蔡佳彤

摘?要：近幾年，在國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)壯大、消費(fèi)結(jié)構(gòu)年輕化等“新消費(fèi)”背景下，海外倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員品牌在國(guó)內(nèi)興起，本土零售商紛紛模仿試水，但呈現(xiàn)出不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)，本文基于價(jià)值導(dǎo)向的商業(yè)模式模型，以永輝、盒馬兩家企業(yè)為例對(duì)比研究，旨在挖掘影響倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，為本土零售商發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式提供建議參考。

關(guān)鍵詞：倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式；本土零售商；永輝；盒馬

中圖分類號(hào)：F25?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.14.027

1?研究背景與文獻(xiàn)綜述

1.1?研究背景

在國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)壯大、消費(fèi)結(jié)構(gòu)年輕化等“新消費(fèi)”背景下，面臨電商對(duì)實(shí)體零售的沖擊，線下零售商開(kāi)始積極探索各種新業(yè)態(tài)模式，希望帶來(lái)更可持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。近幾年，隨著山姆、Costco等海外倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員品牌在國(guó)內(nèi)興起，其高性價(jià)比的會(huì)員服務(wù)備受青睞，永輝、盒馬、華聯(lián)等本土零售商紛紛模仿試水，在經(jīng)營(yíng)中各有優(yōu)劣，有的照搬照抄，有的進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，因而呈現(xiàn)不同的發(fā)展趨勢(shì)。其中，最具有代表性的是永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店和盒馬X會(huì)員店，永輝自2020年開(kāi)店50余家后，一年后便掀起關(guān)店浪潮，而盒馬X會(huì)員店只開(kāi)店9家，但已有會(huì)員累計(jì)近300萬(wàn)，業(yè)績(jī)向好，預(yù)計(jì)24財(cái)年拓店5至10家。本文將以永輝和盒馬為案例企業(yè)，對(duì)比研究二者的模式實(shí)踐，探索影響倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，提出相應(yīng)的對(duì)策建議，為本土零售商發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式提供參考。

1.2?文獻(xiàn)綜述

現(xiàn)有的文獻(xiàn)研究集中于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式本身、海外成功案例企業(yè)的分析，尚未對(duì)本土零售商引入該模式的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行探究，本文主要彌補(bǔ)此方面的空白，基于價(jià)值導(dǎo)向的商業(yè)模式模型，對(duì)比研究?jī)杉野咐髽I(yè)，為本土零售商提供參考借鑒。

2?倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式概述

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市起源于美國(guó)，定位為用戶的“選品受托人”，由傳統(tǒng)零售商品差價(jià)模式轉(zhuǎn)變?yōu)闀?huì)員服務(wù)模式，聚焦中高消費(fèi)家庭，以會(huì)員年費(fèi)為購(gòu)物門(mén)檻，憑借高品質(zhì)低單價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，為會(huì)員用戶精心挑選商品，商品銷(xiāo)售毛利較低，主要通過(guò)會(huì)員年費(fèi)收入、極致的成本控制賺取利潤(rùn)。自該業(yè)態(tài)在美國(guó)興起后，行業(yè)迅速增長(zhǎng)，最終在全球形成了以山姆、Costco、BJs?Wholesale為主的三寡頭格局。

2.1?核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

客戶定位上，瞄準(zhǔn)“中產(chǎn)階級(jí)中高消費(fèi)家庭”：該類人群對(duì)全品類、高品質(zhì)、性價(jià)比有強(qiáng)烈需求，愿意為高品質(zhì)和服務(wù)付出溢價(jià)，保證了會(huì)員收入模式的成立；瞄準(zhǔn)家庭單位，一方面是其采買(mǎi)頻次穩(wěn)定，忠誠(chéng)度較高，保證了會(huì)員粘性和持續(xù)付費(fèi)；另一方面是其采買(mǎi)量大，有助于提高客單價(jià)、形成規(guī)模銷(xiāo)量效應(yīng)，對(duì)上游供應(yīng)商有較高議價(jià)能力。

門(mén)店選址上，注重“城郊結(jié)合，臨近交通干道”：極低的毛利率決定了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式成本控制的必要性，而地價(jià)或租金是重要的成本，同時(shí)倉(cāng)店一體的特征對(duì)面積、層高也有要求，因此倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市通常選建在大城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部，輻射半徑50公里，地價(jià)或租金較低，便于買(mǎi)地或租地運(yùn)營(yíng)，而為了消費(fèi)者購(gòu)物便利，通常選建在重要交通干道旁。

采購(gòu)選品上，采用“寬品類精SKU+自有品牌”的策略：商品基本覆蓋所有品類，每個(gè)品類以最高標(biāo)準(zhǔn)挑選少數(shù)優(yōu)質(zhì)品牌，傳統(tǒng)超市的SKU大約在5至6萬(wàn)，而倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市SKU僅為1000至5000。精簡(jiǎn)SKU，是履行“受托選品”服務(wù)承諾的關(guān)鍵，從而帶來(lái)單品的規(guī)模銷(xiāo)量、高存貨周轉(zhuǎn)，進(jìn)而具備較高的供應(yīng)商議價(jià)能力，有利于壓低進(jìn)貨價(jià)，充分讓利用戶，形成良性循環(huán)；此外，從高毛利、需求大的單品入手，高標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)超市自有品牌商品，有利于鞏固品牌形象，降低進(jìn)貨價(jià)，提升會(huì)員用戶粘性。

供應(yīng)鏈管理上，采用“以銷(xiāo)定產(chǎn)+源頭直采+倉(cāng)店一體”的策略：基于銷(xiāo)量的規(guī)模效應(yīng)，以銷(xiāo)定產(chǎn)，反向要求上游供應(yīng)商定制化商品，形成差異化壁壘；全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，源頭直采，既保證產(chǎn)品質(zhì)量，又減少中間流通環(huán)節(jié)造成的損耗和成本；倉(cāng)店存銷(xiāo)一體，不但省掉傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，節(jié)省成本，同時(shí)也在經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨，加快商品的流轉(zhuǎn)速度，保證超市低成本高效率地運(yùn)作。

2.2?國(guó)內(nèi)新消費(fèi)背景下的發(fā)展前景

國(guó)內(nèi)新消費(fèi)背景下的多重因素，帶動(dòng)了近幾年倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的崛起。一是國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)壯大，消費(fèi)者偏好由滿足大眾化的零售模式向分層化、小眾化、品質(zhì)化的模式轉(zhuǎn)變；二是消費(fèi)結(jié)構(gòu)年輕化，“80后”～“00后”合計(jì)人數(shù)超過(guò)6億，正成為新的消費(fèi)主力，傳統(tǒng)超市消費(fèi)主力以中老年為主，對(duì)特定品牌的依賴度較高，不利于精簡(jiǎn)SKU的開(kāi)展，相比而言，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市瞄準(zhǔn)年輕人獵奇心理，在精簡(jiǎn)SKU、自建品牌、商品更新迭代的開(kāi)展上阻力較?。蝗菄?guó)家政策支持新消費(fèi)業(yè)態(tài)加快發(fā)展，如2020年9月《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于以新業(yè)態(tài)新模式引領(lǐng)新型消費(fèi)加快發(fā)展的意見(jiàn)》指出，加快傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)數(shù)字化改造和轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)展個(gè)性化定制，助力倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店“以銷(xiāo)定產(chǎn)”差異化定制商品。

3?盒馬與永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式成敗的對(duì)比研究——基于價(jià)值導(dǎo)向的商業(yè)模式

盒馬與永輝是較早探索倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的本土零售商，但二者呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)：第一家永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店于2020年5月開(kāi)業(yè)，2021年迅速拓店至50余家，但在2022年陸續(xù)開(kāi)啟關(guān)店浪潮；盒馬X會(huì)員店是盒馬集團(tuán)旗下的會(huì)員制商店，2020年10月，第一家盒馬X會(huì)員店在上海開(kāi)業(yè)，2個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，截至2022年12月已經(jīng)開(kāi)設(shè)9家門(mén)店，累積近300萬(wàn)付費(fèi)用戶，2022年銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)247%，計(jì)劃2024財(cái)年新開(kāi)5至10家。永輝的關(guān)店浪潮與盒馬的業(yè)績(jī)向好形成鮮明對(duì)比，背后體現(xiàn)了本土商超引入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的實(shí)踐差異，本部分將對(duì)比研究?jī)杉移髽I(yè)，采用實(shí)地調(diào)研、訪談的方式獲取一手資料，同時(shí)通過(guò)整合企業(yè)和行業(yè)報(bào)道、文獻(xiàn)等獲取二手資料，基于奧斯特瓦德的商業(yè)模式九要素模型、張敬偉的價(jià)值三角形框架，從價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)角度挖掘影響本土倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式持續(xù)發(fā)展背后的關(guān)鍵問(wèn)題。

3.1?價(jià)值主張

永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店是由原有賣(mài)場(chǎng)翻新改造而來(lái)，其價(jià)值主張為“更親民的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市”，推行免費(fèi)會(huì)員制，表面上提供了較低的購(gòu)物門(mén)檻，但其會(huì)員服務(wù)主要是在原有賣(mài)場(chǎng)的基礎(chǔ)上加大折扣力度，缺失“受托選品”“增值體驗(yàn)”服務(wù)，據(jù)調(diào)研，永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市的SKU高達(dá)5000多個(gè)，單單食用鹽品類就有接近20個(gè)SKU，雜牌較多，此外，也未提供免費(fèi)洗車(chē)、口腔護(hù)理、寵物洗護(hù)等會(huì)員增值服務(wù)。

盒馬X會(huì)員店是盒馬旗下的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，均為新開(kāi)店面，僅付費(fèi)會(huì)員可入場(chǎng)購(gòu)物，強(qiáng)調(diào)“購(gòu)物+體驗(yàn)二合一”，一方面，高度體現(xiàn)“會(huì)員選品受托人”的主張，將SKU精簡(jiǎn)至3000個(gè)以內(nèi)，部分商品承諾業(yè)內(nèi)最低價(jià)且“買(mǎi)貴了賠”；另一方面，為與海外巨頭進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)“引入活鮮+本地特色+商品規(guī)格多元化”的特色。此外，強(qiáng)調(diào)“有溫度的逛的體驗(yàn)”，為會(huì)員提供洗車(chē)、養(yǎng)車(chē)、美甲、健康體檢等休閑服務(wù)。

3.2?價(jià)值創(chuàng)造

3.2.1?核心資源

一是客群基礎(chǔ)。永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店是基于原有賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行改造，并非全部選址一二線城市，門(mén)店原有客群是主要消費(fèi)用戶，其特征是大眾平民化、高價(jià)格敏感型，對(duì)品牌的需求較為分散。根據(jù)久謙咨詢中臺(tái)數(shù)據(jù)，中老年用戶也是其重點(diǎn)客群，對(duì)原有品牌的依賴度較高，因此，永輝的客群基礎(chǔ)為“受托選品”支付會(huì)員溢價(jià)的意愿較低。相比之下，盒馬的門(mén)店均為全新打造，選址一二線城市，輻射中高消費(fèi)家庭，該類人群對(duì)品質(zhì)要求高、價(jià)格敏感度低，愿意為“受托選品”服務(wù)支付相應(yīng)的會(huì)員服務(wù)費(fèi)。

二是品牌形象。永輝為傳統(tǒng)商超，在“新零售”背景下進(jìn)行了超級(jí)物種、迷你店等創(chuàng)新嘗試，但最終都因經(jīng)營(yíng)不善走向了收縮關(guān)店的道路，這給消費(fèi)者和供應(yīng)商造成較差的品牌觀感。根據(jù)對(duì)永輝的消費(fèi)品類供應(yīng)商的訪談，在永輝試水倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式過(guò)程中，曾要求該供應(yīng)商定制商品，但該供應(yīng)商實(shí)地調(diào)研后，預(yù)測(cè)其模式實(shí)踐難以成功，最終未達(dá)成合作。相比之下，盒馬是“新零售”的代表品牌，盒馬鮮生、盒馬奧萊等創(chuàng)新業(yè)態(tài)均較為成功，在新的年輕消費(fèi)主力中較受歡迎，市場(chǎng)口碑較好，為盒馬X會(huì)員店積累了較好的品牌形象。

三是數(shù)據(jù)化能力。永輝作為傳統(tǒng)商超，新興技術(shù)能力基礎(chǔ)較弱，也缺乏線上電商平臺(tái)所具備的流量數(shù)據(jù)，在用戶畫(huà)像、消費(fèi)需求方面較難精準(zhǔn)洞察，不利于精準(zhǔn)選品的開(kāi)展。相比之下，盒馬背靠阿里平臺(tái)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為后續(xù)精準(zhǔn)選品、爆品打造提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。

3.2.2?關(guān)鍵活動(dòng)

一是采購(gòu)選品。永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店整體SKU數(shù)量較多，單品類SKU甚至多達(dá)20余種，主要是由于客群、品牌形象、數(shù)據(jù)化能力等核心資源方面的弱勢(shì)，制約了精準(zhǔn)選品的有效開(kāi)展，客群以大眾消費(fèi)者為主，對(duì)商品的需求存在多樣性、多層次的特點(diǎn)，精簡(jiǎn)品牌反而損害了其利益訴求，對(duì)原有銷(xiāo)量帶來(lái)負(fù)面影響，而各類新業(yè)態(tài)的探索失敗，側(cè)面暴露了永輝內(nèi)部戰(zhàn)略和管理的問(wèn)題，與上游供應(yīng)商的議價(jià)能力較低，較難滿足永輝在降低進(jìn)貨價(jià)等方面的采購(gòu)訴求，不利于“高品低價(jià)”競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)踐落地。相反，盒馬的客群資源以中高端消費(fèi)者為主，對(duì)“受托選品”有較高需求，且盒馬旗下各業(yè)態(tài)的成功探索，積累了較好的品牌形象，對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較強(qiáng)，加之大數(shù)據(jù)等技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有利于精準(zhǔn)選品的有效落地。

二是供應(yīng)鏈建設(shè)。永輝的供應(yīng)鏈系統(tǒng)全國(guó)領(lǐng)先，近15年、超過(guò)50億元的資本投向全鏈條的供應(yīng)體系，采用統(tǒng)采、直采、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)采購(gòu)等多種采購(gòu)模式，雖然保證了時(shí)效性，但是由于源頭多樣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化包裝，產(chǎn)品品質(zhì)也較難保證穩(wěn)定統(tǒng)一。相比之下，盒馬是后發(fā)追趕者，在供應(yīng)鏈布局上不及永輝成熟，但是在新建供應(yīng)鏈的過(guò)程中，注重利用需求反哺建設(shè)，通過(guò)大數(shù)據(jù)直連消費(fèi)端，確定產(chǎn)品需求和供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持源頭直采模式，采購(gòu)全球優(yōu)質(zhì)貨品，同時(shí)自建“盒馬村”作為種植農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)基地，開(kāi)發(fā)上千個(gè)自有品牌，自有商品占比超過(guò)40%，有利于保證品質(zhì)的穩(wěn)定和統(tǒng)一性，增強(qiáng)會(huì)員用戶的品牌粘性。

三是購(gòu)物體驗(yàn)營(yíng)造。永輝的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店是基于原有賣(mài)場(chǎng)改造，在選址、面積、層高、停車(chē)場(chǎng)大小等方面均以傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)特征為主，原先賣(mài)場(chǎng)位于核心商圈，占地面積為5000至1萬(wàn)平，無(wú)自有停車(chē)場(chǎng)，不利于消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)量販購(gòu)物，且店內(nèi)層高僅5米左右，不利于倉(cāng)店一體的改造，在商品更新補(bǔ)貨上體驗(yàn)較差。相比之下，盒馬X會(huì)員店均為新建門(mén)店，選址距離消費(fèi)者較近的非核心商圈，占地面積多達(dá)1.5萬(wàn)平至2萬(wàn)平，自有停車(chē)場(chǎng)較大，擁有1000多個(gè)停車(chē)位，有利于中產(chǎn)階級(jí)家庭停車(chē)進(jìn)行量販購(gòu)物，同時(shí)店內(nèi)層高達(dá)到9米，幾乎為永輝的兩倍，有利于倉(cāng)店一體的設(shè)計(jì)，在商品更新補(bǔ)貨上體驗(yàn)較好。此外，盒馬還為會(huì)員提供洗車(chē)、養(yǎng)車(chē)、美甲、健康體檢等永輝沒(méi)有的增值服務(wù)。

3.3?價(jià)值實(shí)現(xiàn)

3.3.1?成本特征

成本控制是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式持續(xù)發(fā)展的重點(diǎn)，其中，地價(jià)或租金成本、進(jìn)貨成本是成本結(jié)構(gòu)中重要的方面。在地價(jià)或租金方面，永輝與盒馬目前都以租地運(yùn)營(yíng)為主，但是永輝是基于原有賣(mài)場(chǎng)改造，原有賣(mài)場(chǎng)大部分選址在消費(fèi)者密集的核心商圈，租金成本較高；相反，盒馬X會(huì)員店均為新建，選址距離消費(fèi)者更近的非核心商圈，租金成本較低。在進(jìn)貨成本方面，開(kāi)發(fā)自有品牌能避免供應(yīng)商的銷(xiāo)售溢價(jià)，降低商品的進(jìn)貨成本，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，相比永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店不足20%的自有品牌占比，盒馬X會(huì)員店的自有品牌占比高達(dá)40%，在降低進(jìn)貨成本方面更為可觀。

3.3.2?收入來(lái)源

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的收入來(lái)源主要為商品銷(xiāo)售收入、會(huì)員費(fèi)用收入，由于高度讓利消費(fèi)者，核心利潤(rùn)來(lái)源為會(huì)員年費(fèi)收入，而非商品價(jià)差收入。

永輝定位為“更親民的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市”，實(shí)行免費(fèi)會(huì)員制，收入來(lái)源仍為商品銷(xiāo)售收入，沒(méi)有會(huì)費(fèi)收入，盈利模式仍為傳統(tǒng)的商品價(jià)差模式，而為了體現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店與傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)的差異，將部分商品給予更高折扣，售價(jià)甚至比傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)還低，這進(jìn)一步降低了商品銷(xiāo)售的利潤(rùn)空間，根據(jù)永輝內(nèi)部人士透露，開(kāi)店至今毛利率不足10%，而租金、進(jìn)貨成本均較高，這對(duì)永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的持續(xù)性發(fā)展造成了較大制約，永輝的關(guān)店潮側(cè)面體現(xiàn)了這點(diǎn)。

相反，盒馬的收入來(lái)源則為商品銷(xiāo)售收入、會(huì)費(fèi)收入兩種，實(shí)行付費(fèi)會(huì)員制，會(huì)員年費(fèi)為每人258元，所有門(mén)店累計(jì)會(huì)員數(shù)近300萬(wàn)，是主要利潤(rùn)空間的來(lái)源。此外，商品銷(xiāo)售整體毛利率高于永輝，達(dá)到14%，加之在租金、進(jìn)貨成本方面的有效控制，整體盈利水平較為可觀，第一家盒馬X會(huì)員店2個(gè)月即實(shí)現(xiàn)盈利，盒馬不僅沒(méi)有迎來(lái)關(guān)店潮，還預(yù)計(jì)在2024財(cái)年新增5～10家門(mén)店，盒馬在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的持續(xù)發(fā)展上表現(xiàn)更為樂(lè)觀。

4?本土零售引入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的發(fā)展建議

4.1?定位中高消費(fèi)家庭，精準(zhǔn)匹配價(jià)值主張

中高消費(fèi)家庭是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式具備市場(chǎng)需求的客群基礎(chǔ)，對(duì)品質(zhì)要求高、價(jià)格敏感度低、以量販采購(gòu)為主，愿意為“受托選品”服務(wù)付出相應(yīng)溢價(jià)，也能為供應(yīng)商規(guī)?；N(xiāo)量提供支撐。因此，本土零售商引入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式，應(yīng)定位中高消費(fèi)家庭，充分展現(xiàn)“選品受托人”的價(jià)值主張，為會(huì)員用戶精選優(yōu)質(zhì)高性價(jià)比商品，并在此基礎(chǔ)上，探索與海外巨頭差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，如盒馬的“引入活鮮+本地特色+商品規(guī)格多元化”。

4.2?挖掘需求精準(zhǔn)選品，以銷(xiāo)定產(chǎn)優(yōu)化供應(yīng)

采購(gòu)選品活動(dòng)是否有效開(kāi)展，是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式成功與否的關(guān)鍵，也對(duì)供應(yīng)能力優(yōu)化有重要作用。應(yīng)借力市場(chǎng)調(diào)研、新興技術(shù)分析等方式，基于中高消費(fèi)家庭的用戶畫(huà)像，挖掘用戶需求，有效精準(zhǔn)選品，打造市場(chǎng)爆款?；诳捎^的單品銷(xiāo)量，提高供應(yīng)商議價(jià)能力，進(jìn)一步壓低進(jìn)貨價(jià)以讓利消費(fèi)者，并探索與供應(yīng)商深度合作，在商品規(guī)格、包裝上定制化，甚至參與開(kāi)發(fā)商超自有品牌商品，提高差異化競(jìng)爭(zhēng)能力和會(huì)員粘性。

4.3?落實(shí)極致成本控制，會(huì)費(fèi)保證持續(xù)盈利

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的銷(xiāo)售毛利普遍較低，主要依靠會(huì)員年費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利，因此，極致的成本控制、付費(fèi)會(huì)員制是該模式可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。成本控制方面，選取交通便利的非核心區(qū)域可節(jié)省買(mǎi)地或租金成本，提高自有品牌占比可減少進(jìn)貨成本，推廣數(shù)據(jù)化應(yīng)用可節(jié)省人工方面的運(yùn)營(yíng)成本。付費(fèi)會(huì)員制的實(shí)施方面，精準(zhǔn)挖掘用戶需求，在不斷優(yōu)化“受托選品”服務(wù)的基礎(chǔ)上，提供差異化特色服務(wù)，保證付費(fèi)會(huì)員的增量、已有存量的續(xù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。

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