企業(yè)集團構(gòu)建戰(zhàn)略型和價值型財務管理體系的探索

董雪曼

摘? ?要：以高質(zhì)量發(fā)展為主題，堅定不移做優(yōu)做強做大國有資本和國有企業(yè)，推動財務管理理念變革、組織變革、機制變革、手段變革，加快建設世界一流財務管理體系，有力支撐建設世界一流企業(yè)，是國資委對中央企業(yè)財務管理的建設要求。近年來，W集團全面貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，以支撐戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造為使命擔當，不斷推進財務管理體系變革，圍繞“戰(zhàn)略規(guī)劃+運營管控、統(tǒng)一領導+分級管理”四大理念，建立以戰(zhàn)略型和價值型為導向的財務管理體系，實現(xiàn)了財務職能由核算型向管理型的新跨越。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理體系；戰(zhàn)略型；價值型

中圖分類號：F275? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）13-0101-03

一、案例背景

W集團經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為一家在國內(nèi)外擁有多個子公司的集團公司，經(jīng)營規(guī)模也實現(xiàn)了跨越式的變化。與經(jīng)營發(fā)展相比，W集團的整體財務管理水平不能適應集團的發(fā)展進程，與世界一流財務管理體系亦存在較大差距，完善財務管控體系迫在眉睫。改革前，W集團在財務管理方面主要存在如下問題。

（一）會計核算基礎較為薄弱

會計科目體系設置不完善，集團未對會計科目進行有效管理；個別分支機構(gòu)存在財務報表填報不準確、不完整，數(shù)據(jù)錯填漏填，邏輯混亂、鉤稽關系錯誤等問題。

（二）財務分析水平較低

財務分析的深度不夠、維度不足，財務分析結(jié)果的表現(xiàn)形式單一，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)關聯(lián)度低，不能充分反映業(yè)務實質(zhì)，財務分析結(jié)果的表現(xiàn)方式也不能滿足經(jīng)營決策要求。

（三）預算管理水平有待提高

財務預算管控落實不到位，預算編制隨意性大，與企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，缺乏全局性、系統(tǒng)性安排；預算執(zhí)行缺乏剛性和嚴肅性，沒有與考核形成閉環(huán)管理。

（四）財務信息化水平較低

業(yè)財一體化程度不高，集團財務管理主要依托于財務管理軟件，報銷流程審批、賬務處理效率較低，且未與業(yè)務系統(tǒng)對接，無法延伸到業(yè)務前線獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的及時性、準確性難以得到保障。

二、戰(zhàn)略型和價值型財務管理體系的構(gòu)建路徑

針對財務管理中存在的問題，W集團不斷完善頂層設計，圍繞“戰(zhàn)略規(guī)劃+運營管控、統(tǒng)一領導+分級管理”的管理理念，采取了一系列措施，初步建立了以戰(zhàn)略型和價值型為導向的集團財務管理體系。

（一）改革組織架構(gòu)，提升管理效能

為提升集團的財務管控能力，W集團對集團財務管理部內(nèi)設機構(gòu)進行改革，取消原來的成本組、收入組、報表組、稅務資產(chǎn)組，改革設立了綜合管理室、會計核算室、資金管理室和財務信息室四個內(nèi)設部門，賦予各科室更加豐富的管理內(nèi)涵，使集團的財務管理職責更加清晰。同時，不斷推動下級財務機構(gòu)改革，在各級子公司設立獨立的財務管理部門，并向主要子公司委派財務負責人，建立財務負責人例會制度，定期對財務負責人進行考核，通過對子公司財務負責人的垂直管理，加大集團整體的財務管控力度。

（二）完善財務管理制度建設，規(guī)范財務行為

財務制度是企業(yè)管理最為關鍵的制度之一，是開展財務管理工作的行為規(guī)范。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求，2019年至今，W集團制修訂財務制度20 余項，并要求子公司參照集團財務制度，結(jié)合公司實際情況完善自身的財務制度建設。通過建立健全財務管理制度，對各類財務相關事項進行規(guī)范，顯著提高了集團會計政策的一致性、會計處理方式的標準性，完善了財務管理的長效機制。

（三）加強財務信息化、數(shù)字化建設，推動業(yè)財融合

一是搭建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接。在支出模塊，打通采購審批、合同審批、發(fā)票管理、款項支付等各個環(huán)節(jié)，形成支出合同臺賬；在收入模塊，打通合同審批、收入確認、開票申請、貨款回籠等各個環(huán)節(jié)，形成收入合同臺賬；通過業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)采購、銷售業(yè)務的全生命周期管理。二是通過搭建成本費用預算控制系統(tǒng)，建立分別以成本中心和利潤中心為主體，以科研項目、基建項目、銷售項目、部門費用及部門專項費用為管理維度，統(tǒng)籌與靈活兼顧的預算管控模式，將預算管控關口前移，以事前審批代替事后分析，有力地加強了集團預算管控。通過開展財務信息化、數(shù)字化建設，提高了財務管理效率及標準化程度，同時為實現(xiàn)業(yè)財融合提供了便利。

（四）加強人才隊伍建設，提高財務團隊的執(zhí)行力、凝聚力、戰(zhàn)斗力

逐步建立分層次分類別的財會人才培養(yǎng)與選拔機制，提高財務團隊綜合素質(zhì)。引進外部高級財務管理人員，輸入新鮮管理思路，加強集團財務管理的頂層設計；堅持外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，不斷提高中高級會計師、注冊會計師在人才隊伍中的占比，提高財務人員整體素養(yǎng)；加大優(yōu)秀年輕干部選拔培養(yǎng)力度，加快人員崗位流動，通過財務負責人定期輪換、基層財務人員定期輪崗等，提升財務人員綜合能力；舉辦會計技能比武大賽，利用外部培訓、內(nèi)部業(yè)務交流等形式提升財務人員的專業(yè)能力。

（五）夯實會計核算基礎，提高會計信息質(zhì)量

一是統(tǒng)一核算標準，夯實會計基礎。W集團對會計科目體系進行了重新梳理，基本實現(xiàn)了往來科目和損益類科目在集團范圍內(nèi)的統(tǒng)一，同時加強會計科目管控，實現(xiàn)了一級至三級會計科目由集團統(tǒng)一管理；組織各級子公司梳理業(yè)務場景，編制并發(fā)布了會計核算手冊，對集團各類主要業(yè)務的收入確認要件及記賬規(guī)則進行規(guī)范，統(tǒng)一了收入確認方法。二是創(chuàng)新決算管理方法，提高財務決算質(zhì)量。W集團通過增加決算系統(tǒng)審核公式，將填報要求嵌入到?jīng)Q算系統(tǒng)中，加強系統(tǒng)的自動審核能力，從源頭上保證報表填報的質(zhì)量；在驗審階段，組織集中會審，抽調(diào)各子公司人員參與，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決各公司填報的問題，同時提高了各級財務機構(gòu)對決算工作的認識和了解，培養(yǎng)和鍛煉了更多的決算工作人才；通過建立信息平臺開展內(nèi)部對賬，在快報階段即實現(xiàn)了內(nèi)部交易應抵盡抵，最終的決算結(jié)果與快報的差異率顯著降低。三是建立成本收入匹配監(jiān)控體系，準確反映經(jīng)營成果。W集團采取加強事前、事中、事后控制的方式，建立了成本收入匹配的監(jiān)控體系，事前財務人員通過合同審核及與業(yè)務人員的交流，了解各項業(yè)務可能發(fā)生的成本構(gòu)成和費用支出的進度，盡可能對收支情況做到心中有數(shù)；事中嚴格按照會計核算手冊要求進行收入確認和成本費用核算，確保會計信息的準確性；事后針對可變成本占收入比重建立了六西格瑪模型，及時發(fā)現(xiàn)成本的異動，并對異動進行溯源分析，有效識別收支不匹配帶來的重大風險，使會計信息更加可靠、完整。

（六）完善全面預算管理體系，優(yōu)化資源配置

一是完善預算管理制度建設，夯實預算根基。W集團制定并發(fā)布了《全面預算管理辦法》，提出全面預算管理理念和實施模式，強化主體責任，規(guī)范預算管理流程，形成分工明確、責任清晰、相互協(xié)同、高效配合以及涵蓋預算決策、組織、編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評的工作機制和責任機制。二是完善各級預算機構(gòu)建設，提供組織保障。W集團在集團層面成立了全面預算管理領導小組作為全面預算管理的領導機構(gòu)，負責預算的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，下設預算管理辦公室，履行預算編制、實施、監(jiān)督檢查的組織、指導等管理職責。推動子企業(yè)建立健全全面預算管理機構(gòu)，配備相關管理人員，建立以業(yè)務流程為導向、以責任分工為基礎、各相關職能部門相互協(xié)調(diào)、各預算管理層級密切聯(lián)動的預算管理工作體系。三是建立多樣化的預算指標體系，優(yōu)化考核機制。W集團對利潤中心和成本中心采用不同的預算指標進行管控，對于利潤中心，主要按照關鍵指標進行考核，并將集團預算指標層層分解，壓實預算責任；對于成本中心按照部門專項進行預算管控，根據(jù)下一年度即將開展的具體業(yè)務設置預算項目，細化預算管控顆粒度，嚴控成本費用支出。逐步推動經(jīng)營指標考核與預算管理掛鉤，以考核指標為基礎，據(jù)此分解、編制年度財務預算，建立預算管理與績效考評聯(lián)動機制，以考核為抓手，促進年度預算目標的實現(xiàn)。四是加強預算過程控制，發(fā)揮預算導向作用。W集團按季度對預算指標進行滾動，動態(tài)監(jiān)測預算執(zhí)行進度，及時發(fā)現(xiàn)預算偏差，分析偏差原因并采取相應的解決措施，確保年度預算目標的實現(xiàn)。

（七）加強資金管理，嚴控資金風險

一是實施資金集中管理，提升資金運營效率。W集團通過與金融機構(gòu)的合作，建立了集團資金管理系統(tǒng)，目前已經(jīng)實現(xiàn)了對集團下屬所有全資、控股公司的非受限銀行賬戶、資金流動的動態(tài)監(jiān)測管理，對所有全資公司的資金實現(xiàn)了每日定時上收，按日預算需求審批下?lián)埽瑢毓晒痉鞘芟拶Y金按集團需求上收下?lián)?，集團資金集中度超過90%。在此基礎上，進一步推進集團日常閑置資金規(guī)劃安排，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，適度擴大資金運營規(guī)模，優(yōu)化資金運營模式，充分發(fā)揮規(guī)模效應，提高資金運營效益，集團資金運營收益連續(xù)幾年穩(wěn)定增長。二是積極開展資金池、票據(jù)池業(yè)務，優(yōu)化資金管理模式。在“管好錢、理好財”的同時，W集團利用資金池開展集團內(nèi)部短期融資，方式和經(jīng)驗日趨成熟，能夠有效解決下屬全資公司短期流動資金需求，降低外部融資成本，保障集團各層級企業(yè)經(jīng)營發(fā)展資金需求，有效解決“存貸雙高”問題。三是推進司庫體系建設，提高集團層面資金集中管控能力。統(tǒng)一資金結(jié)算方式，所有資金支付均由集團資金管理平臺支付；將資金監(jiān)控、票據(jù)管理、債務融資管理、融資擔保管理等功能納入集團資金管理平臺，及時監(jiān)控各公司的資金動態(tài)及票據(jù)、融資、擔保情況，切實防范資金舞弊風險、資金合規(guī)性風險。

（八）加快財務職能轉(zhuǎn)型，全力驅(qū)動戰(zhàn)略與經(jīng)營管理科學決策

一是完善內(nèi)部報表管理，滿足集團管理要求。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，建立與經(jīng)營考核協(xié)同一致的內(nèi)部管理報表體系，并從內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、形式上不斷優(yōu)化。在財務管理系統(tǒng)中設置一整套內(nèi)部管理報表，通過建立管理樹形結(jié)構(gòu)、內(nèi)置取數(shù)規(guī)則，實現(xiàn)大部分管理數(shù)據(jù)的自動化抓取，提高內(nèi)部管理報表的編制效率。二是推進業(yè)財分析管理，延伸財務管理觸角?；跇I(yè)務財務一體化數(shù)據(jù)分析，加強財務服務和對前端趨勢的預研預判；積極參與重大決策，初步建立決策支持體系，主動、及時發(fā)表財務專業(yè)性、建設性意見。三是豐富指標體系，科學監(jiān)控經(jīng)營情況。充分結(jié)合集團經(jīng)營發(fā)展特點，初步建立“五維”財務分析指標體系，即盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力以及人效指標五大維度，打破傳統(tǒng)以財務數(shù)據(jù)作為主導的指標體系，吸收各類表外因素作為“五維”財務分析指標體系組成部分；同比期間延伸至近三年，建立三年同期對比分析模式，最大程度將客觀因素摒除，通過三年數(shù)據(jù)趨勢判斷財務指標質(zhì)量；區(qū)分集團內(nèi)不同業(yè)務特點，探索差異化指標分析體系；建立集團定期財務經(jīng)營分析機制，科學監(jiān)控和分析集團整體和各部門的財務經(jīng)營情況，挖掘指標背后的邏輯關系與問題，實現(xiàn)分析主體層級化、分析視角多維化、分析顆粒精細化，分析結(jié)果及時化。

三、戰(zhàn)略型和價值型財務管理體系的未來建設方向

（一）總體目標

圍繞“一強四高”總目標，即支撐服務集團戰(zhàn)略能力強、業(yè)財融合程度高、協(xié)同共享效率高、精益管理水平高、經(jīng)濟運行質(zhì)量高，以組織保障、制度保障、財務信息化數(shù)字化保障、人才隊伍保障、財務文化保障為抓手，構(gòu)建“三層六位一體”的財務管理體系，推動支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、防控風險、創(chuàng)造價值等五大財務功能落地，加快財務職能轉(zhuǎn)型，有力支撐集團高質(zhì)量發(fā)展。

（二）“三層六位一體”的財務管理體系內(nèi)容

1.三大層級：按照中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的要求和集團“十四五”規(guī)劃，重新劃分財務管理職能邊界，進一步延伸財務管理功能和手段，重塑財務人員職能分工和組織架構(gòu)，按照統(tǒng)一領導+分級管理的財務管理模式，將財務職能分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務三大層級：戰(zhàn)略財務著眼于企業(yè)戰(zhàn)略目標，跳出財務視野，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，推動財務管理價值的兌現(xiàn)和決策支撐功能的實現(xiàn)，對上為集團戰(zhàn)略經(jīng)營決策提供支撐，對下為二級機構(gòu)業(yè)務財務提供指導；業(yè)務財務著眼于推動財務業(yè)務一體化，促進業(yè)務流程、財務流程、管理流程有機融合，以可視化、數(shù)字化、形象化的方式闡述業(yè)財數(shù)據(jù)，使財務信息和業(yè)務信息融為一體，實現(xiàn)財務戰(zhàn)略在公司層面有效落地和優(yōu)化調(diào)整；共享財務著眼于高效集中處理財務會計信息，提供標準化財務報告，保障核算層面的準確性、專業(yè)性，夯實財務管理基礎。

2.六位一體：在會計信息方面，建立健全統(tǒng)一的財務核算和報告體系，實現(xiàn)會計核算智能化，報表編制自動化，確保會計信息精準合規(guī)，成本管控能力不斷增強；在全面預算管理方面，完善覆蓋全部管理鏈條、全部預算單元，跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動的全面預算組織體系、管理體系和制度體系，實現(xiàn)財務預算與業(yè)務、投資、薪酬等預算的有機融合；在資金管理方面，加強司庫管理體系頂層設計，科學制定總體規(guī)劃，完善制度體系和管理架構(gòu)，建立總部統(tǒng)籌、平臺實施、基層執(zhí)行“三位一體”的組織體系和“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”的管理模式；在稅務管理方面，加強稅務管理體系建設，進一步促進業(yè)財資稅一體化融合，輔助企業(yè)經(jīng)營決策，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，支撐企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展；在風險控制方面，建立與公司治理架構(gòu)及管控要求相適應的財務內(nèi)控體系，加強源頭治理，強化穿透監(jiān)測，實現(xiàn)經(jīng)營、財務風險識別、預警、處置，提高公司風險防范能力；在決策支持方面，構(gòu)建業(yè)財融合的財務報告分析體系，積極探索研究利益相關方和行業(yè)利益共生報表，提高財務決策支持能力。

參考文獻：

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[責任編輯? ?劉? ?瑤]