CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的影響機制

鄧文娟 文鵬

摘 要：苛斂型領(lǐng)導是近年來領(lǐng)導力研究領(lǐng)域的熱點話題之一，受到眾多學者廣泛關(guān)注。借鑒社會認知理論，以組織創(chuàng)新績效為切入點，探討CEO苛斂型領(lǐng)導在組織層面的作用效果。通過問卷調(diào)研回收湖北省398份CEO—高管有效配對數(shù)據(jù)，采用層次回歸分析法與Bootstrapping法檢驗CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的作用機制。結(jié)果表明：①CEO苛斂型領(lǐng)導負向影響組織創(chuàng)新績效；②組織學習在CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效過程中發(fā)揮中介作用；③環(huán)境競爭性在其中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，其不僅有助于強化CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習的關(guān)系，也能夠增強組織學習的負向中介作用。研究結(jié)論對于企業(yè)有效發(fā)揮領(lǐng)導效能、促進組織創(chuàng)新具有重要指導意義。

關(guān)鍵詞：CEO苛斂型領(lǐng)導；組織創(chuàng)新績效；組織學習；環(huán)境競爭性；影響機制

DOI：10.6049/kjjbydc.2023030455

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）10-0141-10

0 引言

在信息技術(shù)迅猛發(fā)展背景下，組織內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)高動態(tài)性和高復雜性特征。面臨高不確定性與競爭激烈的商業(yè)環(huán)境，塑造并維持企業(yè)競爭優(yōu)勢，開拓企業(yè)生存與發(fā)展空間，是每個企業(yè)重點關(guān)注的關(guān)鍵問題^［1］。創(chuàng)新能夠賦予組織更多新穎且實用的想法，幫助企業(yè)更好地滿足客戶個性化需求，有助于企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢^［2］。因此，學者圍繞組織創(chuàng)新展開諸多討論，使得組織創(chuàng)新成為組織管理領(lǐng)域研究的焦點話題。

企業(yè)創(chuàng)新離不開在組織中起關(guān)鍵作用的CEO^［3］，為提升組織核心競爭力和激勵組織創(chuàng)新，CEO面對與日俱增的工作壓力，導致與其相關(guān)的職場負面報道屢見不鮮，如亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯過度欺壓員工^［4］。與此同時，在我國管理實踐中，領(lǐng)導者欺壓員工的現(xiàn)象并不罕見。根據(jù)中國智聯(lián)招聘發(fā)布的《2020白領(lǐng)生活狀況調(diào)研報告》，經(jīng)歷過職場PUA（領(lǐng)導者美化對員工的壓榨行為、給員工指派不合理的任務(wù)）的白領(lǐng)比例高達63. 65 %，這種現(xiàn)象被學者定義為苛斂型領(lǐng)導的典型表現(xiàn)。苛斂型領(lǐng)導的本質(zhì)是利己主義，即領(lǐng)導通過施壓、操縱以及阻礙下屬發(fā)展等手段實現(xiàn)個人私利^［5］?？翑啃皖I(lǐng)導在管理中表現(xiàn)為真實的自私行為、操縱下屬、向下屬施壓、將下屬成果據(jù)為己有、打壓下屬等^［5］。以往研究主要關(guān)注主管等中低水平職位/層級管理者對員工個體創(chuàng)新的作用^［6-7］，對高層領(lǐng)導者尤其是組織CEO苛斂行為影響組織創(chuàng)新的探討較少。實際上，組織CEO對組織資源分配和組織戰(zhàn)略與決策制定具有重要影響，CEO會通過設(shè)立明確的創(chuàng)新愿景以及確立獎懲制度等方式影響組織創(chuàng)新^［8］。那么，組織CEO苛斂行為對宏觀層面組織創(chuàng)新績效具有哪些影響？作用機理又是什么？ 社會認知理論指出，外部環(huán)境刺激會影響個體認知調(diào)整，并最終作用于個體行為^［9］。在現(xiàn)代社會，企業(yè)需要通過不斷學習提升專業(yè)知識、技術(shù)能力，進而促進創(chuàng)新績效提升。例如，作為科技創(chuàng)新的典型代表，華為公司創(chuàng)始人、前CEO任正非致力于打造學習型組織，將組織學習與成長納入組織績效考核。組織學習是指企業(yè)通過知識獲取、分享、利用實現(xiàn)組織目標的過程，是提升組織創(chuàng)新績效的重要因素^［10］。組織學習的有效開展離不開企業(yè)CEO的引領(lǐng)和推動，但當企業(yè)CEO表現(xiàn)出苛斂行為（挑戰(zhàn)下屬、向下屬施壓、將下屬成果據(jù)為己有等）時，會向組織成員傳遞出不安全的環(huán)境信息，導致組織成員不愿意共享企業(yè)愿景、無法感知組織心智開放，從而不利于形成有效的組織學習氛圍，最終難以提升組織創(chuàng)新績效。因此，組織學習可能在CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效過程中發(fā)揮中介作用。

此外，在CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效過程中，又有哪些因素起調(diào)節(jié)作用？領(lǐng)導依賴理論指出，領(lǐng)導如何發(fā)揮有效性在一定程度上受到情境因素的制約^［11-12］，外部環(huán)境會對組織內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生交互作用^［13］。環(huán)境競爭性是組織所處外部環(huán)境的典型特征，具體表現(xiàn)為組織環(huán)境競爭的激烈程度^［14］。在高環(huán)境競爭性情境下，為有效應(yīng)對組織外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)以維持組織生存與發(fā)展，企業(yè)CEO的正確領(lǐng)導起關(guān)鍵作用，但CEO的苛斂行為會在組織內(nèi)部產(chǎn)生負向影響，導致組織難以應(yīng)對外部環(huán)境挑戰(zhàn)，抑制組織成員學習，最終降低組織創(chuàng)新績效。因此，本文認為環(huán)境競爭性可能對CEO苛斂型領(lǐng)導、組織學習與組織創(chuàng)新績效關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。

綜上所述，結(jié)合社會認知理論^［9］，本研究試圖探究CEO苛斂型領(lǐng)導通過組織學習影響組織創(chuàng)新績效的中介效應(yīng)，以及環(huán)境競爭性在此過程中所發(fā)揮的權(quán)變作用。本研究可拓展苛斂型領(lǐng)導在宏觀層面的作用效果，豐富組織創(chuàng)新績效前因變量研究，為企業(yè)有效管理領(lǐng)導行為與提升創(chuàng)新績效提供行之有效的管理建議。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 CEO苛斂型領(lǐng)導與組織創(chuàng)新績效

在組織內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)高動態(tài)性、高復雜性情境下，創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展與成長的必然路徑^［15］。創(chuàng)造力不僅是組織創(chuàng)新績效的主要來源，更有利于維持與擴展組織競爭優(yōu)勢，是推動組織長遠發(fā)展的有效保障^［2］。隨著實踐與理論的進一步發(fā)展，學界將創(chuàng)新績效作為衡量組織產(chǎn)出的一個重要指標。從目前國內(nèi)外學者關(guān)于創(chuàng)新績效的研究成果看，可從兩個方面理解創(chuàng)新績效內(nèi)涵：一方面，學者分別從組織、團隊及個人層面對創(chuàng)新績效展開討論；另一方面，學者從結(jié)果論與過程論兩個視角對創(chuàng)新績效內(nèi)涵進行界定。其中，結(jié)果論研究從產(chǎn)出、收益角度解釋創(chuàng)新績效內(nèi)涵，而過程論研究則主要關(guān)注從創(chuàng)新想法的產(chǎn)生到創(chuàng)新產(chǎn)出的整個過程。鑒于新產(chǎn)品、新專利開發(fā)以及提升企業(yè)效益對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，本文從結(jié)果論視角出發(fā)，將組織創(chuàng)新績效定義為“企業(yè)通過創(chuàng)新所產(chǎn)生的新產(chǎn)品、新專利等成果”^［10］。

在眾多影響組織創(chuàng)新績效的因素中，學者尤其關(guān)注組織領(lǐng)導因素^［3-4］的獨特作用。鑒于領(lǐng)導力對于企業(yè)發(fā)展的重要性，有效激勵員工與領(lǐng)導合作，進一步推動企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出引起學者廣泛關(guān)注。當前，領(lǐng)導力研究主要包括兩個方面：一方面，多數(shù)學者研究領(lǐng)導風格和行為所產(chǎn)生的影響，既包括積極影響也包括消極影響，并重點探討如何發(fā)揮領(lǐng)導的積極影響；另一方面，一些學者關(guān)注領(lǐng)導的破壞性，重點探討如何降低破壞性領(lǐng)導的負面效應(yīng)。可見，一個具有影響力的領(lǐng)導有其光明面，既能為組織發(fā)展帶來好的影響，但也有一定的陰暗面，可能對組織產(chǎn)生破壞性影響。隨著企業(yè)競爭壓力的增大，苛斂管理現(xiàn)象日益升溫。領(lǐng)導苛斂行為表現(xiàn)出領(lǐng)導自利的一面，會對組織成員產(chǎn)生不良影響。因此，如何認識領(lǐng)導苛斂行為，預防或降低其產(chǎn)生的負面影響成為學者共同關(guān)注的熱點話題。不同于辱虐管理等諸多負面領(lǐng)導力，苛斂型領(lǐng)導刻畫了領(lǐng)導自私自利的典型特點^［5］?？翑啃皖I(lǐng)導在管理過程中會以欺壓下屬的方式實現(xiàn)自身利益，表現(xiàn)出將下屬成果占為己有、挑戰(zhàn)下屬、向下屬施壓等行為^［5］。

以往研究更關(guān)注苛斂型主管對員工個體態(tài)度與行為的影響^［6-7］，較少關(guān)注組織層面CEO苛斂型領(lǐng)導所發(fā)揮的作用。CEO作為組織文化與組織環(huán)境的塑造者，對組織群體具有重要影響^［8］。因此，當CEO表現(xiàn)出苛斂行為時，會對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生以下影響：首先，CEO苛斂型領(lǐng)導表現(xiàn)出搶占組織成員工作成果滿足自身利益的行為，使得組織成員缺乏從事創(chuàng)新活動的動力^［16］；其次，CEO苛斂型領(lǐng)導采取操縱組織成員的行為^［5］，會給組織成員造成一種被控制的感覺，削弱組織成員創(chuàng)新的內(nèi)在動機，從而對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響；再次，CEO苛斂型領(lǐng)導會阻礙組織成員實施有利于自身發(fā)展的行為，不給組織成員提升工作技能的機會^［17］，使組織成員缺少實施創(chuàng)造活動的能力；最后，CEO苛斂型領(lǐng)導在管理過程中往往會對組織成員施以高強度、高壓力工作，使組織成員產(chǎn)生較大的心理負荷，導致其難以提出更多解決問題的新思路或新想法，更不愿意投入額外精力挑戰(zhàn)充滿不確定性的創(chuàng)新活動。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₁：CEO苛斂型領(lǐng)導負向影響組織創(chuàng)新績效。

1.2 CEO苛斂型領(lǐng)導、組織學習與組織創(chuàng)新績效

根據(jù)社會認知理論，本文以組織創(chuàng)新績效為切入點，引入組織學習作為CEO苛斂行為與組織創(chuàng)新績效的傳導機制，探討領(lǐng)導苛斂行為對組織創(chuàng)新績效的作用效果。

由社會認知理論可知，外部環(huán)境、個體認知、個體行為對個體創(chuàng)新具有重要影響^［9］。本文認為，組織學習在領(lǐng)導風格影響組織創(chuàng)新績效過程中發(fā)揮中介作用。組織學習的概念最早源于Argyris & Schon^［10］的研究。隨后，學者對組織學習進行深入考察，認為組織學習是一個具有高目的性、高互動性、高動態(tài)性、高持續(xù)性的過程，并且離不開個人、集體和組織層面的有效反饋。整體而言，高組織學習水平成員通過持續(xù)不斷的知識學習提升組織能力，對組織順利發(fā)展具有積極影響。作為一個動態(tài)過程，組織學習有利于組織成員積累充足的專業(yè)知識，把握必要的工作技能，不僅能夠提升個體創(chuàng)新能力^［18］，還能夠加強組織內(nèi)部知識融合，為組織實現(xiàn)更高水平的創(chuàng)新績效提供堅實基礎(chǔ)^［19］。作為組織擴大競爭優(yōu)勢的主要來源，組織學習對組織的重要性不言而喻，因此企業(yè)需要加大對組織學習的重視程度，以使組織在激烈競爭中維持長久競爭優(yōu)勢。國內(nèi)外諸多學者也證實組織學習對組織創(chuàng)新績效具有積極作用^［18］。

組織學習承諾、共享愿景和開放心智是影響組織學習的3個重要因素^［19］。因此，本文認為CEO苛斂行為從學習承諾、共同愿景以及開放心智3個方面影響組織學習：首先，CEO苛斂型領(lǐng)導在管理過程中會營造高壓力工作氛圍，使組織成員產(chǎn)生較大的心理壓力^［14］，導致組織成員不愿意投入額外時間與精力進行組織學習，更不愿意作出學習承諾；其次，CEO苛斂行為包括搶占組織成員成果^［5］，使組織成員缺乏組織認同并難以形成團隊凝聚力，不利于組織成員形成共同的學習愿景；再次，實施苛斂行為的CEO會操縱下屬，阻礙組織成員發(fā)展^［5］，使其難以提出更多新穎性想法，不利于組織成員開拓心智?？梢?，CEO苛斂型領(lǐng)導會負向影響組織學習，抑制組織創(chuàng)新績效提升。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₂：組織學習在CEO苛斂型領(lǐng)導與組織創(chuàng)新績效間發(fā)揮中介作用。

1.3 環(huán)境競爭性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

隨著信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部邊界越來越模糊，組織受到外部環(huán)境影響，所面臨的競爭與挑戰(zhàn)日益增多。已有研究從情境因素（組織支持感）與個體因素（傳統(tǒng)性）兩個方面探討領(lǐng)導苛斂行為發(fā)揮作用的邊界條件。在此基礎(chǔ)上，本文從外部情境因素—環(huán)境競爭性視角出發(fā)，探討CEO苛斂行為發(fā)揮作用的情境因素。環(huán)境競爭性是組織所處外部環(huán)境的典型特征^［20］，體現(xiàn)為組織與競爭對手在競爭領(lǐng)域的同質(zhì)性程度以及競爭對手數(shù)量^［12］，反映企業(yè)所處市場環(huán)境帶來的壓力。

領(lǐng)導依賴理論認為，領(lǐng)導力在一定程度上受情境因素的影響，領(lǐng)導與外部環(huán)境通過交互作用對組織內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響^{［11-12，21］}。因此，本研究認為，環(huán)境競爭性作為一種重要的情境因素，對CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習關(guān)系發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。具體而言，組織生存與發(fā)展受到組織外部環(huán)境的影響，在高競爭性組織外部環(huán)境下，組織面臨較大的威脅與挑戰(zhàn)^［22］，此時組織內(nèi)部資源充足對于有效應(yīng)對外部挑戰(zhàn)至關(guān)重要，而CEO苛斂行為會對組織產(chǎn)生破壞性，導致組織內(nèi)部資源不足，難以應(yīng)對外部環(huán)境沖擊，并加劇CEO苛斂型領(lǐng)導對組織學習的負向影響。已有研究證實，在高環(huán)境競爭性情境下，積極型領(lǐng)導風格或行為能夠促使組織發(fā)展內(nèi)部資源，進而有效應(yīng)對外部挑戰(zhàn)^［23］。相反，在低環(huán)境競爭性情境下，組織面臨的內(nèi)部沖擊較小，組織CEO面對的外部威脅也較小，會削弱CEO苛斂型領(lǐng)導對組織學習的負面影響。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₃：環(huán)境競爭性調(diào)節(jié)CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習的關(guān)系，即環(huán)境競爭性越強，CEO苛斂型領(lǐng)導對組織學習的消極影響越顯著。

綜上所述，當組織CEO展現(xiàn)出苛斂行為時，高環(huán)境競爭性使組織成員面臨高水平外部挑戰(zhàn)，會導致組織成員產(chǎn)生低水平組織學習行為，最終抑制組織創(chuàng)新績效提升。據(jù)此，本文進一步提出如下假設(shè)：

H₄：環(huán)境競爭性調(diào)節(jié)CEO苛斂型領(lǐng)導通過組織學習影響組織創(chuàng)新績效的負向中介效應(yīng)，即與低水平環(huán)境競爭性相比，在高水平環(huán)境競爭性情境下，組織學習的負向中介效應(yīng)更顯著。

基于社會認知理論，綜合上述假設(shè)，本研究構(gòu)建如圖1所示的理論模型，從組織層面揭示CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效的內(nèi)在機制，并解析組織外部情境因素—環(huán)境競爭性的權(quán)變作用。

2 研究設(shè)計

2.1 數(shù)據(jù)收集與樣本分析

本文采取問卷調(diào)研法收集樣本數(shù)據(jù)，調(diào)研對象為湖北省電子通信、軟件服務(wù)、機械制造、生物醫(yī)藥等多個行業(yè)的全職員工。在本次調(diào)研前，先聯(lián)系480家企業(yè)人力資源管理負責人，在闡明本文研究目的并征得其同意后開展本次問卷調(diào)研。為盡可能降低共同方法偏差的影響，本研究采取時間間隔法，通過領(lǐng)導—下屬配對的方式獲取數(shù)據(jù)。具體而言，在時間點1，由每個企業(yè)高管填寫CEO苛斂型領(lǐng)導、組織成立時間與組織規(guī)模等相關(guān)信息。在相隔一個月后的時間點2，由每個企業(yè)CEO填寫環(huán)境競爭性、組織創(chuàng)新績效及個人信息，由下屬企業(yè)高管填寫組織學習信息。本文通過配對調(diào)研對象所填寫的企業(yè)名稱，實現(xiàn)兩次問卷數(shù)據(jù)的有效匹配。最終，本次調(diào)研共發(fā)放480份CEO問卷、960份高管問卷，每個企業(yè)調(diào)研對象由一個CEO與其下屬兩個高管構(gòu)成，在初步整理所獲數(shù)據(jù)（刪除重復填寫和填寫時間過少等無效問卷）后，共收集到398份有效CEO—高管配對數(shù)據(jù)，包括398份CEO問卷、796份高管問卷，有效問卷回收率為82.92%。

在回收的398份有效問卷中，樣本描述性統(tǒng)計結(jié)果如表1所示。首先，在CEO個人信息方面，男性人數(shù)達到243名，占總?cè)藬?shù)的61.06%；CEO年齡在31～35歲之間最多，占比51.51%；研究對象均為本科學歷及以上，其中本科學歷260人，占比65.33%；多數(shù)CEO在企業(yè)工作10年及以上，達到221人，占比61.81%。其次，在組織信息方面，公司成立7年及以上占比85.18%；被調(diào)查企業(yè)主要為機械制造業(yè)與軟件服務(wù)業(yè)，分別有131家和172家，占比分別為32.91%和43.22%；企業(yè)規(guī)模50～200人數(shù)量最多，達到173家，占比43.47%；私有企業(yè)為381家，占比95.73%。

2.2 變量測量

本文研究模型主要包括CEO苛斂型領(lǐng)導、組織學習、組織創(chuàng)新績效、環(huán)境競爭性4個變量。本文使用的測量工具均是經(jīng)國內(nèi)外眾多學者驗證過的成熟量表，在信效度方面表現(xiàn)良好。本研究采取翻譯—回譯程序，邀請一位本專業(yè)教授和兩位博士對量表進行英漢互譯；此外，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)文獻作出適當修改，以提高量表的有效性。除控制變量外，主要量表采用李克特5點計分法，用以評估受訪者對每個陳述的同意程度，1表示“非常不同意”、5表示“非常同意”。

（1）CEO苛斂型領(lǐng)導。本文采用Schmid 等^［5］編制的15題量表，該量表共包含5個維度，每個維度包含3個題項。示例條目如“為達成他/她的目標，增加我的工作量，而不考慮我的需要”等，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.956。在本研究中，由高管將CEO評價為苛斂型領(lǐng)導，故需要將高管個體數(shù)據(jù)聚合到CEO層面。結(jié)果顯示：組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg=0.929，大于0.7的均值標準；組內(nèi)相關(guān)系數(shù)指標ICC（1）=0.127，大于0.05的標準；ICC（2）=0.225，低于0.47的標準。盡管ICC（2）較低，但考慮到每個CEO由下屬兩個高管評價，所以略小的ICC（2）亦可接受^［20］。因此，苛斂型領(lǐng)導可以聚合到CEO層面。

（2）組織學習。本文采用Baker & Sinkula^［24］編制的包含學習承諾、共同愿景以及開放心智3個維度的量表，共計11個條目，由高管進行評價。示例題目如“公司認為員工學習是投資而不是消費”等，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.897。同上，將個體數(shù)據(jù)聚合到CEO層面。從組內(nèi)一致性系數(shù)（Rwg=0.84，超過0.7的標準）以及組內(nèi)相關(guān)系數(shù)指標（ICC（1）=0.094，大于0.05的標準；ICC（2）=0.172，低于0.47的標準）結(jié)果可知，組織學習數(shù)據(jù)可以聚合到組織層面。

（3）組織創(chuàng)新績效。本文借鑒Wubben等^［25］開發(fā)的量表測量組織創(chuàng)新績效，共包括8個條目，涵蓋創(chuàng)新產(chǎn)品及專利等多個方面。示例條目如“公司向市場投放的新產(chǎn)品或提供的新服務(wù)數(shù)量與種類更多”等，由CEO進行評價，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.934。

（4）環(huán)境競爭性。本文采用Jansen等^［14］開發(fā)的量表測量，包括“公司所在市場競爭非常激烈”等4個題項，由CEO進行評價，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.933。

（5）控制變量。以往文獻證實，企業(yè)特征與CEO個人特征可能會對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響^［23］。因此，本研究將企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限、企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)以及CEO性別、年齡、學歷、在本公司工作時間設(shè)置為控制變量。

3 研究結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗

在本文收集的問卷中，同一個CEO填寫模型涉及的3個主要變量可能會出現(xiàn)共同方法偏差問題。因此，為提升研究結(jié)果的準確性，本文運用多種方法降低共同方法偏差帶來的不利影響。首先，本研究采用多時點與多來源方法對數(shù)據(jù)進行搜集，分兩個時間點收集CEO—高管匹配數(shù)據(jù)，并向填寫者保證數(shù)據(jù)的隱私性；其次，利用Harman單因子分析發(fā)現(xiàn)第一個因子解釋變異量為28.48%，未超過40%的臨界值；最后，利用Amos 23.0軟件控制非可測潛在影響因子進行驗證性因子分析，結(jié)果如表1所示。從中可見，在加入共同方法因子后，五因子模型與基準四因子模型相比，各項指標（χ²/df =1.143，RMSEA=0.015，GFI=0.934，CFI=0.998，TLI=0.997）相差不超過0.02，說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2 變量區(qū)分檢驗

在開展驗證性因子分析之前，本文采取題項打包策略，將CEO苛斂型領(lǐng)導、組織學習按照不同維度分別打包為5個題項、3個題項，將組織創(chuàng)新績效按照題項標準因子載荷法打包為4個題項^［26］。表2結(jié)果顯示，與其它競爭模型相比，四因子基準模型在各項指標上表現(xiàn)最優(yōu)（χ²/df =1.150，RMSEA=0.016，GFI=0.922，CFI=0.997，TLI=0.995），表明本研究在區(qū)分效度方面表現(xiàn)良好。

3.3 控制變量分組均值檢驗

根據(jù)控制變量分組情況，本研究利用獨立樣本t檢驗法檢驗CEO性別、學歷、工作時長和公司性質(zhì)對CEO苛斂行為、環(huán)境競爭性、組織學習及組織創(chuàng)新績效的影響。此外，利用單因素方差分析法檢驗CEO年齡、公司成立時間、公司行業(yè)、公司規(guī)模對CEO苛斂行為、環(huán)境競爭性、組織學習及組織創(chuàng)新績效的影響，控制變量分組均值檢驗結(jié)果如表3所示。從中可見：CEO苛斂行為在CEO性別和年齡方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；環(huán)境競爭性在公司成立時間、所處行業(yè)方面存在顯著差異，P值均小于0.05；組織學習在CEO學歷、公司成立時間方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；組織創(chuàng)新績效在CEO學歷方面存在顯著差異，P值分別小于0.01；另外，在公司成立時間、公司規(guī)模和公司性質(zhì)方面也存在顯著差異，P值均小于0.05。因此，在后續(xù)檢驗中，需要對CEO性別、年齡、學歷等個人特征變量以及公司成立時間、公司行業(yè)、公司規(guī)模、公司性質(zhì)等公司特征變量進行控制。

3.4 描述性統(tǒng)計分析

由表4可知，CEO苛斂行為與組織創(chuàng)新績效（r=-0.119，p＜0.05）、組織學習（r=-0.319，p＜0.01）顯著負相關(guān)；組織學習與組織創(chuàng)新績效（r=0.320，p＜0.01）顯著正相關(guān)，為后續(xù)檢驗提供了初步支持。

3.5 假設(shè)檢驗

3.5.1 主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗

本文采用層次回歸法并借助SPSS軟件檢驗相關(guān)假設(shè)。由表5結(jié)果可知，在控制CEO個人特征與組織特征等變量后，從模型6可以看出，CEO苛斂型領(lǐng)導負向影響組織創(chuàng)新績效（β=-0.530，p＜0.01），假設(shè)H₁得以驗證。此外，模型2中CEO苛斂型領(lǐng)導負向影響組織學習（β=-0.081，p＜0.05），而且將CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習一起納入模型后，模型7中CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的影響力有所下降但依然顯著（β=-0.479，p＜0.001），而組織學習對組織創(chuàng)新績效的影響也依然存在（β=0.629，p＜0.001）。這說明，組織學習在CEO苛斂型領(lǐng)導與組織創(chuàng)新績效間發(fā)揮部分中介作用。進一步，借助Process插件選定模型4，運用拔靴法對中介效應(yīng)進行檢驗^［27］。結(jié)果顯示，CEO苛斂型領(lǐng)導通過組織學習負向影響組織創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)值為-0.051，95%置信區(qū)間為［-0.059，-0.003］，不包含0，假設(shè)H₂得到驗證。

3.5.2 環(huán)境競爭性調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

本文利用SPSS 23.0軟件對環(huán)境競爭性的調(diào)節(jié)作用進行檢驗，結(jié)果如表5模型4所示。從中可見，CEO苛斂型領(lǐng)導與環(huán)境競爭性交互項對組織學習的影響系數(shù)顯著為負（β=-0.086，p＜0.05），說明環(huán)境競爭性增強了CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習的負向關(guān)系，假設(shè)H₃得以驗證。本研究繪制了環(huán)境競爭性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，如圖2所示。從中可見，在環(huán)境競爭性較高情形下簡單斜率絕對值較大，直觀呈現(xiàn)了環(huán)境競爭性對CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習關(guān)系的強化作用，與假設(shè)H₃結(jié)果一致。

3.5.3 有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗

進一步，本文借助Process插件選定模型7，對假設(shè)H₄進行檢驗^［29］，結(jié)果如表6所示。從中可見，在低環(huán)境競爭性水平下，CEO苛斂型領(lǐng)導通過組織學習影響組織創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)為0.007，95%置信區(qū)間為［-0.058，0.087］，包含0，說明在統(tǒng)計意義上不顯著；在高環(huán)境競爭性水平下，CEO苛斂型領(lǐng)導通過組織學習影響組織創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)為-0.106，95%置信區(qū)間為［-0.188，-0.037］，不包含0，說明在統(tǒng)計意義上顯著。相比于環(huán)境競爭性水平較低情形，當環(huán)境競爭性水平較高時上述間接效應(yīng)差異值為-0.054，95%置信區(qū)間為［-0.115，-0.007］，不包含0，說明高環(huán)境競爭性水平間接效應(yīng)估計值的絕對值更大，假設(shè)H₄得以驗證。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本研究以組織層面創(chuàng)新績效為切入點，圍繞苛斂型領(lǐng)導在組織層面的有效性展開討論。基于社會認知理論，通過調(diào)研湖北省398家公司CEO—高管的有效配對數(shù)據(jù)，采用層次回歸分析法和拔靴法，實證檢驗CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的影響機制，得出如下結(jié)論：①CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效存在顯著負向影響；②組織學習中介了CEO苛斂型領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的影響；③環(huán)境競爭性顯著增強了CEO苛斂型領(lǐng)導與組織學習之間的負向關(guān)系，并且強化了組織學習的負向中介效應(yīng)。

4.2 理論意義

（1）本文提升了苛斂型領(lǐng)導研究層次，進一步豐富了組織創(chuàng)新績效前因變量研究。一方面，不同于以往研究主要關(guān)注苛斂型領(lǐng)導在個體層面的作用效果^［28-29］，本研究從宏觀組織層面出發(fā)，探討CEO苛斂行為對組織創(chuàng)新績效的影響，對苛斂型領(lǐng)導有效性作出補充，也響應(yīng)了學者從組織層面考察領(lǐng)導苛斂行為的呼吁^［17］；另一方面，以往研究對辱虐管理、苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新的探討較少，一定程度上限制了學者對創(chuàng)新績效影響因素的認知^［3-4］。本研究從CEO苛斂型領(lǐng)導這一負面領(lǐng)導因素出發(fā)，探討其對組織創(chuàng)新績效的消極影響，一定程度上加深了對創(chuàng)新績效影響因素的認知。此外，本研究還證明中介調(diào)節(jié)效應(yīng)模型能夠更好地詮釋苛斂型領(lǐng)導行為對組織創(chuàng)新績效的作用機理，拓展了組織行為學領(lǐng)域領(lǐng)導理論研究范疇。

（2）本研究揭示了組織CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效的內(nèi)在機制?；谏鐣J知理論考察組織學習在組織CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效過程中所發(fā)揮的“橋梁”作用，發(fā)現(xiàn)在高苛斂型領(lǐng)導水平下，組織CEO行為會削弱組織學習，使組織難以積累必要的知識、技術(shù)基礎(chǔ)，從而抑制組織創(chuàng)新績效提升。以往研究僅指出組織學習在高層領(lǐng)導風格或行為影響組織效能過程中所發(fā)揮的中介作用，如王晨曦等^［30］基于120個企業(yè)數(shù)據(jù)探討CEO變革型領(lǐng)導行為通過組織學習影響組織探索性創(chuàng)新的作用機理；劉志陽等^［31］通過調(diào)研1 135家新創(chuàng)企業(yè)的實證研究指出，創(chuàng)新企業(yè)家的佛教信仰不僅能夠正向影響組織創(chuàng)新績效，還會通過影響組織學習而間接作用于組織創(chuàng)新績效。本研究不僅證實了這一中介作用，還擴展了社會認知理論在組織層面的應(yīng)用范疇，并加深了對組織CEO領(lǐng)導行為影響組織創(chuàng)新績效的理解。

（3）本研究證實了組織CEO苛斂型領(lǐng)導發(fā)揮作用效果的權(quán)變因素?；谇榫骋蕾嚴碚摚狙芯窟M一步驗證了環(huán)境競爭性的調(diào)節(jié)作用^［11-12］。當組織處于高環(huán)境競爭性時，組織內(nèi)部資源的重要性進一步凸顯^［32］。然而，CEO的苛斂行為會向組織成員傳遞難以應(yīng)對外部環(huán)境威脅的信息，從而不利于組織學習和組織創(chuàng)新績效提升。近期關(guān)于領(lǐng)導力權(quán)變因素的研究引起國內(nèi)外學者高度關(guān)注。王永偉等^［33］基于動態(tài)能力理論，采用259份中高層管理者與員工的配對數(shù)據(jù)探討CEO變革型領(lǐng)導行為、數(shù)字化能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，并討論環(huán)境不確定性情境下CEO變革型領(lǐng)導行為影響數(shù)字化能力的調(diào)節(jié)機制；王鳳彬等^［21］通過對中國297家企業(yè)樣本進行實證檢驗，得出環(huán)境動態(tài)性能夠顯著調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導行為與組織績效之間的關(guān)系，且探索式技術(shù)創(chuàng)新在此過程中發(fā)揮完全中介作用。本文不僅有效拓展了情境依賴理論的適用性，還驗證了以往研究關(guān)于情境因素對領(lǐng)導行為與組織關(guān)系發(fā)揮調(diào)節(jié)作用的結(jié)論（尤樹洋等，2020；李召敏等，2016），加深了CEO苛斂行為在外部環(huán)境作用下影響組織創(chuàng)新績效提升的理解。

4.3 實踐啟示

根據(jù)上述研究結(jié)論，本文提出如下啟示：

（1）企業(yè)應(yīng)重視管理者品行，用制度規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導行為。根據(jù)高階理論，組織CEO個人特征如性別、價值觀和行為對組織創(chuàng)新績效具有重要影響。本文發(fā)現(xiàn)，CEO苛斂行為負向影響組織創(chuàng)新績效，即實施苛斂行為的CEO不利于企業(yè)實現(xiàn)既定創(chuàng)新目標與組織創(chuàng)新績效提升。因此，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施削弱CEO苛斂行為的負向影響。首先，在人員招聘方面，企業(yè)選拔CEO時應(yīng)考察其品行，對其進行相關(guān)測評以判斷是否存在欺壓傾向，并延長考察周期以進一步加深了解，慎重選拔CEO最高層職位候選人；其次，在人員培訓方面，企業(yè)應(yīng)加強對CEO的引導，通過定期在組織中開展自我批評等方式，讓其充分認識到苛斂行為所產(chǎn)生的危害，鼓勵其與組織中其他管理者及員工進行積極溝通；最后，在制定規(guī)章制度方面，組織應(yīng)鼓勵其他成員監(jiān)督CEO的領(lǐng)導行為，為其他組織成員提供意見溝通渠道，重視其他管理者和員工反饋，并采取有效措施加大對CEO領(lǐng)導行為的監(jiān)督。

（2）組織應(yīng)積極塑造學習氛圍，通過建立學習機制與管理措施提升組織學習水平。本研究證實CEO苛斂行為通過影響組織學習負向作用于組織創(chuàng)新績效，表明在企業(yè)管理實踐中，知識獲取、知識分享、知識學習和知識利用是提升組織學習能力的重要途徑，也是組織應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化與提升競爭力的關(guān)鍵。因此，一方面，組織應(yīng)建立一套有效的學習機制，如建立線上、線下知識分享平臺，安排固定的知識分享例會，設(shè)立相關(guān)獎項，鼓勵組織成員積極學習多方面知識，倡導組織成員之間進行知識、技術(shù)交流，從多個方面提升組織學習水平；另一方面，組織應(yīng)采取適當有效的管理措施，營造和諧友愛的組織環(huán)境，提升員工主動進行知識獲取、分享與利用的意愿。

（3）企業(yè)應(yīng)提升內(nèi)部管理能力，加強對外部環(huán)境的關(guān)注。本研究證實環(huán)境競爭性在CEO苛斂型領(lǐng)導影響組織創(chuàng)新績效作用過程中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，啟示企業(yè)不僅要重視內(nèi)部管理能力提升，還應(yīng)主動關(guān)注組織外部環(huán)境變化。實際上，自新冠肺炎疫情暴發(fā)、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型蓬勃發(fā)展以來，企業(yè)面臨外部環(huán)境帶來的多重挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)積極應(yīng)對外部危機，并響應(yīng)多變的市場需要，通過提升自身管理能力和適應(yīng)能力，有效識別外部環(huán)境中的機會與挑戰(zhàn)，增強CEO內(nèi)外部組織協(xié)調(diào)能力，為企業(yè)順利實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。

4.4 不足與展望

本研究存在如下不足：第一，研究量表有效性有待驗證。本研究利用歐美文化背景下的苛斂型領(lǐng)導量表，其在中國文化背景下的有效性有待驗證，未來將進一步探討不同文化背景下苛斂型領(lǐng)導內(nèi)涵的差異性。第二，研究數(shù)據(jù)收集時間跨度較短。本研究在時間點2同時收集中介變量與結(jié)果變量數(shù)據(jù)，未來將采取實驗研究等方法，提高研究數(shù)據(jù)可靠性。第三，基于社會認知理論檢驗組織學習的中介作用與環(huán)境競爭性的調(diào)節(jié)作用，未探討其它中介變量與調(diào)節(jié)變量。未來可從情緒化視角出發(fā)，基于情感事件理論，探討組織情緒能力所發(fā)揮的中介作用；另外，從組織內(nèi)部因素出發(fā)，探討組織創(chuàng)新氛圍、工具型組織倫理氛圍在領(lǐng)導行為影響組織創(chuàng)新績效過程中所發(fā)揮的情景化作用。

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（責任編輯：王敬敏）

The Influence Mechanism of CEO Exploitative Leadership on Organizational

Innovation Performance： The Mediating Role of Organizational Learning

and Moderating Role of Environmental Competitiveness

Deng Wenjuan，Wen Peng

（School of Business Administration， Central China Normal University， Wuhan 430079， China）

Abstract：In a highly uncertain and fiercely competitive business environment， how to shape and further maintain a competitive advantage is a key issue that every enterprise must pay close attention to. Since organizational innovation can help organizations maintain competitive advantages， it has become a focal topic of research in the field of organizational management. In order to enhance the core competitiveness of the enterprise organization， CEOs are facing increasing work pressure， leading to an increasing trend of exploitative behaviors which are the embodiment of exploitative leadership. In recent years， exploitative leadership has attracted wide attention of many scholars. A CEO plays a crucial role in the allocation of organizational resources， and in the formulation of organizational strategies and decisions， but it is unknown if， how and when CEO exploitative leadership can have an influence on organizational innovation.

Following the social cognitive theory， this paper discusses the effect of CEO exploitative leadership on organizational innovation performance at the organizational level. Through 398 paired CEO-executive questionnaires in different industries from Hubei Province in China， the study empirically tests the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance by using the hierarchical regression analysis and bootstrapping method. There are mainly four variables including CEO exploitative leadership， organizational learning， organizational innovation performance， and environmental competitiveness in the research model. The results show that CEO exploitative leadership negatively affects organizational innovation performance. Organizational learning plays a mediating role in the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance. Moreover， environmental competitiveness strengthens the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning as well as the negative mediating effect of organizational learning in the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning. Then this study builds a moderated model based on social cognitive theory to answer the questions of how CEO exploitative leadership undermines organizational innovation， and how organizational learning plays a mediating role in this relationship. In addition， it also explores the importance of external environment that considers environmental competitiveness as a vital boundary condition in the process of CEO exploitative leadership affecting organizational learning.

There are three management implications in this study. First， enterprises should attach importance to the evaluation of CEO character in terms of personnel selection and use systems to regulate the behavior of enterprise leaders. When selecting a CEO， candidates' character should be taken into account. In formulating the regulations， the enterprises should encourage other organizational members to supervise the CEO's leadership behavior. Second， enterprises should attach importance to the construction of an organizational learning atmosphere and improve their learning level by establishing learning mechanisms and specific management measures. Enterprises can establish an effective organizational learning mechanism to encourage members to actively learn various knowledge. Moreover， they can create a harmonious and loving organizational support environment during the management process， thereby enhancing their willingness and behavior to actively acquire， share， and utilize knowledge. Finally， enterprises should attach importance to the improvement of their internal management capabilities and the external environment. Enterprises should enhance their management and adaptability， effectively identify opportunities and challenges in the external environment， and contribute to the smooth realization of sustainable development for the enterprise. Overall， the findings have important guiding significance for enterprises to improve leadership effectiveness to promote organizational innovation．

Meanwhile， there are some limitations about research data and model construction， which present opportunities for the following research. For instance， future research can further explore the differences in the connotations of exploitative leadership in different cultural backgrounds， and adopt the laboratory research method to make up for the short time span of data collection and improve the accuracy of research results; moreover， researchers can explore the mediating role of organizational affective abilities based on the affective events theory， and analyze the contextual role of organizational innovation atmosphere and instrumental organizational ethics atmosphere in leadership behavior affecting organizational innovation performance from the perspective of internal factors within the organization.

Key Words：CEO Exploitative Leadership; Organizational Innovation Performance; Organizational Learning; Environmental Competitiveness; Influence Mechanism