配比原則，采用彈性預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方法分析編制；專項成本預(yù)算按照上級郵政企業(yè)戰(zhàn)略要求編制，包含上級郵政企業(yè)統(tǒng)一組織的工程類改造項目、信息網(wǎng)類改造項目、安防設(shè)施改造項目等支出項目的費用預(yù)算。

（二）成本費用預(yù)算核定原則

第一，科學(xué)適用原則。成本費用標桿應(yīng)采用科學(xué)的方法制定，既要遵循科學(xué)的理論依據(jù)，又要符合企業(yè)的工作規(guī)范和流程實際。成本費用標桿編制時，要充分考慮該項成本費用的主要影響因素，排除主觀因素，客觀、科學(xué)地制定切實可行的標桿。第二，公平公正原則。成本費用在核定時采用標準化的方式，按照標桿統(tǒng)一、公開透明的原則，編制成本費用預(yù)算。第三，整體性涵蓋原則。費用標桿包含郵政企業(yè)的全部成本費用項目，同時費用項目間也不存在重復(fù)、交叉。第四，對標先進原則。對詳細的地點可比性的標桿指標開展對標調(diào)整。倡導(dǎo)不同的郵政企業(yè)主抓管理、夯實根基，找尋根源、預(yù)估差距，發(fā)現(xiàn)自身成本管控的弱勢之處，應(yīng)用對標挖潛，調(diào)整成本搭配，增加經(jīng)營效益。第五，動態(tài)擴充原則。成本費用標桿要有效彰顯時效性、動態(tài)性，這也是該時期企業(yè)生產(chǎn)率的整體映射。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)濟發(fā)展水平的變動，成本費用標桿標準也應(yīng)及時更新，定期調(diào)整。

（三）成本費用預(yù)算核定方式

郵政企業(yè)成本費用的核定方式，應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。根據(jù)不同的預(yù)算項目，采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算等方法進行編制。

零基預(yù)算就是基于相關(guān)政策、制度，直接依照成本動因以及定額標桿值做出核定，例如黨組織工作經(jīng)費、工會經(jīng)費。彈性預(yù)算就是針對比定額標桿更優(yōu)越的項目，依照歷史標桿作出核定；針對低于定額標桿的，就要結(jié)合其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地域特征等相關(guān)信息進行綜合考量，最后再依照高出歷史水平的標桿做出核定，很多業(yè)務(wù)的直接成本都是依照此種模式作出核定。增量預(yù)算，針對各種單位之間有較大差距，并且沒有辦法進行對標的項目，以基期水平為基礎(chǔ)并利用歷史的數(shù)據(jù)信息做出綜合性核定，例如水電費。

三、郵政企業(yè)在成本管理實施過程中存在的問題

由于不同地區(qū)的城市發(fā)展進程以及經(jīng)濟基礎(chǔ)、經(jīng)濟發(fā)展的速度都不相同，所以面對差異化市場環(huán)境的各地區(qū)郵政企業(yè)，形成了更具地區(qū)特色的收入結(jié)構(gòu)以及收入規(guī)模，能夠彰顯出與該地區(qū)相符合的成本費用結(jié)構(gòu)，預(yù)算選擇的相關(guān)定額標準水平。同時，預(yù)算定額分配的布局與現(xiàn)實成本費用所應(yīng)用的布局都會有一定的區(qū)別。所以，在進行預(yù)算定額確立時，一定要保證所確立的定額能夠推動該地區(qū)郵政企業(yè)發(fā)展，并符合其統(tǒng)一的標準，同時也要兼顧到不同單位的發(fā)展特性，以及區(qū)域的相關(guān)政策，保障發(fā)展進程。但是在實際落實郵政企業(yè)成本管理實施時，也會基于以上幾個層面產(chǎn)生相關(guān)的問題，主要體現(xiàn)在以下幾點：

（一）企業(yè)成本管理意識薄弱

在通常情況下，人們往往認為成本管理是財務(wù)人員的本職工作。這種觀念在郵政企業(yè)普遍存在，全員成本管理意識薄弱，實際上企業(yè)的成本管理與企業(yè)整體密切相關(guān)。首先，一項業(yè)務(wù)，從設(shè)計、開發(fā)到最終的銷售，每一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用都構(gòu)成其整體成本，因此僅依靠財務(wù)人員和少數(shù)管理人員是不能夠控制整體成本管理工作的。財務(wù)數(shù)據(jù)是根據(jù)真實的企業(yè)經(jīng)營財務(wù)信息統(tǒng)計核算的，是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的，非財務(wù)人員很少主動關(guān)注有關(guān)的成本數(shù)據(jù)，或者僅是重視自身業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本支出，進而忽略了全程全網(wǎng)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。其次，由于管理層的任期有一定的局限，其關(guān)注的重點在各類績效考核指標的完成上，僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，成本管控方面比較粗放，不夠精細，從而忽略了企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）企業(yè)成本管理能力不足

當前，郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較廣，除了郵政業(yè)務(wù)外，還有商品銷售以及服務(wù)類型的業(yè)務(wù)。因此與制造企業(yè)或物流企業(yè)不相同，在成本管理的方式模式上，需要設(shè)立與自身相適應(yīng)的制度，即便郵政企業(yè)在成本管理層面進行了工作的創(chuàng)新，但是由于沒有有關(guān)的先進企業(yè)經(jīng)驗可以借鑒，同時也受到了郵政的發(fā)展規(guī)劃以及管理模式的束縛。根據(jù)目前郵政企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀來看，比較明顯的現(xiàn)象就是制度不完善。制度在建立過程中缺少相應(yīng)的調(diào)研，制度在落實時缺乏相應(yīng)的考核機制，這就導(dǎo)致在落實成本管理過程中缺乏權(quán)威，執(zhí)行力也大打折扣。

（三）成本管理重視程度不夠

我國大多數(shù)企業(yè)當中，都會出現(xiàn)企業(yè)對成本管理重視度不夠的現(xiàn)象。大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)部門的運行情況，但對于企業(yè)成本管理，就會有一些忽視，致使成本管理這一環(huán)節(jié)并不嚴謹，同時也沒有構(gòu)建健全的管理機制。這就造成了企業(yè)在實現(xiàn)收入的過程中，產(chǎn)生了一些不合理或者非必要的成本支出，讓企業(yè)經(jīng)濟受到影響。

（四）預(yù)算編制質(zhì)量不高

對企業(yè)來講，要想更好地完成預(yù)算工作，可以在源頭上管控成本費用的消耗。但是當前郵政企業(yè)的預(yù)算工作還不夠健全，不能充分發(fā)揮出其中的作用。首先，按照統(tǒng)一下發(fā)的模板和標桿，在一定程度上提高了預(yù)算編制水平，但這樣的編制模式容易受到歷史因素和人為因素的影響，影響預(yù)算因素考慮不全，與真實經(jīng)營情況脫節(jié)，在一定程度上出現(xiàn)預(yù)算結(jié)果不科學(xué)、不精準，致使落地執(zhí)行出現(xiàn)困難。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，超額支出的情況也不能夠得到有效的改善，并且也沒有完善的獎懲策略來落實預(yù)算管理。

（五）考核評價工作不完善

企業(yè)要想成本管理見成效，必須完善考核目標體系，建立健全考核制度，強化考核工作。這也能夠在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的制度環(huán)境，有利于成本費用管理的順利進行。但是基于當下郵政企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，存在考核機制建設(shè)不夠完善、考核力度不足、考核結(jié)果無法落地等情況。首先，郵政企業(yè)并沒有創(chuàng)建更滿足實際要求的考核機制，特別是在指標的設(shè)立上，不夠周密。其次，考核的結(jié)果在郵政企業(yè)的落實中出現(xiàn)了不足，并沒有有效地彰顯出考核結(jié)果所具有的相應(yīng)功能。

四、全面預(yù)算管理體系下郵政企業(yè)的成本費用管理措施

全面預(yù)算管理機制的架構(gòu)，一定要依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略來進行，整體性地掌握成本管理路線，并計劃出成本管理、全程追蹤、績效考核等協(xié)助對策，開設(shè)歸口部門與經(jīng)營單位模塊相結(jié)合的二維管控體系，落實“確定目標—落實執(zhí)行—績效考核”的封閉管理。

（一）劃分好全面預(yù)算成本管理責任范圍

加強管控，對制定的全面預(yù)算管理辦法進行細化。企業(yè)要制定出有關(guān)的預(yù)算管理制度，同時也要詳細策劃出全面預(yù)算成本管理的方法，帶領(lǐng)所轄各單位融合當?shù)氐陌l(fā)展現(xiàn)狀，制定出更加精細化的預(yù)算管理細則。同時讓各級郵政企業(yè)的成本管控責任落實到具體歸口部門，并明確其主要職責，實現(xiàn)“橫向到部門、縱向到單位”的管理模式，確保全面預(yù)算管理落實到基層單位。

（二）促進財務(wù)管理扁平化發(fā)展

經(jīng)營預(yù)算作為開展管理的前提，依靠人力資源部、企業(yè)發(fā)展及科技部、寄遞事業(yè)部給予的人工信息、成本類投資信息以及網(wǎng)運業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，融合成本標桿和年度的支出趨勢，編制年度成本費用預(yù)算以及利潤預(yù)算。整體性考察真實狀況，建立成本費用標桿體系，細化成本驅(qū)動因素，保障標桿的設(shè)立不但要滿足生產(chǎn)的現(xiàn)實需求，同時也要提醒企業(yè)對標定額標桿值，健全成本構(gòu)架，積極尋找經(jīng)營管理中的弱勢之處，并有效調(diào)整，從而強化成本管控，提高經(jīng)營效益。通過標桿為切入口，實現(xiàn)財務(wù)管理扁平化，同時，要督促各單位不斷深化對標管理，一是與自己對標，實現(xiàn)經(jīng)營管理上的自我突破；二是與其他單位對標，形成你追我趕的良好局面；三是與行業(yè)先進水平對標，提高競爭性業(yè)務(wù)的市場競爭力；使各單位在立標、對標、達標、創(chuàng)標這一動態(tài)過程中，持續(xù)提高經(jīng)營發(fā)展效益。

（三）保障預(yù)算結(jié)果公開公示

預(yù)算的標桿值以及測算的詳細記錄要進行公示，同時開展預(yù)算政策的宣貫，公司也要基于決策層進行思想上的統(tǒng)一，樹立堅定的信心，并與下級單位展開有效的交流，進行相應(yīng)的互動，能夠讓基層掌握資源配備情況，有效地進行資源的調(diào)配。相關(guān)部門的預(yù)算管理工作人員，要加強與下級單位的溝通交流，對各單位提出的問題予以詳細的解釋說明。確立年內(nèi)管控的導(dǎo)向、管控模式，高效地將預(yù)算管理觀念以及方法手段引入到基層。同時，要讓歸口部門高效地掌握，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門利用成本資源推動其不斷發(fā)展、進步。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制

要提高預(yù)算過程管控，建立預(yù)算分析預(yù)警機制、設(shè)立成本費用的預(yù)警指標以及閾值，按月管控重要指標的偏離狀況、偏離原因以及偏離方向，成本費用的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果預(yù)警，主要劃分為兩種類型：第一，與收入不相關(guān)的成本費用，利用總額管控、綜合預(yù)警的形式。第二，與收入緊密相關(guān)的成本費用，利用標桿預(yù)警的形式，按月根據(jù)預(yù)算偏離程度（5%、10%、15%）制定有關(guān)的對策。在落實過程中，融合收入的關(guān)聯(lián)性、絕對值高低這兩個方向，針對費用落實不同的管理策略，分不同類型以及不同級別，主抓大方向，利用三個角度、三大規(guī)律，積極推進“三精”管理，強化人工、網(wǎng)運、外包、業(yè)務(wù)費以及專項的成本管理，彰顯成本管理的成效。

（五）加強成本管理的重視

目前的市場競爭非常激烈，企業(yè)要想穩(wěn)住自身的市場地位，就一定要對成本控制管理工作提高重視?；诔杀舅w的人、財、物及供、產(chǎn)、銷等多層面進行考量，不斷提高成本核算和管理意識。企業(yè)可以利用符合實際的成本核算方式，來保證核算數(shù)據(jù)的精準和真實性。同時，也能夠為企業(yè)的決策者帶來更有力的信息和依據(jù)。企業(yè)管理者一定要有系統(tǒng)化的管理思維，在拓展市場基礎(chǔ)上，要把握降成本增效益的方式。針對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本做好預(yù)算和分析，讓員工能夠通過成本費用管控效益做出服務(wù)措施。也要深入掌握降本降耗的常用手段，為企業(yè)的利益預(yù)留空間，這樣才能夠推動企業(yè)的整體發(fā)展。

（六）完善預(yù)算考核評價制度

要基于宏觀的角度來觀察經(jīng)營單位預(yù)算考核現(xiàn)狀，引入更多渠道進行部門考核管理，將預(yù)算渠道管理職責引入到職能部門、經(jīng)營支撐部門的績效考核，并創(chuàng)建責任和權(quán)利平等的成本管理機制。將預(yù)算的實施現(xiàn)狀劃為全面預(yù)算成本管理委員會成員單位的績效考察關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對管理成效比較出色的部門要給予相應(yīng)的獎勵，對于管理成效不顯著的部門進行相應(yīng)的考核降級處理，落實預(yù)算下達—執(zhí)行管控—績效考核的封閉管理。

結(jié)語：

綜上所述，在開展全面預(yù)算管理的體系創(chuàng)建中，要不斷進行調(diào)整和優(yōu)化，這也是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的必要條件?；谡w性的制度創(chuàng)建出發(fā)，做好各個程序和環(huán)節(jié)的安排和調(diào)整，保障每一環(huán)節(jié)都能夠高質(zhì)量地運行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要基于公司的戰(zhàn)略目標制定相關(guān)的全面預(yù)算管理體系，做好資源的合理配置以及職責權(quán)限，充分彰顯全面預(yù)算管理體系的整體性價值，推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位：中國郵政集團有限公司棗莊市分公司）