蘇秀云

摘要：集中的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式可以有效避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、最大程度上發(fā)揮資金的效益和作用，而“收支兩條線”成為強(qiáng)化公司財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵途徑。本篇文章首先就企業(yè)資金集中管理的重要性進(jìn)行簡(jiǎn)要探討，之后結(jié)合我國(guó)企業(yè)在資金管理中普遍存在的問題，總結(jié)了一些企業(yè)資金集中管理模式以及企業(yè)不同發(fā)展階段的資金集中管理措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：“收支兩條線”；資金管理；集中管理；現(xiàn)金池

引言

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，先進(jìn)的管理理念也在不斷涌入，在企業(yè)管理工作中，資金管理處于極為關(guān)鍵的地位，因而也需要給予重視。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)想要進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益、提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就需要提高財(cái)務(wù)管理水平。資金是企業(yè)流動(dòng)性資產(chǎn)，在財(cái)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中的作用極為重要，實(shí)踐證明，從“收支兩條線”的角度，建立企業(yè)資金集中管理體系是一條可行的途徑。

一、企業(yè)資金集中管理的意義

（一）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)資金集中管理最為直接的意義在于可以規(guī)范資金使用，同時(shí)對(duì)支付行為進(jìn)行控制，提高集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督水平。企業(yè)集團(tuán)在建立了內(nèi)部結(jié)算賬戶之后，通過(guò)資金集中管理就可以讓下屬企業(yè)的資金流動(dòng)、流向以及存量都受到集團(tuán)的監(jiān)控管理，保證資金信息的正常流通，這對(duì)于避免資金浪費(fèi)、保證資金安全有著巨大的意義，這與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略也是相契合的。

（二）提高預(yù)算管理水平

在財(cái)務(wù)公司管理平臺(tái)的支持下，集團(tuán)可以對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的預(yù)算管理，同時(shí)也可以對(duì)成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，[HJ2.6mm]并且結(jié)合執(zhí)行情況來(lái)分析預(yù)算計(jì)劃的完成水平，提高集團(tuán)預(yù)算管理執(zhí)行力。財(cái)務(wù)公司資金管理系統(tǒng)可以直接對(duì)接于集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)，這樣就可以大幅提高資金監(jiān)控能力和預(yù)算管理能力。按照預(yù)算來(lái)做好收付監(jiān)控，從而管理資金流，避免企業(yè)違規(guī)的借款、擔(dān)保、投資和開支等一系列問題，提高了資金管理的水準(zhǔn)，通過(guò)一個(gè)賬戶就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所有企業(yè)的管理［1］。

第一，預(yù)算編制需要將自上而下和自下而上的方式結(jié)合起來(lái)，這樣不僅有助于維護(hù)子公司的利益，另一方面也可以讓集團(tuán)更好地監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而確保預(yù)算的執(zhí)行可以做到互相配合、互相協(xié)調(diào)。

第二，預(yù)算的編制需要將集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃作為依據(jù)，這樣就可以在確保集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，又可以確保每個(gè)子公司之間都能有較為明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，形成責(zé)權(quán)關(guān)系，讓子公司可以更加準(zhǔn)確地進(jìn)行自我控制。

（三）優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

資金集中管理能夠聚集分布式的資金，隨后由總公司進(jìn)行一體化的分配與調(diào)整，可以將資金從盈余企業(yè)調(diào)配給有資金缺口的企業(yè)使用，從而避免資金閑置，提高資金使用效率。結(jié)合資金使用緊急程度的不同，可以將資金分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金兩個(gè)類型：前者是指確保企業(yè)常規(guī)生產(chǎn)的資金，結(jié)合企業(yè)的每年計(jì)劃和每月計(jì)劃足額供給，不得占用、挪用；后者則是與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)不緊密的資金，這部分資金則需要盡量壓縮預(yù)算。在資金的使用過(guò)程中，要提高管理效率、做到厲行節(jié)約，并提高資金分配合理性。

二、我國(guó)企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金分散、使用效率低

資金分散的問題主要體現(xiàn)在很多企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)存在亂設(shè)賬戶的情況，結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致了資金沉淀的問題，流向不清晰。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展也存在客觀差異，部分企業(yè)存在大量閑置資金，而另一部分企業(yè)則存在資金短缺問題，只能向銀行借款維持運(yùn)行，但是這又產(chǎn)生了高額利息，進(jìn)一步壓縮了其利潤(rùn)空間。在這種情況下企業(yè)集團(tuán)無(wú)法對(duì)成員單位之間的資金短缺問題進(jìn)行處理，影響了資金成本和運(yùn)行效率。

（二）資金預(yù)算管理虛、財(cái)務(wù)信息滯后

企業(yè)應(yīng)從高層到基層設(shè)立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后自下而上制定相應(yīng)的預(yù)算方案，最終自上而下將預(yù)算逐級(jí)拆分，這才是一個(gè)科學(xué)且合理的預(yù)算編制流程。但是目前很多企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中缺乏企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)，流于形式，又沒有配套的考核制度。與此同時(shí)，很多企業(yè)出于對(duì)自身利益的考量，不愿意分享信息，制造信息壁壘，所以信息不對(duì)稱、信息傳遞渠道不順暢的問題極為常見，集團(tuán)成員之間、總部和成員之間的決策不夠合理。甚至很多企業(yè)還存在挪用資金的問題，導(dǎo)致資金流失［2］。

在不斷變革的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，各行各業(yè)都承受著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)集團(tuán)在不斷壯大的過(guò)程中，資金管理能力的提升卻乏善可陳。集團(tuán)內(nèi)部的決策者和經(jīng)營(yíng)者依然堅(jiān)持分散資金管理的理念，這對(duì)資金的整合、監(jiān)管和控制帶來(lái)了巨大困難。資金集中管理涉及利益和權(quán)力分配，因此在主觀上，集團(tuán)成員很難產(chǎn)生集中管理的動(dòng)力。

（三）投融資管理不完善、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)缺乏有效監(jiān)控

在集團(tuán)下屬企業(yè)中，由于具有較高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)以及與總部較遠(yuǎn)的距離，集團(tuán)對(duì)這些企業(yè)的管理控制能力相對(duì)較弱。這些企業(yè)在資金運(yùn)用過(guò)程中往往缺乏法治意識(shí)，常常出現(xiàn)違規(guī)拆借、高息存儲(chǔ)等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資金的流失。同時(shí)，企業(yè)還可能因?yàn)檫`規(guī)擔(dān)保行為而承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。

成員企業(yè)自收自支的資金管理方式使得資金缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，進(jìn)而導(dǎo)致資金運(yùn)用過(guò)程中出現(xiàn)較高的隨意性。在投資、融資以及對(duì)外擔(dān)保等方面，缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制，從而增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)管理的集權(quán)與分權(quán)是一種矛盾的統(tǒng)一體現(xiàn)。根據(jù)國(guó)外的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，雖然事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)的集中管理卻是不可避免的。

隨著集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，分權(quán)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)扁平化管理的需求這不利于集團(tuán)決策者全面地掌握信息，無(wú)法有效控制管理集團(tuán)資金。因此，缺乏統(tǒng)一的資金管理指揮體系和規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度便成為了一個(gè)亟待解決的問題，而這些都離不開一個(gè)管理信息平臺(tái)的建立。

三、“收支兩條線”下企業(yè)資金集中管理模式的應(yīng)用

現(xiàn)今，國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面的成功案例表明，資金集中管理能夠有效提升集團(tuán)的管理水平，實(shí)現(xiàn)資金的調(diào)劑和平衡，讓財(cái)務(wù)管理費(fèi)用得到控制，從而提高資金使用率，與此同時(shí)還可以起到分散資金風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化資金監(jiān)控等目標(biāo)。而結(jié)合資金管理權(quán)集中程度，可以將資金管理控制的模式分為三種，分別是報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式以及財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池管理模式。

（一）報(bào)賬中心模式

統(tǒng)收統(tǒng)支：統(tǒng)收統(tǒng)支模式就是指公司在其財(cái)務(wù)部門內(nèi)負(fù)責(zé)所有現(xiàn)金往來(lái)業(yè)務(wù)，不同的分支機(jī)構(gòu)也不必設(shè)立獨(dú)立賬號(hào)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者手中集中著現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)。

撥付備用金：撥付備用金就是指集團(tuán)總部基于一定期限，將現(xiàn)金撥付給各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，讓其使用。各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在使用現(xiàn)金之后，可以攜帶相關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷，從而補(bǔ)充備用金。

（二）結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心模式：結(jié)算中心通常設(shè)立在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)管理各子公司的現(xiàn)金收付及往來(lái)結(jié)算等事務(wù)，具有一定的獨(dú)立性。子公司可在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，并將內(nèi)部賬戶與外部賬戶連接，以便集團(tuán)及時(shí)了解分公司資金狀況，加強(qiáng)監(jiān)管，確保資金安全。

內(nèi)部銀行本質(zhì)上是一種模擬銀企關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部資金管理方式，子公司與集團(tuán)之間存在貸款管理關(guān)系。內(nèi)部銀行作為資金管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)企業(yè)管理、會(huì)計(jì)核算和金融信貸等工作。通常情況下，內(nèi)部銀行將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行信貸資金統(tǒng)籌管理，在銀行內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配。這有助于及時(shí)吸收下級(jí)單位的閑置資金，降低資金限制，調(diào)節(jié)余缺，提高資金周轉(zhuǎn)效率和收益，從而有效提高資金利用率。

（三）財(cái)務(wù)公司模式和現(xiàn)金池管理模式

財(cái)務(wù)公司模式是指企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)賬結(jié)算操作，以提高資金的流通效率。此外，還可以為其成員公司提供一系列金融服務(wù)，如擔(dān)保、信息服務(wù)、信用調(diào)查和投資咨詢等。這一模式能夠充分發(fā)揮企業(yè)閑置資金的價(jià)值，最大化剩余資金的投資回報(bào)，從而提高資金的整體利用率。企業(yè)集團(tuán)還可以扮演融資主體的角色，承擔(dān)部分金融服務(wù)任務(wù)，進(jìn)而降低融資成本。

作為一種較高級(jí)的集團(tuán)資金管理方式，現(xiàn)金池管理模式的關(guān)鍵在于總公司每天匯總下屬企業(yè)的資金狀況，并將這些資金集中到集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶里。通過(guò)利用現(xiàn)金池里的資金，向銀行請(qǐng)求授信限額，為各個(gè)子公司設(shè)定每日可透支的數(shù)額。當(dāng)企業(yè)賬戶余額不足時(shí)，可以采用透支形式完成對(duì)外付款。在每天結(jié)束時(shí)，集團(tuán)和銀行進(jìn)行共同結(jié)算，用現(xiàn)金池資金或者授信融資彌補(bǔ)各子公司透支的現(xiàn)金金額。

總的來(lái)說(shuō)，以上幾種模式是目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在資金管理工作中主要采用的方法。它們具有一定的共性，例如內(nèi)部結(jié)算和統(tǒng)一管理，都是基于“收支兩條線”的資金管理模式。從根本上說(shuō)，“收支兩條線”將收入和支出兩個(gè)資金流程分離，為資金監(jiān)管和控制提供便利。在“收支兩條線”的資金管理模式下，下屬企業(yè)需要向總部上繳全部收入，不得分散留存。然后，總部會(huì)根據(jù)預(yù)算向各下屬企業(yè)撥付資金，收支差額將由總部統(tǒng)一調(diào)配。這種模式有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的高效運(yùn)作，提高整體經(jīng)濟(jì)效益［3］。

（四）企業(yè)不同發(fā)展階段資金集中管理模式的運(yùn)用

根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，集團(tuán)應(yīng)選擇最合適的資金管理模式。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷變化時(shí)，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整下屬公司的融資額度和審批流程，這樣才能在最大程度上提高集團(tuán)整體效益。結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段，資金集中管理模式的采用需要遵從以下幾點(diǎn)：

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，此時(shí)企業(yè)對(duì)于資金有著較大的需求總量，且回報(bào)率低、風(fēng)險(xiǎn)較高。在這個(gè)階段，企業(yè)的上市和貸款難度都頗高，只能基于風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)適應(yīng)對(duì)資金的需要，同時(shí)由于企業(yè)管理水平依然較低，需要通過(guò)集權(quán)的模式來(lái)克服管理無(wú)序化問題。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)可以采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，來(lái)對(duì)資金進(jìn)行管理，起到抵御風(fēng)險(xiǎn)、控制財(cái)務(wù)費(fèi)用的作用。在企業(yè)創(chuàng)立之初，其實(shí)力不足，因而所使用的資金大多來(lái)自借款、自有資金這兩個(gè)途徑，為了讓財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來(lái)，所以企業(yè)集團(tuán)較為依賴高度集中的資金管理模式。

進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)集團(tuán)處于迅速發(fā)展階段，對(duì)于資金的需求量迅速增加，此時(shí)由于企業(yè)的發(fā)展步入正軌，因而很多商業(yè)銀行也有了向企業(yè)貸款的意愿，從而緩解了企業(yè)的資金緊張問題。同時(shí)隨著技術(shù)開發(fā)的推進(jìn)和資本的投入，企業(yè)的固定資產(chǎn)數(shù)量會(huì)迅速增加，這樣一來(lái)，賬面實(shí)際收益受到了限制。因此，在此階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以穩(wěn)定發(fā)展為主導(dǎo)，適度將資金和財(cái)務(wù)權(quán)力下放至子公司。然而，子公司的投資管理仍需歸母公司統(tǒng)一管理。在子公司利潤(rùn)分配方面，盡量采用不分紅的方式，以滿足企業(yè)發(fā)展壯大的需求。

進(jìn)入成熟期后，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，同時(shí)資金需求量和資金流量也已經(jīng)較為穩(wěn)定，集團(tuán)管理也更加規(guī)范系統(tǒng)，現(xiàn)金凈流入量也已經(jīng)達(dá)到較高水平。此時(shí)企業(yè)可以進(jìn)入債券和股票市場(chǎng)，從而形成新的現(xiàn)金來(lái)源，也有更多商業(yè)銀行有了提供貸款的意愿。相比較之下，該階段企業(yè)對(duì)于資本市場(chǎng)已經(jīng)有了較大的吸引力，所以也有較為豐富的融資渠道，因而需要謹(jǐn)慎選擇資本市場(chǎng)。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在資金管理體制下，運(yùn)用分權(quán)管理體制，在財(cái)務(wù)公司支持的模式下，讓集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)分公司的資金流向有充分的把握，將多余資金集中起來(lái)統(tǒng)一管理，為新項(xiàng)目投資提供充足的資金來(lái)源。

例如水務(wù)集團(tuán)就在“收支兩條線”的主導(dǎo)下，建立了資金池，成立資金結(jié)算中心，完成資金軟件系統(tǒng)的正式上線。一是通過(guò)設(shè)置收入戶、支出戶銀行，使用收支兩條線方式，管理資金。依托便捷的銀企直聯(lián)收付平臺(tái)，集團(tuán)下屬子公司根據(jù)用款計(jì)劃每日向資金結(jié)算中心申請(qǐng)資金下?lián)埽Y金結(jié)算中心于每日日終定時(shí)將下屬子公司收入戶資金自動(dòng)上收，將支出戶余額資金手動(dòng)上收。二是通過(guò)全面預(yù)算和資金計(jì)劃進(jìn)行頭寸管理，對(duì)池內(nèi)資金進(jìn)行合理籌劃，對(duì)成員單位提供一定規(guī)模的內(nèi)部融資服務(wù)；同時(shí)利用資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)和金融同業(yè)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高理財(cái)收益，降低融資成本，降本增效。將預(yù)算、核算和結(jié)算充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)過(guò)程的全面監(jiān)控與管理，真正做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)資金管理是一項(xiàng)專業(yè)且系統(tǒng)的任務(wù)，企業(yè)需根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r建立最適宜的資金集中管理方式，以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)利益。資金池管理模式下，集團(tuán)下屬子公司賬戶余額都要集中于集團(tuán)主賬戶，集團(tuán)因此可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全面管控，避免各子公司各自為政，從而有效降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)這樣的資金管理體系也讓企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到顯著提升。

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