制造業(yè)企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織中存在的問題及對(duì)策

鮑麗娜

摘要：現(xiàn)階段，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，以J公司為代表的制造業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，在從傳統(tǒng)制造業(yè)的粗放生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄苤圃鞓I(yè)的精益生產(chǎn)模式的過(guò)程中，所需人員結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化，需要大量的技術(shù)工種和管理人才。在此需求的基礎(chǔ)上，文章通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的整理，總結(jié)出制造業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中豐富的學(xué)習(xí)形式，迭代學(xué)習(xí)方法，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，為增強(qiáng)制造業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；學(xué)習(xí)型組織；人企共贏

中圖分類號(hào)：F272.92? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ?文章編號(hào)：1674-0688（2023）03-0087-04

0 引言

黨的十九大報(bào)告指出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。2021年國(guó)務(wù)院政府工作報(bào)告指出，脫貧攻堅(jiān)取得勝利，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村貧困人口全部脫貧。從馬斯洛層次需求理論，人們的基本生理需求已被滿足，人們追求更高層次的需求，如安全、歸屬和愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。人有3種核心需要，即生存需要、相互關(guān)系需要和成長(zhǎng)發(fā)展需要。理論中，生存需要已經(jīng)得到滿足［1］，因此關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要成為當(dāng)代人的追求。學(xué)習(xí)型組織的建立可以滿足人們的精神追求。

制造業(yè)的發(fā)展水平直接體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)力水平，是區(qū)別發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的重要指標(biāo)，制造業(yè)在世界發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要份額。隨著科技高速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)緊密相連，國(guó)家經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。依照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年的GDP（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值）為900 309億元，其中有235 086億元來(lái)自制造業(yè)，其占比達(dá)26.12%。至2022年度，GDP增至1 133 239.8億元，其中制造業(yè)也增加至401 644億元，占比升至35.44%。由此可見，制造業(yè)的蓬勃發(fā)展是推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展不可或缺的因素。然而，受疫情影響，全球經(jīng)濟(jì)的逐步放緩，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，供應(yīng)鏈緊張等不確定因素增加，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也面臨經(jīng)濟(jì)下行壓力。J公司也在積極轉(zhuǎn)型，在從傳統(tǒng)制造業(yè)的粗放生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄苤圃鞓I(yè)的精益生產(chǎn)模式的過(guò)程中，其人員流動(dòng)增加、溝通難度增大、人崗匹配面臨錯(cuò)位、員工素質(zhì)急需提升，如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織并使其發(fā)揮積極作用，助力企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，是企業(yè)亟須思考的問題。

1 J公司的現(xiàn)狀分析

1.1 J公司的組織架構(gòu)介紹

J公司主要產(chǎn)品是特種電磁線，屬于傳統(tǒng)制造行業(yè)的公司，有直接或間接控股公司20家左右，分布于安徽、廣東、江蘇、天津等地，漆包線產(chǎn)銷量位列全球前茅。J公司組織架構(gòu)圖如圖1所示。

1.2 J公司人員結(jié)構(gòu)情況

截至2022年末，J公司共有員工3 000余人。員工類別分析見表1。

從學(xué)歷構(gòu)成統(tǒng)計(jì)，本科及以上學(xué)歷的人員為252人，占比較低，為7.5%。從崗位層級(jí)統(tǒng)計(jì)上，生產(chǎn)崗位人員為2 450人，占比為72.9%。目前，J公司正在積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，面臨著人員數(shù)量眾多、分布范圍較廣、素質(zhì)差別大的現(xiàn)實(shí)情況，如何統(tǒng)籌管理并構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，發(fā)揮人員的最大的潛能，是J公司亟須解決的問題。

1.3 J公司面臨的環(huán)境分析

政治因素方面，2023年5月，第二十屆中央財(cái)經(jīng)委員會(huì)第一次會(huì)議強(qiáng)調(diào)，加快建設(shè)以實(shí)體經(jīng)理為支撐的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，以人口高質(zhì)量發(fā)展支撐中國(guó)式現(xiàn)代化，我國(guó)人口老齡化、少子化、區(qū)域人口增減是目前我國(guó)人口新形勢(shì)，需要加快塑造素質(zhì)優(yōu)良的現(xiàn)代化人力資源。同時(shí)，中國(guó)積極開展多邊外交政策，繼續(xù)延續(xù)《中國(guó)制造 2025》、“一帶一路”倡議，為制造業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇。J公司擁有相對(duì)較為完整的全產(chǎn)品生產(chǎn)線，擁有較為廣泛的客戶群，在電磁線行業(yè)發(fā)展中，緊跟國(guó)家碳達(dá)峰、碳中和政策，力爭(zhēng)煥發(fā)電磁線行業(yè)新的動(dòng)力。經(jīng)濟(jì)因素方面，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)下行壓力，國(guó)內(nèi)外需求呈現(xiàn)不足，疊加社會(huì)因素方面，我國(guó)人口老齡化、少子化、區(qū)域人口增減是目前我國(guó)人口新形勢(shì)，需要加快塑造素質(zhì)優(yōu)良的現(xiàn)代化人力資源。技術(shù)因素方面，在汽車、家電、電子、電力、通信、電動(dòng)工具等技術(shù)方面，緊跟國(guó)家和社會(huì)發(fā)展方向，同時(shí)需繼續(xù)擴(kuò)大在新能源汽車、光伏、風(fēng)力、核能發(fā)電等新領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)相關(guān)的項(xiàng)目研究，亟須解決技術(shù)性和專業(yè)性人才短缺的困境。伴隨人口老齡化的大環(huán)境，人才層面也面臨著人才斷檔的威脅，公司未來(lái)的發(fā)展也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如何在行業(yè)中脫穎而出，不斷發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)和員工共同進(jìn)步，學(xué)習(xí)型組織提供了良好的解決思路。

2 J公司學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建存在的問題

2.1 員工個(gè)人層面的心智模式固化

首先，重短期，輕長(zhǎng)期。只看重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展，員工僅考慮短期薪水高低等短期目標(biāo)，沒有考慮到如何提升技能，除日常工作中的必要的技能學(xué)習(xí)，很少積極、主動(dòng)地學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，造成知識(shí)面匱乏，僅停留在操作和執(zhí)行層，難以進(jìn)階管理階層。

其次，缺思考，少換位。缺乏從本質(zhì)思考和換位思考問題的能力。工作過(guò)程中，僅按上級(jí)的要求辦事，缺乏思考事情的本質(zhì)意義和對(duì)工作方法的總結(jié)，不能以管理者的角度換位思考問題。

最后，無(wú)規(guī)劃，等機(jī)會(huì)。缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃乃至人生規(guī)劃的制定。員工僅等著各種機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，沒有繪制自己的人生藍(lán)圖，不主動(dòng)思考如何解決問題、給自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)、如何進(jìn)行自我投資，造成公司內(nèi)部出現(xiàn)“人才同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)象。

2.2 公司組織層面共同愿景的缺失

首先，物質(zhì)文化定位不精準(zhǔn)。公司認(rèn)為只有物質(zhì)激勵(lì)才能激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，忽視精神文化對(duì)員工的激勵(lì)作用，割裂了物質(zhì)是精神載體的作用，狹隘定義物質(zhì)文化。

其次，制度不完善。由于公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)范圍、客戶群分布的不同，加之公司屬于母子公司制和職能制結(jié)合的形式，每個(gè)子公司對(duì)外是獨(dú)立的法人結(jié)構(gòu)，自負(fù)盈虧，對(duì)內(nèi)是職能制的組織形式，管理權(quán)力高度集中，各個(gè)子公司按照自身的情況確定組織學(xué)習(xí)文化，個(gè)別管理者對(duì)精神文化的認(rèn)識(shí)不足將會(huì)導(dǎo)致學(xué)習(xí)型組織建立面臨困難重重。

最后，精神文化影響不深遠(yuǎn)。公司沒有把組織與員工凝聚在一起，公司和個(gè)人還是以各自的愿景為出發(fā)點(diǎn)，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

2.3 個(gè)體和組織的全局思維的割裂

首先，個(gè)人所供技能和單位所需技能的差異。學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的績(jī)效貢獻(xiàn)難以衡量，學(xué)習(xí)無(wú)法帶來(lái)的立竿見影的效果，因此企業(yè)忽視了學(xué)習(xí)遷移和教學(xué)相長(zhǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

其次，個(gè)人發(fā)展階段和組織發(fā)展階段的沖突。因個(gè)人發(fā)展階段不同，所以面臨的困難也會(huì)不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，遇到的阻力也會(huì)不同。

最后，傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式和創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式的碰撞。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，有變化的地方也有不變化的地方，兩種學(xué)習(xí)方式不斷碰撞。在難以量化的領(lǐng)域，過(guò)分依賴傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式，唯學(xué)歷論盛行，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失具備實(shí)踐能力的人才。

3 J公司學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建對(duì)策

3.1 員工個(gè)人層面打破思維的困局

首先，長(zhǎng)短并舉，延遲滿足。延遲滿足感，穩(wěn)固踐行短期小目標(biāo)，完成長(zhǎng)期發(fā)展大目標(biāo)。學(xué)習(xí)效果的展現(xiàn)不是一蹴而就的，是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。要建立清晰的人生規(guī)劃藍(lán)圖，用全局系統(tǒng)的思維思考問題，以大目標(biāo)為基準(zhǔn)，拆分為小目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)，從綜合實(shí)力角度提升自身硬本領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的薪資增長(zhǎng)和職位的晉升。

其次，思考換位，本質(zhì)出發(fā)。向上管理，向下管理，平級(jí)配合全方位換位思考。不僅需要對(duì)當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐那榫尺M(jìn)行分析與思考，還需要考慮事情的本質(zhì)意義，以及需要達(dá)到的效果和目的。

最后，規(guī)劃全局，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。亟須建立針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，不僅要看到崗位的縱向通道，也要看到崗位的橫向職責(zé)對(duì)比。通過(guò)精學(xué)本崗位的專業(yè)知識(shí)、泛學(xué)提升相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)，提升自身的工作成熟度和心理成熟度，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

3.2 公司組織層面共同愿景的確立

首先，維護(hù)學(xué)習(xí)型物質(zhì)實(shí)體。物質(zhì)文化包括廠容、廠貌、機(jī)械設(shè)備，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量、大師工作室等物質(zhì)實(shí)體，是企業(yè)文化的物質(zhì)體現(xiàn)。例如，大師工作室作為學(xué)習(xí)型組織，它是擁有嚴(yán)格運(yùn)行制度的專業(yè)聯(lián)合體，在追求個(gè)人專業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上共同致力于工作室整體的改善和示范輻射作用［2］，也是一種企業(yè)通過(guò)企業(yè)文化的宣傳維護(hù)，使集團(tuán)公司的使命、愿景、價(jià)值觀與員工實(shí)際學(xué)習(xí)工作情況結(jié)合，做到睹物思“愿景”。

其次，制定學(xué)習(xí)型規(guī)章制度。制度層將起到對(duì)組織成員行為產(chǎn)生規(guī)范、約束、引導(dǎo)的效果。由于傳統(tǒng)的晉升模式必須等上級(jí)晉升、調(diào)動(dòng)或者退休等離開相關(guān)崗位，下級(jí)才有機(jī)會(huì)達(dá)到相應(yīng)的崗位薪資和績(jī)效薪資。為打破傳統(tǒng)的晉升模式，建立職業(yè)發(fā)展雙向通道，打通技術(shù)類、專業(yè)類、操作類崗位與管理崗位的壁壘，實(shí)現(xiàn)晉升。同時(shí)，可將培訓(xùn)學(xué)時(shí)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等學(xué)習(xí)能力納入績(jī)效考核的規(guī)章。

最后，確立學(xué)習(xí)型組織精神。精神層是組織文化的核心和靈魂，主要是指組織領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本概念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。發(fā)現(xiàn)個(gè)人和組織共同追求的愿景，并將其完全融入日常的生活、工作、學(xué)習(xí)中，相互借力，共同發(fā)展進(jìn)步，做到人企共贏。

3.3 個(gè)體和組織的全局思維的建立

首先，自我激勵(lì)，組織超越。學(xué)習(xí)進(jìn)步是一個(gè)循序漸進(jìn)和相互促進(jìn)的過(guò)程，員工可以利用已學(xué)知識(shí)，學(xué)習(xí)遷移，擴(kuò)大學(xué)習(xí)的時(shí)間范圍和空間范圍，從自己領(lǐng)域擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，最終進(jìn)入企業(yè)人才庫(kù)。同時(shí)，企業(yè)也要定期組織學(xué)習(xí)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，充分盤活企業(yè)員工，擴(kuò)大橫向或者縱向的工作深度。

其次，因事制宜，因時(shí)制宜。抓住企業(yè)組織的發(fā)展機(jī)遇中的重要事件，促進(jìn)員工個(gè)體能力的發(fā)展。當(dāng)前，國(guó)家極力推崇“大國(guó)工匠”，個(gè)人以有“工匠精神”為榮，企業(yè)以有“大國(guó)工匠”為傲［3］，每個(gè)重要事件的背后都是企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，是員工學(xué)習(xí)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)，個(gè)人和組織要一起抓住機(jī)會(huì)，形成合力，構(gòu)建良性循環(huán)。

最后，與時(shí)俱進(jìn)，終身學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)學(xué)歷教育應(yīng)與繼續(xù)教育、專業(yè)技能培訓(xùn)并舉，支持員工個(gè)人和企業(yè)組織借助第三方學(xué)習(xí)平臺(tái)，做到課上學(xué)理論，課下重實(shí)操。當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的形式的多樣化，各種讀書會(huì)、學(xué)習(xí)平臺(tái)不斷涌現(xiàn)，知識(shí)更加專業(yè)化和細(xì)分化，把握學(xué)習(xí)新潮流，個(gè)體和組織都要不斷學(xué)習(xí)與反思，迭代更新知識(shí)體系架構(gòu)。

4 結(jié)語(yǔ)

文章通過(guò)對(duì)管理學(xué)相關(guān)著作的整理，結(jié)合J公司所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境進(jìn)行研究分析，研究精達(dá)制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，分析制約制造業(yè)企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的原因，并提出制造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的對(duì)策。在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，從員工個(gè)人層面的心智模式、企業(yè)組織層面的系統(tǒng)思維及二者交叉循環(huán)層面為出發(fā)點(diǎn)，以短期、中期、長(zhǎng)期為時(shí)間軸進(jìn)行遞進(jìn)分析并給出相應(yīng)對(duì)策，為制造業(yè)企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織提供參考。

5 參考文獻(xiàn)

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［3］尚文杰.新時(shí)代科技創(chuàng)新中工匠精神內(nèi)涵嬗變與實(shí)證研究［J］.科技進(jìn)步與對(duì)策，2023，40（5）：129-138.