陳迪云
摘要:酒店服務(wù)業(yè)不同于制造業(yè),以人為本,服務(wù)成本無上限,如何把一家酒店企業(yè)人、財(cái)、物管清楚管出高效益,需要一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系,即全面預(yù)算管理。本文首先闡釋了全面預(yù)算管理的概念,分析了酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn);然后結(jié)合單體自營酒店實(shí)踐,深入研究了目前酒店企業(yè)開展全面預(yù)算管理過程中遇到的困難和存在的問題;最后提出了酒店企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理小組、科學(xué)全面地編制預(yù)算、建立完善的預(yù)算執(zhí)行和考核機(jī)制、推動(dòng)預(yù)算管理的信息化建設(shè)等措施,并給出了每項(xiàng)措施的具體實(shí)施路徑,以推動(dòng)酒店企業(yè)全面提升管理能力,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;酒店企業(yè);預(yù)算編制;預(yù)算執(zhí)行;預(yù)算考評(píng)
隨著酒店行業(yè)快速發(fā)展,酒店企業(yè)數(shù)量越來越多,經(jīng)營越來越具有特色。尤其是中高端酒店,為了體現(xiàn)服務(wù)差異化、產(chǎn)品特色化、成本可控化,不斷學(xué)習(xí)吸收和應(yīng)用先進(jìn)的管理模式。全面預(yù)算管理就是當(dāng)前酒店企業(yè)普遍采納的先進(jìn)的管理模式。但目前在許多酒店真正開展全面預(yù)算管理時(shí),卻遇到了很多共同的問題,致使其形同虛設(shè),未發(fā)揮出應(yīng)有的作用。為此,本文就酒店企業(yè)如何有效開展全面預(yù)算管理工作展開了研究。
一、酒店全面預(yù)算管理的概念及特點(diǎn)
全面預(yù)算管理是指以企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)作為經(jīng)營管理導(dǎo)向,通過短期可預(yù)測的經(jīng)營活動(dòng)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)狀況科學(xué)合理分配,在執(zhí)行過程中對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)狀況時(shí)時(shí)掌控與分析,對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)估,來指導(dǎo)酒店整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)不偏離戰(zhàn)略方向。
結(jié)合酒店行業(yè)特點(diǎn),酒店全面預(yù)算管理是指利用全面預(yù)算這一管理控制工具,對(duì)酒店內(nèi)部各種資源,進(jìn)行統(tǒng)一管理、分配、監(jiān)控的一系列管理行為。有很多酒店將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)組織內(nèi)部規(guī)劃工具,通過這種管理模式進(jìn)一步優(yōu)化資源分配,充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,同時(shí)還可以在上下級(jí)授權(quán)等方面發(fā)揮作用。
二、酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性
(一)有助于層層分解酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)
每個(gè)酒店都承載著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的意愿與戰(zhàn)略規(guī)劃,從而根據(jù)投資回收期與預(yù)期利潤增長點(diǎn)制定長期的經(jīng)營計(jì)劃。投資收回期,普通的酒店一般為3-5年,星級(jí)酒店一般10-15年。投資者需要將長期計(jì)劃分解成短期目標(biāo)才能更好的測算酒店運(yùn)營能力,制定銷售體系,驗(yàn)證戰(zhàn)略方向是否有偏差。全面預(yù)算一般為年度預(yù)算,目的是通過近期年度經(jīng)營目地達(dá)標(biāo)來保證遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。大目標(biāo)為戰(zhàn)略導(dǎo)向,小目標(biāo)為落地指標(biāo),分階段更容易保證完成,更能及時(shí)調(diào)整與優(yōu)化。
(二)有助于在組織內(nèi)協(xié)調(diào)關(guān)系,提升工作效率
一般企業(yè)的組織架構(gòu)大部分以部門為核算單位,酒店也是如此。由于每個(gè)部門都有自己的目標(biāo)與部門職責(zé),便容易出現(xiàn)部門各自為政、部門利益為先的現(xiàn)象。如銷售部的考核指標(biāo)是完成銷售業(yè)績,提高個(gè)人的銷售提成。在日常開展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí),容易為了得到業(yè)績滿足客戶的所有要求。比如要求服務(wù)要高,產(chǎn)品價(jià)格要低,應(yīng)收賬款賬期可以延長等。但是這三項(xiàng),往往就會(huì)涉及其他成本利益。如服務(wù)要求要高,會(huì)增加餐飲部與客房部的人工成本,產(chǎn)品價(jià)格要低,會(huì)影響餐飲部的毛利率,以及整個(gè)酒店的毛利率;再有應(yīng)收賬款賬期延長,影響的是整個(gè)酒店的現(xiàn)金流,甚至影響酒店正常運(yùn)轉(zhuǎn)。那如何解決部門之間沖突呢。全面預(yù)算,會(huì)事先測算出各部門利益合理區(qū)間,相互配合才能拿到高績效。這樣全面預(yù)算等同于一個(gè)導(dǎo)航儀,指導(dǎo)部門完成考核指標(biāo),實(shí)現(xiàn)酒店企業(yè)利潤最大化。合理調(diào)配酒店現(xiàn)有資源,并且協(xié)調(diào)各部門關(guān)系,從而提高內(nèi)部的工作效率。
(三)有效降低酒店內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
首先,酒店業(yè)務(wù)流程主要以服務(wù)為主,以人的行為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這樣涉及服務(wù)人員較多,管理者個(gè)體精力和能力有限,就容易引發(fā)管理者盲區(qū),產(chǎn)生運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理,通過經(jīng)營行為轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),能夠及時(shí)比對(duì)數(shù)據(jù)查看是否異常,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理問題,進(jìn)行流程優(yōu)化或者制度管控調(diào)整,由此提高管理效益。其次,服務(wù)業(yè)人是第一生產(chǎn)力,全面預(yù)算管理通過總獎(jiǎng)金分配與個(gè)體考核指標(biāo)想結(jié)合,充分調(diào)動(dòng)酒店內(nèi)部所有員工的工作積極性。人人全程主動(dòng)參與,不但減少了管理者的精力與時(shí)間,更可以在工作參與中保證酒店資產(chǎn)與運(yùn)營安全。最后,實(shí)施全面預(yù)算管理需要各部門協(xié)調(diào)作戰(zhàn),這樣還能增加和提高酒店內(nèi)部的溝通交流。在預(yù)算管理執(zhí)行中,反饋信息分析會(huì)議上,各部門之間從不同角度分析異常數(shù)據(jù)的起源,提出解決問題方法,共同討論制定下一步的調(diào)整方案,有效避免了內(nèi)部信息不對(duì)稱和老板一言語的錯(cuò)誤管理方式。通過全面預(yù)算管理執(zhí)行,全體酒店人員具備了主人翁精神,加上各部門之間主動(dòng)溝通交流,就能快速高效地發(fā)現(xiàn)問題解決問題,降低酒店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
三、目前酒店企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)遇到的主要問題
全面預(yù)算管理是目前酒店企業(yè)管理中較為常用的管理手段,但大部分酒店開始使用這個(gè)全面預(yù)算管理工具時(shí),卻遇到了一些基礎(chǔ)問題,使得在推進(jìn)與執(zhí)行中,只用到了個(gè)三分力,并未發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。
(一)酒店管理層對(duì)全面預(yù)算管理重視不足
首先,酒店高層管理者尚未意識(shí)到全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理工具,也是一套管理系統(tǒng)。在全面預(yù)算制定中,酒店投資方與經(jīng)營方雙方的目標(biāo)是不一致的。經(jīng)營方往往短期目標(biāo)為主,缺乏長期戰(zhàn)略導(dǎo)向。其次全面預(yù)算管理執(zhí)行中要求酒店企業(yè)的管理層需要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)與管理能力。但目前酒店企業(yè)管理層大部分從基層培養(yǎng)上來,總的素質(zhì)參差不齊,僅局限于本職日常管理工作,缺少財(cái)務(wù)管理的理論培訓(xùn),認(rèn)為做預(yù)算這件事就是財(cái)務(wù)部編表格的事。其實(shí)酒店預(yù)算管理最重要的是成本費(fèi)用控制,如果實(shí)際服務(wù)部門不參與預(yù)算編制與后期預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督中,會(huì)使得年度預(yù)算編制流于表面,也將不能作為酒店管理和控制的方法和手段。再次因高層管理層與中層管理層的重視不夠,在酒店全面預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)力,缺少預(yù)算管理體系,更無專業(yè)信息化支持,最終流于形式。
(二)預(yù)算的制定主觀性強(qiáng),缺乏科學(xué)的依據(jù)
全面預(yù)算編制是根據(jù)酒店戰(zhàn)略短期目標(biāo)與市場競爭狀況、現(xiàn)有資源整合,預(yù)測出資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量三套財(cái)務(wù)報(bào)表。
但這三套財(cái)務(wù)報(bào)表的底稿來自于各部門各項(xiàng)目各層級(jí)一層一層一級(jí)級(jí)匯總上來。由于預(yù)算編制是全面預(yù)算管理管理的首要工作,編制完成才能成為后續(xù)執(zhí)行中控制與考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),所以在編制全面預(yù)算時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門之間發(fā)生指標(biāo)數(shù)據(jù)談判拉鋸戰(zhàn),甚至扯皮的現(xiàn)象。還有一種,托管酒店業(yè)主方主觀性根據(jù)歷史數(shù)據(jù),一言堂地制定一個(gè)年度目標(biāo)數(shù)據(jù),使其脫離外部市場可操作性與酒店實(shí)際經(jīng)營能力不匹配性,缺乏科學(xué)性。實(shí)際編制預(yù)算時(shí),由下往上層層匯總。上級(jí)呢為了取得更高的經(jīng)營利潤倒逼著下級(jí)把營收收入主觀地提高幾個(gè)百分點(diǎn),或者直接將預(yù)算期內(nèi)的成本費(fèi)用進(jìn)行部分刪減或者降低。而下級(jí)為了不被上級(jí)加源減支導(dǎo)致可能完不成預(yù)算或者完成率低,在編制全面預(yù)算時(shí)就會(huì)事先留有空間,使得部分預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際偏離。甚至有些在年末,為了避免今年實(shí)際數(shù)據(jù)成為明年參考值降低明年預(yù)算,會(huì)將預(yù)算期內(nèi)尚末發(fā)生的成本費(fèi)用,盡可能在當(dāng)期花完。以上這些編制情況缺乏科學(xué)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)參考,主觀性強(qiáng),以至于在后期執(zhí)行與控制、考核、評(píng)估時(shí)埋下偏差隱患,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理失效。
(三)酒店預(yù)算結(jié)果與執(zhí)行者利益不掛鉤
全面預(yù)算涉及全程,全員管理。但在實(shí)際操作中,如果預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不跟執(zhí)行者掛鉤,其效果也是低下的。首先酒店全面預(yù)算管理在編制預(yù)算環(huán)節(jié)時(shí),由下級(jí)根據(jù)上級(jí)的營收目標(biāo),結(jié)合實(shí)際經(jīng)營費(fèi)用項(xiàng)目,一項(xiàng)項(xiàng)一層層匯總上報(bào)預(yù)算內(nèi)成本費(fèi)用總額度。如果在項(xiàng)目分解時(shí)不夠細(xì)致,容易導(dǎo)致在后期執(zhí)行時(shí)沒有衡量標(biāo)準(zhǔn);其次在執(zhí)行預(yù)算與控制經(jīng)營環(huán)節(jié),沒有可以反饋的信息反饋渠道,導(dǎo)致反饋信息脫節(jié),就可能無法取得考核信息;最后呢在考評(píng)環(huán)節(jié),酒店高層沒有事先建立績效評(píng)估考核體系,缺少完善的績效薪酬管理制度,使得執(zhí)行者有做好了做差了都一樣不如不做的擺爛心態(tài)。以上全面預(yù)算管理實(shí)施的每個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的疏漏都會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者像旁觀者局外人,看不到目標(biāo)希望,嚴(yán)重影響著全員的參與度與積極性,最終達(dá)不到全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。
(四)缺少信息化建設(shè)支持
全面預(yù)算管理是“先算后做”,即先從酒店內(nèi)部財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、整合,攤在桌面上,算出來算明白,再通過執(zhí)行和考評(píng),時(shí)時(shí)糾正方向調(diào)整節(jié)奏,以實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是全面預(yù)算編制的底層基礎(chǔ),是在了解酒店現(xiàn)有的歷史數(shù)據(jù),整合預(yù)測市場的變化及未來對(duì)酒店投資的規(guī)模與營銷方向,整合出下一年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)模型。大量的數(shù)據(jù)信息面前,需要進(jìn)行計(jì)算、分析、加工、比對(duì),如果沒有科學(xué)有效的可操作信息化系統(tǒng),完全依靠手工操作,容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果不準(zhǔn)確、計(jì)算時(shí)間周期長、預(yù)算人工成本高等問題。目前絕大部分酒店在用的是前臺(tái)PMS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而這兩個(gè)系統(tǒng)之間是獨(dú)立存在,并沒有打通數(shù)據(jù)共享。因此在預(yù)算編制時(shí),仍然需要人工通過各類表格形式,完成數(shù)據(jù)的共享比對(duì)工作。即使全面預(yù)算編制完成了,在后期實(shí)施中,因?yàn)闆]有信息化管理系統(tǒng),各部門上下級(jí),也只能通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交流,使其單列于現(xiàn)有系統(tǒng)之外,不光是增加重復(fù)工作量,后期在執(zhí)行跟蹤,考核評(píng)估,也會(huì)增加主觀性判斷因素,降低了全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。
四、提高酒店企業(yè)全面預(yù)算管理效益的建議
為了保證全面預(yù)算管理能真正成為酒店日常經(jīng)營的導(dǎo)航儀,發(fā)揮其管理效益,現(xiàn)提供幾點(diǎn)建議:
(一)建立全面預(yù)算管理小組
首先,酒店內(nèi)每一項(xiàng)涉及全員參于管理的系統(tǒng)與制度,必須得到酒店最高管理者的支持和重視才能夠真正落地執(zhí)行。預(yù)算管理也不例外,尤其它還涉及全員全程全額管理。酒店管理層必須要考慮建立預(yù)算管理委員會(huì)小組或者辦公室,由現(xiàn)任一把手來擔(dān)任小組最高負(fù)責(zé)人。委員會(huì)中成員名單必須包括財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部等監(jiān)督機(jī)構(gòu),以及負(fù)責(zé)人力資源的綜合辦等考核機(jī)構(gòu)。其次,酒店預(yù)算管理小組要承擔(dān)預(yù)算管理在實(shí)施過程里應(yīng)承擔(dān)的各種職責(zé),關(guān)鍵任務(wù)是協(xié)調(diào)全員全程參與配合酒店預(yù)算工作。例如最初的工作分別為擬定預(yù)算管理辦法和審議通過預(yù)算草案與績效方案等等。有了組織,有了制度,有了職責(zé)分工細(xì)化,才能全面保障預(yù)算管理落地執(zhí)行。
(二)科學(xué)全面編制預(yù)算
首先,每年的十月底,預(yù)算小組應(yīng)對(duì)預(yù)算管理參與者進(jìn)行預(yù)算編制相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn),提高參與者對(duì)預(yù)算管理的重視,了解預(yù)算管理的操作流程,為后續(xù)預(yù)算管理順利實(shí)施先做鋪墊。其次,十一月中旬前,預(yù)算小組對(duì)市場競爭能力與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測進(jìn)行合理評(píng)估,根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)明確下一年度的打法與預(yù)期結(jié)果。同時(shí),酒店管理層也會(huì)根據(jù)自己掌握的市場預(yù)測未來一年經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算小組開會(huì)商議后確定可執(zhí)行年度利潤預(yù)算目標(biāo)值。最后,各部門根據(jù)下達(dá)的考核指標(biāo)值開始由下而上編制預(yù)算內(nèi)容。先從銷售部開始做銷售預(yù)算表,主要指標(biāo)房間出租率、平均房價(jià)、餐廳人均消費(fèi)、上座率及康體營收項(xiàng)目分解。有了銷售預(yù)算數(shù)據(jù),才能正確推算出各運(yùn)營部門的成本費(fèi)用預(yù)測數(shù)據(jù)、人力資源的人工成本及培訓(xùn)成本、工程部的維修保養(yǎng)成本、財(cái)務(wù)成本、營銷推廣成本等。匯總預(yù)算數(shù)據(jù),整理總營收、單房能耗成本、物耗成本、人工成本等細(xì)項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)。全面預(yù)算編制是從上到下定總目標(biāo),卻需要從下往上匯總數(shù)據(jù)。要力爭做到數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系合理,事出有依據(jù),最終完成編制工作。
(三)建立完善的預(yù)算執(zhí)行和考核機(jī)制
首先,全面預(yù)算管理是對(duì)員工流程管理考核結(jié)果。其內(nèi)部須建立相對(duì)健全可衡量的操作流程,對(duì)前臺(tái)辦理入住結(jié)賬、客房打掃標(biāo)準(zhǔn)管理、餐廳廚房服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷、工程維修、人力招聘培養(yǎng)等各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步梳理,明確各崗位的責(zé)任分工,把預(yù)算管理考核績效點(diǎn)與日常工作結(jié)果相結(jié)合。其次,作為酒店管理者要時(shí)刻關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,加強(qiáng)預(yù)警數(shù)據(jù)的判斷與處理,定期組織經(jīng)營分析會(huì)議。通過月度經(jīng)營分析會(huì),使得預(yù)算管理參與者都可以在同一時(shí)間界面了解整個(gè)酒店預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與自我個(gè)體的考核結(jié)果。通過深入淺出分析原因,可以問題根源,制定調(diào)整優(yōu)化方案,使得全面預(yù)算管理這一工具真正發(fā)揮其引導(dǎo)和調(diào)整運(yùn)營的作用。最后,通過事先根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛勾的績效考核制度,及時(shí)將兌現(xiàn)各部門各執(zhí)行者的結(jié)果變現(xiàn),尤其是有突出貢獻(xiàn)部門及個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),充分調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者與全員的積極性與創(chuàng)造性。
(四)推動(dòng)酒店企業(yè)全面預(yù)算的信息化建設(shè)
首先,酒店根據(jù)現(xiàn)有資源確定信息化建設(shè)的目標(biāo),包括但不限于預(yù)算管理、費(fèi)用管控、數(shù)據(jù)分析能力等。其次根據(jù)設(shè)定的目標(biāo),選配合適的信息化軟件系統(tǒng)。注意選擇信息化軟件系統(tǒng),應(yīng)考慮整合酒店現(xiàn)有內(nèi)部操作系統(tǒng),需要保持原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集采與導(dǎo)入功能,確認(rèn)可以通過新系統(tǒng),完成內(nèi)部數(shù)據(jù)管理功能。最后,需要培養(yǎng)會(huì)操作的酒店員工,員工能夠熟練使用系統(tǒng),才能提高系統(tǒng)工作效率,同時(shí)也可將信息化建設(shè)滲透到日常管理中去。
五、結(jié)束語
人工智能時(shí)代,全面預(yù)算管理是酒店必不可少的管理工具。但目前,酒店在實(shí)際開展預(yù)算管理工作時(shí)卻面臨著各種困難。本文深入研究了其中的困難核問題,提出了有效的解決對(duì)策。酒店企業(yè)應(yīng)該直面問題,接受問題,才能解決問題。從管理層開始,統(tǒng)一思想,加大對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度。提高酒店管理層自身財(cái)務(wù)管理水平,積極應(yīng)對(duì)和解決全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各種問題,完善全面預(yù)算管理的組織體系、制度體系和考核體系。只有這樣才能讓預(yù)算管理達(dá)到管理目的,提高酒店?duì)I運(yùn)能力,使企業(yè)能夠健康長遠(yuǎn)地發(fā)展。
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