何熠英

【摘要】隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)已基本建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，使得國有企業(yè)由原本的行政管理控制模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理治理模式。本文對國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改革的推進(jìn)進(jìn)行分析，介紹了法人治理的結(jié)構(gòu)特征，探討了推進(jìn)改革的必要性，分析了法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題，并提出具體的改革策略，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)研究人員起到一些參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 法人治理結(jié)構(gòu) 推進(jìn)必要性 改革策略

引言

要進(jìn)一步提升我國國有企業(yè)改革質(zhì)效，就需要對法人治理結(jié)構(gòu)加以完善。結(jié)合當(dāng)前情況看，我國多數(shù)國有企業(yè)已建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在具體工作中還需要進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一些企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)還不夠完善，缺乏清晰的職責(zé)分配，制衡性相對較低。與此同時(shí)，一些企業(yè)的董事會設(shè)定存在形式化問題，未能有效發(fā)揮其價(jià)值。因此，需要對國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效完善，以此來推動國有企業(yè)加快改革步伐，促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展。

一、國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改革的必要性

截至2022年上半年，我國央企及其重要子企業(yè)、地方一級企業(yè)等的董事會應(yīng)建盡建比例達(dá)到100%，落實(shí)董事會職權(quán)相關(guān)工作方案制定率及實(shí)施率達(dá)99.9%以上，中央企業(yè)子企業(yè)董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理制度制定率超96%。這意味著多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)建立了相對較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了規(guī)范的管理制度，但實(shí)踐中部分國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)未能有效貼合實(shí)踐所需，管理運(yùn)作容易流于形式，有待進(jìn)一步推進(jìn)改革。

二、國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

很多國有企業(yè)成立之時(shí)，便基于公司法要求建立了現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，并確定了黨委在公司中的領(lǐng)導(dǎo)作用，規(guī)范了董事會、監(jiān)事會、股東以及經(jīng)理層各層級的具體職責(zé)、權(quán)力，形成了彼此相互監(jiān)督、相互制約的格局，為公司穩(wěn)健運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有力保障。但部分國有企業(yè)經(jīng)營時(shí)間較短，在法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立時(shí)相對缺乏對市場、自身運(yùn)營管理需求等的考量，因而實(shí)踐中還存在一些問題。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏合理性

目前，在企業(yè)改革發(fā)展過程中，存在的主要問題表現(xiàn)為國有股出資人不專業(yè)、未規(guī)范經(jīng)營，一些小股東將利益投機(jī)作為工作重心，導(dǎo)致其所有權(quán)的主體位置存在缺失問題。與此同時(shí)，國有股高度集中，進(jìn)而形成一股獨(dú)大的局勢，在股東大會中小股東缺乏表決權(quán)及發(fā)言權(quán)。此外，股東大會未建立起完善的董事會監(jiān)督管理體系，根據(jù)相關(guān)部門所發(fā)布的法律法規(guī)，董事會、股東大會決議若與國家法律標(biāo)準(zhǔn)相違背，將會對股東利益造成侵害。在此情況下，股東需要向相關(guān)部門提交申請，禁止出現(xiàn)違規(guī)違法行為，但在訴訟股東資格以及申請流程等方面還未提出明確要求，缺乏可行性。

（二）治理主體權(quán)責(zé)不清晰

結(jié)合當(dāng)前情況展開分析，部分國有企業(yè)雖然已有效實(shí)現(xiàn)了公司制改革，但還未優(yōu)化處理治理主體間的關(guān)系，在權(quán)責(zé)匹配上還存在差距，未能有效建設(shè)股東、監(jiān)理、董事以及經(jīng)營層間的職責(zé)和權(quán)限劃分體系，規(guī)劃和安排不夠規(guī)范，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對、職責(zé)分配不清等問題。

（三）董事會建設(shè)不完善

首先，未全面實(shí)施董事會的核心職責(zé)。董事會是企業(yè)發(fā)展過程的重要決策機(jī)構(gòu)，要對企業(yè)股東負(fù)責(zé)，展現(xiàn)出戰(zhàn)略確定、決策制定、經(jīng)營管理等方面的功能。其次，在實(shí)際規(guī)劃和安排人員時(shí)，外部董事的占比較小，董事制度也不夠健全，進(jìn)而減少了外部董事的話語權(quán)。再次，雖然企業(yè)已經(jīng)成立董事會專業(yè)委員會，但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)未能充分發(fā)揮出其議事咨詢作用，程序十分復(fù)雜，需要進(jìn)一步提高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范作用和議事決策能力。

（四）監(jiān)事會監(jiān)督職能作用較弱

一般來說，企業(yè)監(jiān)事會可以通過股東大會加以選舉，而監(jiān)事會職責(zé)主要為國有企業(yè)出資方身份，需要明確監(jiān)管企業(yè)董事會、經(jīng)理層經(jīng)營的具體權(quán)責(zé)情況。對于企業(yè)監(jiān)事會而言，具體包括內(nèi)設(shè)監(jiān)事、外派監(jiān)事兩種類型，前者職權(quán)具體表現(xiàn)在集團(tuán)層面，而后者職權(quán)則需要結(jié)合法律對企業(yè)監(jiān)事加以設(shè)定。但結(jié)合實(shí)際情況來看，有些國有企業(yè)的監(jiān)事成員數(shù)量還未達(dá)到法律設(shè)定，這不利于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理。

（五）經(jīng)理層市場化程度低

對比其他私人企業(yè)，相當(dāng)部分國有企業(yè)經(jīng)理層的市場化程度相對較低，較少有國有企業(yè)通過市場方式選聘綜合型人才，一般采用上級指派方式對經(jīng)理人員進(jìn)行安置，這也導(dǎo)致經(jīng)理層選聘不夠科學(xué)和規(guī)范。除此之外，經(jīng)理層的薪酬激勵(lì)制度不夠完善，導(dǎo)致經(jīng)理的付出和收獲存在較大差距，不僅難以調(diào)動起企業(yè)經(jīng)理層的工作積極性，也導(dǎo)致國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)合理。許多國有企業(yè)經(jīng)理層通常由上級任命，這也導(dǎo)致董事會、監(jiān)事會難以監(jiān)督與制衡經(jīng)理人員，導(dǎo)致企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)缺乏合理性。

三、國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改革策略

（一）完善股權(quán)結(jié)構(gòu)

在構(gòu)建股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，需要從兩個(gè)方面入手：首先，投資者需展現(xiàn)多元化的特點(diǎn)。除了國有資產(chǎn)的經(jīng)營企業(yè)或者授權(quán)經(jīng)營主體法人以外，需要有效引進(jìn)戰(zhàn)略合作者，強(qiáng)化對各種機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者的引入，使其獲得相應(yīng)的股份，采用基金投資、股權(quán)運(yùn)作、改革重組以及價(jià)值管理等模式，保證資本布局的合理性，合理優(yōu)化資源配置。對于這些投資者而言，可以采用投資參與的方式，以此展現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化的特點(diǎn)，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，保證股權(quán)設(shè)置的均衡性，促進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力。其次，需要優(yōu)化股權(quán)比例，避免其過于集中或分散，避免由于股權(quán)集中而出現(xiàn)一股獨(dú)大問題。

（二）明確治理主體權(quán)責(zé)

首先，需要對企業(yè)章程加以修訂，使其在國有企業(yè)中有效發(fā)揮作用。對于國有企業(yè)而言，需要根據(jù)行業(yè)特征和公司架構(gòu)，對企業(yè)章程加以修訂，明確經(jīng)理層、監(jiān)事會以及董事會的權(quán)利以及義務(wù)，合理制定治理主體的決策流程及履職程序。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)治理要求，在企業(yè)章程中納入各項(xiàng)顧問制度，進(jìn)一步完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。其次，需要明確治理主體權(quán)責(zé)，合理劃分治理主體職位與權(quán)屬，防止由于職位交叉而出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，特別是對董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的權(quán)屬加以明晰，使其有效落實(shí)決策執(zhí)行、經(jīng)營決策制定及日常監(jiān)管等。具體而言，董事會需要有效落實(shí)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃及投資決策等工作內(nèi)容，承擔(dān)國有資產(chǎn)的保值和增值職責(zé)。經(jīng)理層需要對董事會決策加以執(zhí)行，負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營。監(jiān)事會主要負(fù)責(zé)對企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等情況進(jìn)行監(jiān)管。

（三）重視董事會建設(shè)

在國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革過程中，優(yōu)化董事會的治理是關(guān)鍵，不僅可以保證董事會工作更規(guī)范性、更專業(yè)，而且還可以科學(xué)定位董事會的工作職責(zé)，確保董事會結(jié)合法律要求有效履行其工作職能。與此同時(shí)，還需要對董事會的決策流程加以優(yōu)化，全面實(shí)施集體審議獨(dú)立表決以及個(gè)人負(fù)責(zé)決策體系，并在此基礎(chǔ)上健全信息公開機(jī)制，在集體決議后對外披露。與此同時(shí)，還需要有效巡查重點(diǎn)項(xiàng)目、重要業(yè)務(wù)以及重點(diǎn)資金，強(qiáng)化董事會決議評價(jià)工作，有效完成投資項(xiàng)目，全面回顧與分析評價(jià)項(xiàng)目論證、運(yùn)營、實(shí)施以及決策等管理過程，合理構(gòu)建項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理體系，有效保證會議決策、信息反饋監(jiān)督體系的完整性。除此之外，還需要科學(xué)劃分董事會成員結(jié)構(gòu)，當(dāng)國有企業(yè)具有較強(qiáng)市場競爭力時(shí)，需要適當(dāng)擴(kuò)充外部董事會的分配比例，從而有效促進(jìn)和制約董事會內(nèi)部權(quán)力。

（四）強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職責(zé)

首先，需要打造出高素質(zhì)的監(jiān)事會隊(duì)伍，保證人員到位，保證其結(jié)構(gòu)和數(shù)量滿足相關(guān)要求，尤其要加大對優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，加快培養(yǎng)專職監(jiān)事。其次，需要充分發(fā)揮職工代表的民主監(jiān)督作用，在企業(yè)監(jiān)督管理過程中有效發(fā)揮職工代表大會的作用。在發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能時(shí)，需要有效結(jié)合監(jiān)事會和職工代表大會，有效發(fā)揮其監(jiān)督合力，進(jìn)一步提升監(jiān)督管理效果。

（五）建立職業(yè)經(jīng)理人制度

首先，需要結(jié)合“內(nèi)塑造”和“外引入”的方式，合理改進(jìn)優(yōu)秀人才配備，對股東會的社會化聘用、管理人員工作機(jī)制進(jìn)行探索。其次，對于部分市場化較高、從事全新業(yè)務(wù)范圍的公司，需要實(shí)行公司經(jīng)理層組員任期制及契約化管理，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)理層管理架構(gòu)，明確崗位職責(zé)，合理設(shè)置績效考評體制及任職期管理辦法。最后要有效對接市場，并與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績建立聯(lián)系，合理構(gòu)建多元化的薪資分配機(jī)制，健全激勵(lì)制度，提高經(jīng)理層的主動性。

結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)改革進(jìn)程中，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是十分重要的一環(huán)，國有企業(yè)需要高度重視法人治理結(jié)構(gòu)改革的必要性，探討法人治理結(jié)構(gòu)改革中遇到的問題，并建立起完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，保證國有企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

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