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引言

業(yè)財融合理念的發(fā)展為企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級提供了方向，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效銜接，企業(yè)可以更加準確地對業(yè)務(wù)活動開展中需要面臨的風險問題進行預(yù)測和防范，對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)督和科學(xué)控制，結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)及時識別內(nèi)控體系中的薄弱環(huán)節(jié)，從而為企業(yè)內(nèi)控水平的提高和經(jīng)濟效益的增加奠定基礎(chǔ)。基于此，針對業(yè)財融合視角下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型之路進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、業(yè)財融合概念及房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

(一)業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合指的是業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理高效協(xié)同，共同保證業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。對于業(yè)務(wù)部門來說，工作人員在開展業(yè)務(wù)活動的過程中，要樹立財務(wù)思維和風險意識，明確認識到業(yè)務(wù)活動需要幫助企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值，對企業(yè)存在的風險問題進行防范和應(yīng)對，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失；對于財務(wù)人員來說，要積極地參與到業(yè)務(wù)活動當中，將財務(wù)管理職能向業(yè)務(wù)前端延伸，從資源價值角度對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的事前進行預(yù)測、事中進行控制、事后進行考核，通過各類數(shù)據(jù)的收集和分析，將有價值的信息反饋給業(yè)務(wù)部門和決策人員，從而保證經(jīng)營決策的科學(xué)性[1]。同時，財務(wù)人員要對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制節(jié)點和潛在風險環(huán)節(jié)進行識別和監(jiān)督，制定出有效的改進措施，從而實現(xiàn)運營風險的控制，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

1.促進實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標

房地產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理的終極目標是獲得更多的經(jīng)濟效益，由于業(yè)務(wù)活動開展中需要面對各種風險問題，如果處理不當容易給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，影響經(jīng)濟效益最大化目標的實現(xiàn)。通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效融合，企業(yè)可以對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，建立科學(xué)完善的風險管理方案，對管理模式和方法進行動態(tài)更新，全面整合各個部門的資源，強化監(jiān)督力度，從而降低風險問題出現(xiàn)的概率，從業(yè)務(wù)活動中獲得更多的效用回報，為企業(yè)經(jīng)濟效益最大化目標的實現(xiàn)提供助力。

2.提高企業(yè)管理精細化程度

在新時代背景下，業(yè)財融合理念的應(yīng)用能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)完成數(shù)據(jù)信息在各個部門之間的分享和調(diào)用，打破時間和空間的限制，有利于數(shù)據(jù)價值的深入挖掘和財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化。在業(yè)財融合背景下，房地產(chǎn)企業(yè)可以對各個崗位員工的職責和權(quán)限進行合理劃分，通過績效考核和獎懲機制的應(yīng)用，激發(fā)員工的工作積極性，從而幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營流程中的薄弱環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)管理精細化程度的提高。

3.增強企業(yè)風險防控能力

業(yè)財融合理念的應(yīng)用是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)條件，能夠?qū)Σ煌愋惋L險問題的成因進行深入分析，結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)狀況，通過信息化技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建起科學(xué)高效的監(jiān)督管理機制，及時識別和管控對企業(yè)業(yè)務(wù)活動順利進行和效益最大化目標實現(xiàn)具有重要影響的因素，從而為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障[2]。

4.全面貫徹價值管理理念

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)會定期組織員工進行財務(wù)管理理念的宣貫，使他們深入了解自己在經(jīng)濟事項中需要承擔的職責，改變過去傳統(tǒng)落后的思維模式，積極提高自身專業(yè)水平和綜合能力，從而更好地勝任業(yè)財融合背景下各個崗位的工作。同時，房地產(chǎn)企業(yè)會順應(yīng)業(yè)財融合的實際需求科學(xué)協(xié)調(diào)員工個人發(fā)展和企業(yè)利益之間的關(guān)系，深入了解員工的實際需求，向他們進行價值理念的宣傳，提高企業(yè)的凝聚力，從而為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。

二、業(yè)財融合視角下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

(一)對業(yè)財融合認知不全面

新時期背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，就要通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合為各項工作的開展提供助力，但是許多企業(yè)缺乏對業(yè)財融合的重視，未能樹立正確的業(yè)財融合理念，員工參與度較低，資金和技術(shù)投入較少，只是盲目照搬其他企業(yè)的一體化系統(tǒng)，未能結(jié)合自身特點進行調(diào)整，加上企業(yè)職責分配不夠合理，員工職責存在較差，影響了財務(wù)管理在業(yè)務(wù)流程中作用的發(fā)揮。

(二)業(yè)財融合和財務(wù)制度未完善

房地產(chǎn)企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中，需要對現(xiàn)有財務(wù)管理模式進行優(yōu)化，為各項工作的開展提供保障，但是當前許多企業(yè)制定的財務(wù)管理制度存在各種問題，增加了其指導(dǎo)作用的發(fā)揮。一方面，企業(yè)沒有設(shè)立專門的財務(wù)審計部門，無法對財務(wù)人員的行為進行約束，影響了財務(wù)管理工作的實際效果。另一方面，企業(yè)管理人員對于財務(wù)管理制度和業(yè)財融合制度缺乏正確的認識，未能按照業(yè)財融合工作的實際需求對各項制度進行調(diào)整，影響了其導(dǎo)向作用的發(fā)揮。

(三)業(yè)財部門溝通機制缺乏合理性

許多企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門存在著各自為政的問題，彼此只會站在自身角度看待問題，認為企業(yè)會按照貢獻度進行經(jīng)營利潤的分配，不愿意將重要信息進行分享，影響了業(yè)財融合推進的難度。同時，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間使用的辦公系統(tǒng)、數(shù)據(jù)口徑存在較大差異，影響了數(shù)據(jù)的整合和利用，不利于業(yè)財融合的順利推進。

(四)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門缺少融合點

當前許多房地產(chǎn)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)和財務(wù)工作的過程中，沒有設(shè)立有效的融合節(jié)點，使得企業(yè)員工在實施業(yè)財融合方案的過程中缺乏有效的指引。許多企業(yè)財務(wù)管理工作不夠規(guī)范，業(yè)財融合僅在財務(wù)層面進行調(diào)整，比如，企業(yè)合同審核牽扯到多個部門，各個部門在審核標準、數(shù)據(jù)口徑、類別劃分等方面存在較大差異，嚴重影響了業(yè)務(wù)工作的順利開展，不利于業(yè)財融合程度的加深。

(五)業(yè)財融合監(jiān)管機制有待優(yōu)化

業(yè)財融合各項規(guī)章制度的落實，需要以科學(xué)完善的監(jiān)管機制作為基礎(chǔ)，以獎懲制度作為助力，當前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都開始結(jié)合自身實際情況進行內(nèi)控機制的構(gòu)建，但是整體效率普遍較低，企業(yè)在業(yè)財融合過程中沒有建立科學(xué)規(guī)范的監(jiān)督管理機制，也沒有配備公正透明的獎懲機制，無法激發(fā)員工參與業(yè)財融合的積極性。

(六)業(yè)財融合缺少信息技術(shù)基礎(chǔ)支撐

多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)信息化程度較低，未能結(jié)合業(yè)財融合的實際需求進行硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的更新，未能將財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)進行有效對接，也沒有建立統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)存儲平臺，各個部門之間存在嚴重的數(shù)據(jù)壁壘問題，影響了信息化系統(tǒng)運行的效率和應(yīng)用的質(zhì)量，增加了業(yè)財融合的難度。

三、業(yè)財融合視角下房地產(chǎn)企業(yè)推進財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑

(一)強化財務(wù)部門的主動服務(wù)意識

傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門主要是在業(yè)務(wù)事項開展以前進行預(yù)測，在業(yè)務(wù)完成以后進行核算，更加注重業(yè)務(wù)事項的監(jiān)督。而在業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式，積極主動地為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，深入了解業(yè)務(wù)開展中形成的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合客戶需求、營銷特點等形成高效科學(xué)的主動服務(wù)機制，積極融入業(yè)務(wù)活動，幫助業(yè)務(wù)部門全面梳理經(jīng)濟活動開展過程中需要面臨的風險問題，共同制定出科學(xué)完善的防范和處理措施，從而為生產(chǎn)、營銷、投資等決策的制定提供支持[3]。對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，業(yè)財融合的開展能夠加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通與協(xié)作，使財務(wù)部門深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)活動中，為營銷工作的開展提供服務(wù)，從而使其價值創(chuàng)造職能得到充分發(fā)揮。同時，財務(wù)部門可以利用自身優(yōu)勢進行數(shù)據(jù)信息的收集和分析，減少數(shù)據(jù)傳遞所需的時間，打破業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的信息壁壘問題，從而更好地利用數(shù)據(jù)分析結(jié)果幫助企業(yè)規(guī)避風險問題。

(二)健全業(yè)財融合財務(wù)管理制度

首先，企業(yè)要對崗位責任制度進行完善，結(jié)合業(yè)財融合工作開展的實際需求對各個部門和崗位員工的職責和權(quán)力進行合理分配，提高財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的自我約束和自我控制意識，為業(yè)財融合各項工作的高效落實奠定基礎(chǔ)。其次，企業(yè)要對監(jiān)督管理制度進行優(yōu)化，對經(jīng)濟事項的事前、事中、事后進行全過程的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和處理風險問題，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。再次，企業(yè)要對溝通協(xié)調(diào)機制進行完善，在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間建立順暢的信息溝通機制，加強彼此的溝通與協(xié)作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的及時分享和高效利用，使其潛在價值得到充分挖掘，從而為企業(yè)各類決策的制定提供支持。最后，企業(yè)要建立科學(xué)規(guī)范的激勵獎懲制度，定期對業(yè)財融合工作的落實情況進行考核評價，結(jié)合員工的表現(xiàn)進行獎勵或者懲罰，激發(fā)所有員工參與業(yè)財融合的積極性，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供助力。

(三)重視業(yè)財分工與溝通

企業(yè)要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的職責進行合理分配，財務(wù)部門要認識到自己在企業(yè)發(fā)展中的角色定位，積極主動地利用自身專業(yè)知識對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行預(yù)測，對業(yè)務(wù)事項開展中的風險問題進行評估，并將數(shù)據(jù)分析結(jié)果及時反饋給業(yè)務(wù)部門，但是不可過分插手業(yè)務(wù)部門的工作，以免造成權(quán)力交叉或者管理混亂問題[4]。同時，企業(yè)經(jīng)濟活動開展過程中如果出現(xiàn)問題，管理人員要組織財務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同查找問題的成因，業(yè)務(wù)部門不可將財務(wù)部門的參與作為問題形成的借口，財務(wù)部門不能將參與度不高作為責任推卸的理由。真正的業(yè)財融合不但需要財務(wù)部門積極參與到房產(chǎn)建設(shè)和銷售當中，還要使業(yè)務(wù)人員結(jié)合經(jīng)濟事項的實際需求向財務(wù)部門提出合理的支持需求，結(jié)合自身經(jīng)驗為財務(wù)管理流程的優(yōu)化提出可行性建議，所以業(yè)財融合是一個雙向溝通的過程，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的共同參與和高效協(xié)同。

(四)以全面預(yù)算管理為切入點推進業(yè)財融合

首先，企業(yè)要對市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、資金狀況等內(nèi)外部環(huán)境進行全面調(diào)研，積極參考基層員工反饋的意見，以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎(chǔ)進行預(yù)算目標的設(shè)置，從企業(yè)發(fā)展視角進行財務(wù)預(yù)算的編制，從而為企業(yè)各項工作的開展提供指引[5]。其次，企業(yè)要加強對預(yù)算方案執(zhí)行的監(jiān)督和管理，改變過去重視預(yù)算編制輕視預(yù)算監(jiān)督的思維模式，對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤和實時反饋，當預(yù)算目標和實際發(fā)生出現(xiàn)偏差時，要結(jié)合問題的成因制定出有效的調(diào)整措施。最后，企業(yè)要加強對信息技術(shù)的應(yīng)用，對現(xiàn)有預(yù)算管理機制進行優(yōu)化，對各個開發(fā)項目的資金使用情況進行全范圍監(jiān)督，對項目成本支出和預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)關(guān)注，及時將數(shù)據(jù)分析結(jié)果反饋給管理人員，防范超預(yù)算或者無預(yù)算問題的出現(xiàn)，減少不必要的資金支出，從而為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

(五)優(yōu)化業(yè)財融合監(jiān)管機制

房地產(chǎn)企業(yè)要將業(yè)財融合理念覆蓋到經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)當中，通過配套內(nèi)控管理機制的應(yīng)用，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通協(xié)作提供助力。企業(yè)要結(jié)合自身工作流程中的關(guān)鍵節(jié)點進行控制目標的合理設(shè)置，成立專門的審計監(jiān)督機構(gòu)，加強對財務(wù)管理工作的監(jiān)督，從而提高內(nèi)控機制的規(guī)范性和科學(xué)性。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要以業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求為基礎(chǔ)進行監(jiān)督部門的設(shè)置，挑選專業(yè)人員參與監(jiān)督審計工作的培訓(xùn)，提高他們的綜合能力和審計水平，從而為業(yè)財融合監(jiān)管工作的順利進行奠定基礎(chǔ)。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)所有員工都要樹立正確的業(yè)財融合意識，在具體工作過程中嚴格按照企業(yè)制度進行，加強對財務(wù)管理工作的重視，接受監(jiān)管人員的管理，從而使財務(wù)管理工作的價值創(chuàng)造職能得到充分發(fā)揮，幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟和社會效益。

(六)加強內(nèi)部人才建設(shè)和信息化建設(shè)

一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要積極進行業(yè)財融合隊伍的建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員要明確業(yè)財融合目標，結(jié)合自身實際情況制定出科學(xué)合理的工作方案，自上而下進行宣傳和引導(dǎo)，提高所有員工的業(yè)財融合意識，激發(fā)他們參與各項工作的積極性。企業(yè)高層管理人員要積極學(xué)習業(yè)財融合有關(guān)的理論知識和操作技術(shù)，發(fā)揮模范帶頭作用，將業(yè)財融合理念覆蓋到基層工作人員，使財務(wù)人員從簡單的數(shù)據(jù)核算工作解放出來，更多地參與到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化當中，使其價值創(chuàng)造職能得到充分發(fā)揮。企業(yè)要以業(yè)財融合目標為基礎(chǔ)分批次分階段的對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，激發(fā)他們的主觀能動性，及時了解財務(wù)管理工作的變化，結(jié)合行業(yè)趨勢進行工作的調(diào)整，從而為其價值的發(fā)揮奠定基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)要加強對信息技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)要結(jié)合業(yè)財融合的實際需求對現(xiàn)有財務(wù)管理硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)進行更新，將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)進行有效對接，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，加快數(shù)據(jù)收集和分析的速度，配備專門的系統(tǒng)維護和更新人員，保證數(shù)據(jù)信息能夠得到安全高效的利用，從而使財務(wù)部門積極主動地配合業(yè)務(wù)部門做好每一筆業(yè)務(wù)，共同為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。

四、結(jié)語

面對日趨復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)要想提高自身市場競爭力，就要加強對業(yè)財融合理念的應(yīng)用，將其與財務(wù)管理工作進行有效結(jié)合，改變過去業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門互相獨立的模式，認識到業(yè)財融合的必要性和緊迫性，通過主動服務(wù)意識的強化、監(jiān)督機制的構(gòu)建、人才隊伍的培養(yǎng)、職責分工的明確、管理制度的完善等措施，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，推動財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，從而實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。