淺談公司對員工職業(yè)生涯管理的實踐

朱 夢 季羽琴 譚瑞凝 任 聰

（中國航發(fā)南方工業(yè)有限公司，株洲 412002）

一、職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵

職業(yè)生涯管理工作是公司人力資源管理的主要項目之一，是指公司幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，并支持其職業(yè)生涯活動中的一切行為。職業(yè)生涯是在管理方面對人員擔(dān)任的職業(yè)、職務(wù)所實施的各種規(guī)劃、引導(dǎo)、管理和制約的管理行為，從而達到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展的有效結(jié)合。

二、職業(yè)生涯管理的意義和作用

職業(yè)生涯管理系統(tǒng)是公司員工將自身成長計劃和公司成長戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對制約其職業(yè)生涯的自身原因和環(huán)境因素加以研究，制訂其自我在職成長戰(zhàn)略規(guī)劃，并提供各種機會促使這些計劃得以實施，以此推動公司與員工共同成長的人力資源管理方法。

在企業(yè)中，對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理區(qū)別于企業(yè)內(nèi)部人事管理的主要特點之一。企業(yè)既要充分發(fā)揮人才的潛力和公司的成長空間，也要給每一個人才創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的機會和發(fā)掘自身的潛能、創(chuàng)建優(yōu)秀職位的時間和環(huán)境，唯有在這兩個方面取得了一致，企業(yè)才能夠提供吸納并保留人才的基本條件，才能讓公司在保持和提升當(dāng)前生產(chǎn)力水平的同時，為公司未來的發(fā)展需求做好各種人才的儲備；而員工明確了自己在公司內(nèi)的成長機遇和前景，會對公司的本職工作有較好的信心和依賴感，會充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)新力，進而提高自我成績，提高對公司的滿意度。

隨著職業(yè)生涯管理的發(fā)展，對人力資源各方面都能夠起到積極效果，體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，將最有效的獎勵給員工。員工都有尋求自身人生價值實現(xiàn)的需求，滿足員工激發(fā)個人潛力、實現(xiàn)需求會讓員工得到鼓舞。能明確掌握個人發(fā)展機會的員工，會對工作環(huán)境和公司經(jīng)營產(chǎn)生更高的信心，從而促進個人業(yè)績的持續(xù)提升，提高組織績效。其次，可提高培訓(xùn)研究項目的綜合效益。職業(yè)生涯規(guī)劃能幫助公司掌握受訓(xùn)人員最基本的知識。通過員工職業(yè)成長規(guī)劃的職業(yè)訓(xùn)練可以有效獲得公司的理解和積極參與，成功的訓(xùn)練將直接影響公司業(yè)績的提升，讓公司獲得不錯的培訓(xùn)回報。最后，有效掌握人力資源數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)有效的人力資源需求、供應(yīng)預(yù)警。職業(yè)生涯規(guī)劃有助于人才和公司清楚地認識自身的能力與專業(yè)知識水平，幫助公司進行合理使用與供給分析，有目的地做好人員甄別和招聘。

三、公司進行職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀及存在的問題、不足和需要改進的方向

前期公司進行職業(yè)生涯管理課題研究，制定員工職業(yè)生涯管理辦法，依據(jù)文件要求，對新入職員工進行職業(yè)生涯知識培訓(xùn)，建立部分人員的個人職業(yè)生涯發(fā)展檔案。同時，通過職位晉升、薪酬激勵、專項培養(yǎng)計劃等各項工作的開展，指導(dǎo)并協(xié)助員工得到更好的發(fā)展，實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。隨著組織機構(gòu)的調(diào)整，優(yōu)化了職位體系、崗位體系，完善了員工發(fā)展通道。

通過各項有關(guān)工作的開展，員工職業(yè)生涯管理取得了一定的進展，為激勵員工起到了積極的作用，但通過對現(xiàn)有的職業(yè)生涯管理工作實施效果的反饋評估，發(fā)現(xiàn)仍存在一些需要解決的問題，主要有以下幾個方面：

首先，員工職業(yè)發(fā)展觀念需要進一步加強。大多數(shù)人對職業(yè)發(fā)展概念所知不多，尤其是處在職業(yè)成長中期、后期階段的人才。主要問題在于之前企業(yè)并未設(shè)立職業(yè)生涯管理體制，企業(yè)對員工自身的職業(yè)成長缺乏具體的規(guī)劃，企業(yè)并未建立較好的成長系統(tǒng)，缺乏比較具體的職業(yè)成長計劃，個人的職業(yè)選擇較為被動，較少主動選擇未來的職位，很多人都是在一個崗位工作很多年直到退休。隨著該體系的搭建，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的概念逐步被大家所熟悉，但對于此工作的培訓(xùn)及反饋、交流仍不多。

其次，對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏有效的指導(dǎo)，職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)目標(biāo)需要完善。沒有對員工實行專門的職業(yè)規(guī)劃指引，工作績效突出的員工往往不安于本職工作。例如，目前仍有不少的技術(shù)管理人員希望改變職位，作為技術(shù)管理團隊中的一部分；而一些實際工作能力較強的技術(shù)人員、管理者也希望步入主管干部序列，這都直接影響公司內(nèi)部人才隊伍的構(gòu)建。在技術(shù)管理人員序列中，有部分是從一線技術(shù)人才中挑選的，這部分員工盡管了解企業(yè)的基本狀況，但沒有學(xué)術(shù)背景和一定的經(jīng)歷，大多只是從事一般事務(wù)性的管理工作，不能發(fā)揮更大的作用。造成這些現(xiàn)象的原因是各職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)目標(biāo)不夠完善，使大多數(shù)員工存在固有的思想，技能人員認為職員是更好的發(fā)展，職員認為領(lǐng)導(dǎo)干部是最好的職業(yè)發(fā)展。只有明確了各通道的人才隊伍建設(shè)目標(biāo)，才能讓員工明白各通道的價值，更好地選擇適合自己的發(fā)展路徑。對于員工在職業(yè)發(fā)展過程中該如何獲得相應(yīng)發(fā)展，以及需要努力的方向沒有明晰的指引，可選擇的職業(yè)發(fā)展方式較單一，共有四條員工的發(fā)展道路：信息技術(shù)序列、行政序列、專業(yè)知識經(jīng)理序列、專業(yè)技能序列，每一條道路均由低至高設(shè)定了不同的崗位級別，但目前采用的都是縱向可升級、橫向可交流的職位晉升體系，員工對可選擇的通道比較清楚，但對于每條通道及每個職位需要達到哪些標(biāo)準(zhǔn)、條件才能入崗入職卻不夠清楚，缺少明晰的要求及獲得更高職位時的目標(biāo)指引。同時，供員工自由選擇的交流、輪崗、掛職鍛煉等職位發(fā)展機遇也較少。對于多數(shù)員工而言，較多的是從技術(shù)崗位到企業(yè)主管或技術(shù)職務(wù)工作、從基層一線生產(chǎn)單位到中央機關(guān)或業(yè)務(wù)部門工作等，這主要是由于職位空缺招聘所帶來的職位通道橫向交流，個人也較少能自主挑選合適自身的發(fā)展路徑。

再次，員工發(fā)展激勵機制需要完善，人才評價體系不夠合理。公司制定了員工職位評聘管理辦法，完善了職稱評定管理、優(yōu)化了員工年度考核管理等員工發(fā)展激勵機制。隨著對員工職位晉升工作的規(guī)范，每年采取公開招聘的方式，通過資格審核、面試答辯等環(huán)節(jié)，選拔業(yè)績、能力突出的員工給予晉升，改變了組織選拔的單一、簡單的晉升方式。晉升工作中采取的是定量和定性相結(jié)合的評價方式，目前職位晉升、職稱、年度考核等各種激勵方式中用到的定量評價指標(biāo)比較相似，需要根據(jù)激勵目標(biāo)設(shè)置個性化的定量考核指標(biāo)。因為定性指標(biāo)更多地反映的是顯性業(yè)績，如年齡、職務(wù)、取得的成績、榮譽稱號等，沒有更科學(xué)的定性考核方法，因此定性考核產(chǎn)生的影響很大，這種考核方法受評委主觀干擾很大，進行考核的人員往往會對考核結(jié)果產(chǎn)生懷疑，對選拔使用、人才激勵工作造成影響，不利于人才隊伍的建設(shè)。

最后，日常培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和針對性，與員工發(fā)展聯(lián)系不密切。目前，構(gòu)建了針對工作3 ～5 年優(yōu)秀員工的“幼獅培養(yǎng)計劃”及高層次技術(shù)人才的“復(fù)合型人才培養(yǎng)計劃”等專項培養(yǎng)計劃，沒有形成系統(tǒng)的與職業(yè)生涯發(fā)展相適應(yīng)的員工發(fā)展培養(yǎng)管理模式。同時，日常培訓(xùn)成效并沒有非常突出。原因主要如下：一是企業(yè)培訓(xùn)工作缺乏進行頂層規(guī)劃，訓(xùn)練沒有系統(tǒng)化。企業(yè)每年的培訓(xùn)規(guī)劃基本都是在基層單位所提交的規(guī)劃基礎(chǔ)上加以簡單整理而形成，在企業(yè)層面上缺乏長期的培訓(xùn)計劃目標(biāo)，所以其實許多企業(yè)培訓(xùn)項目都是需要不斷推動的，但是由于企業(yè)不夠統(tǒng)一規(guī)劃，所以往往時斷時續(xù)，無法體現(xiàn)應(yīng)有的成效。二是企業(yè)培訓(xùn)項目需要分類欠缺，所以培訓(xùn)工作沒有針對性。而且很多企業(yè)培訓(xùn)項目也缺乏全面培訓(xùn)需要的分類與討論，與企業(yè)的現(xiàn)實需要相悖，從而導(dǎo)致培訓(xùn)工作資源浪費。三是學(xué)校缺乏有效的培訓(xùn)評估，大部分培訓(xùn)項目都僅僅作為一級評價，即在培訓(xùn)結(jié)束后由學(xué)生對講課教師進行一次定性的簡單評估，對學(xué)生的接受程度、實際工作中的應(yīng)用狀況、對個人業(yè)績提高的影響等方面都沒有開展，導(dǎo)致參加培訓(xùn)的學(xué)生沒有足夠的學(xué)習(xí)動機，而且自學(xué)積極性也不高，培訓(xùn)項目無法達到預(yù)期成效。

四、完善公司職業(yè)生涯管理的思路方法

為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源提出的更高要求，對員工職業(yè)生涯管理需要進行更有效的分析，以適應(yīng)人力資源轉(zhuǎn)型升級的新要求，開展員工職業(yè)生涯管理工作更具有現(xiàn)實意義。

針對以上問題，具體的做法有以下幾方面。

第一，將員工個人職業(yè)生涯檔案形成常態(tài)化管理，以加強職業(yè)生涯管理工作的可操作性。同時，明確員工在職業(yè)發(fā)展過程中該如何獲得相關(guān)發(fā)展及達到目標(biāo)的路徑。先進行職業(yè)生涯規(guī)劃方案的制定，確立發(fā)展目標(biāo)。員工由企業(yè)人力資源主管部門根據(jù)個性、學(xué)歷、背景、特點等各種因素，根據(jù)企業(yè)的實際需要，為其設(shè)定職業(yè)定位，指導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案；對于在崗人員，由職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人根據(jù)員工的價值觀、潛在資質(zhì)、行為方向等條件，協(xié)助員工制定個性職業(yè)生涯規(guī)劃實施方案。在個人職業(yè)生涯規(guī)劃方案設(shè)計流程中，公司員工要以公司策略為指引，與輔導(dǎo)人經(jīng)過充分地交流，明確自身五年內(nèi)的發(fā)展總體目標(biāo)，并將發(fā)展總體目標(biāo)劃分為一系列可測量的主要職業(yè)技術(shù)指標(biāo)，如高級職稱、專業(yè)技術(shù)資質(zhì)認證、職務(wù)、職責(zé)（專業(yè)技能）的變動等，構(gòu)成《員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》。填報完整的《員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》，并報送至企業(yè)人力資源部門，建立個人職業(yè)生涯健康發(fā)展檔案。

對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方案實施管理。員工通過崗位說明書和當(dāng)前崗位的基本工作技能條件，對自身的專業(yè)知識儲備、能力水平、操作實踐、業(yè)務(wù)范圍等基本技能要求做出正確判斷，并根據(jù)計劃中的企業(yè)員工成長計劃進行工作和學(xué)習(xí)，以持續(xù)提高職業(yè)勝任水平，創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)秀績效。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略調(diào)整、結(jié)構(gòu)變化等，在企業(yè)輔導(dǎo)人的引導(dǎo)下，員工按照個人職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，每三年對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃方案進行一個調(diào)整、修訂，以滿足企業(yè)新的發(fā)展需求。

第二，加強員工職業(yè)生涯培訓(xùn)與指導(dǎo)。為了讓全公司員工形成正確的職業(yè)生涯規(guī)劃教育價值觀，并合理選定適合自身的職業(yè)發(fā)展路線，企業(yè)要構(gòu)建起全員職業(yè)生涯教育培養(yǎng)制度，并定期進行全員職業(yè)生涯技術(shù)培訓(xùn)。員工的職業(yè)生涯培訓(xùn)將包含以下內(nèi)容。首先，職業(yè)生涯規(guī)劃理論介紹。通過向他們了解介紹職業(yè)生涯的概念，使他們對職業(yè)生涯發(fā)展形成初步的了解，并能運用知識，根據(jù)自身技能和職位偏好等，嘗試對自身職業(yè)生涯做出初步的規(guī)劃設(shè)計，合理確定自己的職位。其次，企業(yè)員工成長模式及典型人員職業(yè)成長軌跡分析。通過全面闡述企業(yè)的職位發(fā)展體系及部分企業(yè)典型工作的職業(yè)發(fā)展路線，使員工知道在企業(yè)中將遇到怎樣的職位挑選與升職機遇，從而更加清晰地選擇與規(guī)劃好自身未來在企業(yè)中的發(fā)展方向。最后，學(xué)習(xí)和培養(yǎng)機會。讓員工知道在不同的職業(yè)成長階段，企業(yè)應(yīng)該為他們創(chuàng)造什么知識與培訓(xùn)環(huán)境、升職平臺和相應(yīng)的鼓勵措施，為他們實現(xiàn)自己的職業(yè)成長方向提供需要努力的路徑。通過對員工職業(yè)生涯進行有效的培訓(xùn)和指導(dǎo)，可以提升員工職業(yè)發(fā)展的觀念，更好地選擇適合自身的發(fā)展方向。

第三，進一步加強職業(yè)發(fā)展通道目標(biāo)建設(shè)。企業(yè)必須制定一個合理的人才職業(yè)成長路線，形成一個可復(fù)制、可執(zhí)行的縱向可晉升、橫向可溝通的人才職業(yè)成長系統(tǒng)。一方面，能夠協(xié)助員工實現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃，提升員工滿意度，樹立優(yōu)秀的員工品牌，加強人才吸納能力，減少人才丟失，鞏固專業(yè)人才隊伍；另一方面，能夠帶動員工按照企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行開發(fā)，推動企業(yè)內(nèi)部人員合理、有序調(diào)動，盤活人力資本，有效發(fā)掘人力資源，形成管理、產(chǎn)品、技能三支優(yōu)秀人才力量，早日實現(xiàn)公司目標(biāo)。

第四，完善員工激勵機制，實施崗位能力評估，建立員工職業(yè)發(fā)展勝任素質(zhì)模型，實現(xiàn)科學(xué)的人才評價機制。明確各職位的要求，明晰每一個員工的責(zé)任、權(quán)利、責(zé)任關(guān)系及職位能力條件，為人才的形成與開發(fā)提供具體的規(guī)范與路徑，并在職業(yè)描述的基礎(chǔ)上構(gòu)建勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)模型是指從事某一特殊的工作任務(wù)時，所應(yīng)具有的能力因素的總和，主要包括個性特征、專業(yè)知識、操作能力、綜合技能、管理知識等因素。建立勝任素質(zhì)模型，首先按照企業(yè)關(guān)鍵技能的各學(xué)科序列技能要求，選取勝任本職業(yè)的個性特征、專業(yè)知識、操作能力和綜合技能相關(guān)的能力素質(zhì)，然后確定本職業(yè)績效做到合格的最低標(biāo)準(zhǔn)，以此判斷各個技能素質(zhì)對本職業(yè)的重要水平。崗位勝任能力評估的目的是以崗位勝任能力模型中描述的能力要求為標(biāo)準(zhǔn)，確定各類人才的能力強項和差距，以此作為人才評價考核、培訓(xùn)需求、發(fā)展規(guī)劃、選拔和招聘的依據(jù)。

第五，建立長效培訓(xùn)機制，打造員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)體系。建立企業(yè)職業(yè)生涯拓展訓(xùn)練制度，增強訓(xùn)練項目的系統(tǒng)性、針對性和創(chuàng)新性，提高訓(xùn)練項目的科學(xué)化程度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求和個人成長需要的專業(yè)知識、能力補充。以現(xiàn)代企業(yè)的培養(yǎng)體系為依據(jù)，采取了國內(nèi)培養(yǎng)、外派培訓(xùn)、專業(yè)技能競賽、學(xué)歷教育、掛職鍛煉、崗位輪換等的方法，重點進行企業(yè)管理、技術(shù)、技能等人員的培訓(xùn)，并積極引進成熟、高素質(zhì)的人員進行理論知識授課、實操傳授、傳幫帶、項目攻關(guān)、課題研究等，服務(wù)于員工職業(yè)生涯培養(yǎng)工作，加快員工的成長。

結(jié) 語

全員發(fā)展計劃是現(xiàn)代人力資源發(fā)展理論和企業(yè)科學(xué)管理的重點工作，是增強公司核心競爭力和員工凝聚力的重要途徑，全面挖掘、整理和運用中小企業(yè)現(xiàn)有人力資源，充分調(diào)動各級人員的崗位主動性，是企業(yè)需要解決的重大問題。而合理的職業(yè)生涯管理將會最大限度地激發(fā)管理人員的工作熱情并挖掘員工的崗位潛力，使中小企業(yè)和員工共同進步發(fā)展，實現(xiàn)協(xié)作共贏。