王偉

摘?要：文章試從價值創(chuàng)造的視角，在對比企業(yè)業(yè)績評價工具的同時探討與企業(yè)薪酬設(shè)計相關(guān)的理論基礎(chǔ)，探求業(yè)績評價和薪酬設(shè)計的最佳匹配點，對價值創(chuàng)造與業(yè)績評價的對接匹配、業(yè)績評價和薪酬設(shè)計的關(guān)系進(jìn)行闡述和分析，進(jìn)而對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績評價方法和薪酬設(shè)計進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議，以期在充分認(rèn)識企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，形成有效的基于價值創(chuàng)造的企業(yè)業(yè)績評價體系和相輔相成的薪酬制度，這對企業(yè)的績效評價優(yōu)化和提升薪酬激勵產(chǎn)生一定的積極作用。

關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造；業(yè)績評價；薪酬設(shè)計

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2023）35-0075-04?

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.075

企業(yè)要想最大程度降低可控成本，充分利用現(xiàn)有的實物資源和人力資源，就必須基于價值創(chuàng)造理念尋求適合本企業(yè)的業(yè)績評價體系和薪酬制度，并探求出兩者的最佳匹配點，形成有效的基于價值創(chuàng)造的業(yè)績評價體系和相輔相成的薪酬制度。

1?價值創(chuàng)造

1.1?波特的企業(yè)價值創(chuàng)造理論?

邁克爾·波特于1985年出版的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念，繼而衍生出了價值創(chuàng)造理論。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)、客戶與供應(yīng)商既相互獨立又保持聯(lián)系，三者之間相互的經(jīng)濟(jì)活動即為價值創(chuàng)造的過程。企業(yè)價值創(chuàng)造活動總體上分為基本活動與輔助活動，兩者各自在價值鏈的環(huán)節(jié)中處于相對穩(wěn)定且呈現(xiàn)出一定的整體特征。

波特的價值鏈理論解釋了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造活動，但該理論仍存在以下尚待完善的地方。

第一，價值鏈只解釋了企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，并未說明企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢和員工業(yè)績之間的聯(lián)系。

第二，模型里提出的基本活動和輔助活動在實務(wù)中難以具體劃分，使得在企業(yè)績效評價和經(jīng)營活動之間進(jìn)行數(shù)量化的分析較為困難。同時，該模型沒有涉及價值創(chuàng)造的核心影響因素，員工學(xué)習(xí)與企業(yè)創(chuàng)新等相對而言比較抽象的問題沒有給予足夠的重視。

第三，該模型的假設(shè)基礎(chǔ)是企業(yè)的各項經(jīng)營活動都是有效率的，但企業(yè)可能由于內(nèi)部各職能部門的利益沖突而導(dǎo)致經(jīng)營活動效率低下。

第四，價值鏈模型沒有考慮戰(zhàn)略問題，缺乏一定的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

1.2?基于人力資源的企業(yè)經(jīng)營價值鏈

繼價值鏈理論之后，為了充分解釋人力資源對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，有學(xué)者提出了基于人力資源的經(jīng)營價值鏈思想。德爾和瑞維斯（1986）針對企業(yè)業(yè)績的評價模式，探求了企業(yè)人力資源的配置、組織架構(gòu)模式、財務(wù)經(jīng)營效率和企業(yè)市場競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績由以上因素共同決定，并且均屬于人力資源管理領(lǐng)域。此后，很多學(xué)者將研究方向著重放在了人力資源角度，且從不同的角度對人力資源價值模型進(jìn)行了分析，其中貝克和胡塞利（1987）提出的基于人力資源的價值鏈模型最具代表性，該模型認(rèn)為，企業(yè)的人力資源配置取決于企業(yè)自身制定的經(jīng)營戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略，企業(yè)需要充分發(fā)揮所雇用員工的主觀能動性，在思想上和技能上對員工進(jìn)行規(guī)范和培訓(xùn)，員工才能為企業(yè)的價值創(chuàng)造過程添磚加瓦，提升企業(yè)的整體價值。

上述研究在當(dāng)時的社會均有一定的理論先進(jìn)性，德爾和瑞維斯的研究從人力資源管理角度分析了影響企業(yè)業(yè)績的幾大決定性因素，也明確了企業(yè)在市場中所處的位置對企業(yè)業(yè)績的重大影響，但僅停留在二級目標(biāo)的層次，未站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度看待價值創(chuàng)造過程；貝克和胡塞利的研究則考慮了經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)市場價值的影響，從內(nèi)部流程角度分析了人力資源對企業(yè)績效的影響。

1.3?基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)價值創(chuàng)造流程

之前的研究均未站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度研究業(yè)績的影響因素，所以只從某些側(cè)面反映了價值創(chuàng)造的過程及決定因素，基于戰(zhàn)略模式的企業(yè)價值創(chuàng)造理論則解決了上述問題。平衡計分卡涵蓋了績效管理和戰(zhàn)略管理的四個層面，即財務(wù)角度、客戶和評價角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度。平衡計分卡四個層面的活動完整描述了企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，在四者有機的結(jié)合下充分解釋了企業(yè)業(yè)績的影響因素。

2?現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價工具的對比

2.1?杜邦業(yè)績評價體系

該方法因美國杜邦公司最早開發(fā)使用而得名。杜邦分析法是一種立足于財務(wù)角度，將最具綜合性的指標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)收益率抽絲剝繭層層分解為各項比率的乘積，通過分析各財務(wù)比率之間的聯(lián)系，進(jìn)而綜合評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營績效的業(yè)績評價方法。

杜邦業(yè)績評價體系在理論基礎(chǔ)上存在不足。首先，該方法以會計利潤作為出發(fā)點，忽視了資金的時間價值；其次，由于會計計量上的細(xì)節(jié)規(guī)定、應(yīng)收賬款壞賬程度以及資產(chǎn)折舊的影響，會計經(jīng)濟(jì)利潤和現(xiàn)金流量并不完全一致；最后，杜邦分析法僅通過財務(wù)經(jīng)營比率對其績效進(jìn)行評價，評價角度單一，不能全面反映企業(yè)的績效。

2.2?經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

為了解決傳統(tǒng)業(yè)績評價方法的缺陷，從剩余收益概念出發(fā)，美國思騰思特公司在1982年提出了業(yè)績評價的一個重要考核指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值[1]，其核心理念是：投資者的資本并非不用計量，而是有成本的，企業(yè)只有創(chuàng)造出高于其資本成本的收益，才能夠真正為投資者創(chuàng)造價值。1995年，奧爾森對剩余收益進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，雖然對于剩余收益定價模型存在較大爭議，但使用剩余收益進(jìn)行業(yè)績評價卻得到了比較廣泛的認(rèn)同[2]。

EVA業(yè)績評價體系在實踐中取得了明顯效果。2011年1月1日起，我國也對國有資產(chǎn)管理委員會管理下的央企實施EVA考核業(yè)績。采用EVA業(yè)績評價體系使公司營運效率和增長率得到了大幅提高，公司員工也得到了高效的激勵。

雖然經(jīng)濟(jì)增加值在業(yè)績評價中被一定程度的應(yīng)用，但它仍然存在缺陷。EVA是一個時點性質(zhì)的指標(biāo)，實質(zhì)上仍是由會計利潤計算而來，沒有關(guān)注很多影響企業(yè)經(jīng)營績效的非財務(wù)因素，無法站在長遠(yuǎn)角度審視企業(yè)的長期發(fā)展，沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度研究價值創(chuàng)造。此外，EVA為絕對值，難以進(jìn)行橫向比較[3]。

2.3?平衡計分卡（BASC）

傳統(tǒng)的績效評價體系僅由會計上的一系列的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，由最初單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤或投資報酬率等），到后來采用多個指標(biāo)構(gòu)成的杜邦財務(wù)分析體系。該體系以權(quán)益資金利潤為出發(fā)點，通過分析財務(wù)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性的評價。然而，當(dāng)社會由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，以機器設(shè)備等有形資產(chǎn)來創(chuàng)造價值的模式正在轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造和配置技術(shù)、創(chuàng)意、組織等無形資產(chǎn)的經(jīng)營模式[4]。羅伯特·卡普蘭（1986）在《失去關(guān)聯(lián)性：管理會計的興衰》一書中指出，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系只是由財務(wù)指標(biāo)組成，并未考慮產(chǎn)生決定性影響的非財務(wù)指標(biāo)，不能解釋公司組織如何通過活動創(chuàng)造價值，所以他提出了平衡計分卡業(yè)績評價方法。

平衡計分卡從四個維度重新審視企業(yè)業(yè)績評價的各影響因素：財務(wù)角度、客戶和評價角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學(xué)習(xí)和成長角度。這些角度涵蓋了與企業(yè)相關(guān)的主要利益方，包括股東、客戶、內(nèi)部員工。各個角度的核心評價內(nèi)容如下。

第一，財務(wù)角度。企業(yè)的根本目的仍是盈利，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，財務(wù)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營是否有利于其盈利，企業(yè)是否為股東創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)增加值。財務(wù)指標(biāo)一般與企業(yè)盈利能力有關(guān)，其計量指標(biāo)通常有：收入增長率、投資報酬率、凈現(xiàn)金流量等，這需要結(jié)合企業(yè)的成長階段及自身經(jīng)營側(cè)重來選擇。

第二，客戶和評價角度。企業(yè)的經(jīng)營活動必須以客戶價值為基礎(chǔ)，沒有客戶群的經(jīng)營無疑是“無水之舟”。企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品及發(fā)展?jié)撡|(zhì)定位了其將立足的市場水平，進(jìn)而確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶?？蛻襞c評價角度更多地考慮了企業(yè)產(chǎn)品的接受者對企業(yè)的反饋，有助于企業(yè)長久維系客戶群并在市場競爭中掌握主動權(quán)。該角度指標(biāo)通常包括：市場份額、客戶滿意度、客戶保留度、新客戶的獲取率等。

第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度。該角度考慮了企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)欠裾嬲秊槠髽I(yè)創(chuàng)造了價值。市場的經(jīng)營周期的縮短要求企業(yè)對市場做出準(zhǔn)確、快速的反應(yīng)，而傳統(tǒng)的流程驅(qū)動型的經(jīng)營模式已無法適應(yīng)，故更多的企業(yè)應(yīng)該引入事件驅(qū)動型業(yè)務(wù)模式，提高對市場的應(yīng)變能力。

第四，學(xué)習(xí)和成長角度。員工是企業(yè)的一項沒有上限的潛在無形資產(chǎn)，關(guān)注員工的成長性并同步提升其對本職工作的勝任能力有助于企業(yè)的持久穩(wěn)固經(jīng)營。該角度通常包含員工能力評價指標(biāo)、企業(yè)各方面能力評價指標(biāo)、員工激勵力度指標(biāo)、管理層放權(quán)及員工協(xié)作能力指標(biāo)等。

平衡計分卡的核心為企業(yè)戰(zhàn)略，它能夠從多個角度全面動態(tài)地反映企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計和運行結(jié)果。平衡計分卡不僅利用財務(wù)因素，還衡量了影響企業(yè)價值創(chuàng)造的非財務(wù)因素，為全面評價企業(yè)業(yè)績開創(chuàng)了新視角。但平衡計分卡也有自身的缺陷，它并未基于價值創(chuàng)造理論，在財務(wù)評價中未能突出為股東創(chuàng)造超額價值的思想。

3?薪酬設(shè)計相關(guān)理論基礎(chǔ)

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績受很多因素的綜合影響，人力成本就是最直接和最具影響性的因素，人力成本的外在表現(xiàn)形式即為薪酬。企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計和運行的依據(jù)就是企業(yè)業(yè)績評價的結(jié)果。常言道“不患寡而患不均”，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時就要充分考慮公平性，既要保證內(nèi)部的公平來降低員工內(nèi)部之間的薪酬不公平感，又要保證外部公平來吸引更多的人才進(jìn)入本企業(yè)，這樣才能最大限度激發(fā)員工的潛力，將企業(yè)的人力資源真正轉(zhuǎn)化為人才資源，進(jìn)而推動企業(yè)的持久發(fā)展。

針對不同企業(yè)的情況，文章援引兩種現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念：崗位薪酬設(shè)計和寬帶薪酬設(shè)計[5]。崗位薪酬設(shè)計是指依據(jù)企業(yè)自身組織架構(gòu)，在科學(xué)合理設(shè)置崗位類別的基礎(chǔ)上，全面分析和評價崗位的工作難度及重要系數(shù)，然后對每個員工的工作能力進(jìn)行評定，對不同崗位類別的薪酬分別進(jìn)行薪酬設(shè)計。由于薪酬的支出對企業(yè)而言也是一種成本，根據(jù)成本性態(tài)分析的思想，將薪酬劃分為固定薪酬和變動薪酬兩大部分：固定薪酬由員工的崗位類型、實際工齡、崗位津貼等組成；變動薪酬依據(jù)績效、獎金、福利等與企業(yè)或個人績效掛鉤的部分而定。

崗位薪酬設(shè)計的核心是“以崗定薪”，但在公司內(nèi)部設(shè)立適宜的崗位和適配的薪酬標(biāo)準(zhǔn)會耗費企業(yè)大量的人力和時間成本，且崗位設(shè)置過多也會造成組織效率低下，使企業(yè)上傳下達(dá)受阻。為此，很多企業(yè)將組織結(jié)構(gòu)扁平化，即盡量少設(shè)置層層崗位級別以便于企業(yè)信息溝通的順暢，與此相適應(yīng)的薪酬制度即為寬帶薪酬。

相較于傳統(tǒng)的薪酬制度，寬帶薪酬削減了企業(yè)崗位上下層級的設(shè)置，擴(kuò)大了每個崗位層級相應(yīng)的薪酬浮動范圍，每個薪酬等級的最高工資至少要是最低工資的兩倍。一個與企業(yè)相適應(yīng)的寬帶薪酬制度可能只有兩到三個等級的薪酬級別，但每個等級的最高工資與最低工資可能相差三倍甚至四倍。與此相反，傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)等級要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者，每個等級的區(qū)間變動率卻很小。寬帶薪酬緩解了企業(yè)內(nèi)所有員工不惜代價謀求高職位的不良現(xiàn)象，有利于推動員工全面加強自身素質(zhì)，增強個人專業(yè)技能，形成“能者高薪”的良好工作氛圍。但由于寬帶薪酬下的工資區(qū)別更體現(xiàn)在同一薪酬層級間，如何做到薪酬核算公平進(jìn)而服眾，這對企業(yè)的業(yè)績考核提出了更高的要求。

4?業(yè)績評價與薪酬設(shè)計關(guān)聯(lián)性分析

企業(yè)雇用員工的初衷就在于希望員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造超出其支付成本的價值收益，但僅依靠自覺是不行的，需要企業(yè)采取一定的制度去約束員工的行為。員工工作的本質(zhì)即是為了領(lǐng)取薪酬，所以能夠規(guī)范員工行為的最好的方式就是控制員工的薪酬，但因為有勞動合同和法律的約束，企業(yè)不能毫無根據(jù)地任意克扣員工工資，不然就會觸及法律的底線，這樣企業(yè)是得不償失的，所以企業(yè)應(yīng)該制定符合自身的績效管理系統(tǒng)，客觀合理地對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，并伴隨以公平公正的薪酬制度，由此才可以最大程度地激勵員工做好本職工作，甚至為了高薪酬可以發(fā)揮更多內(nèi)在的潛能。

為了達(dá)到上述理想狀態(tài)，企業(yè)需要制定科學(xué)合理的業(yè)績評價體系，客觀準(zhǔn)確地評估員工的工作業(yè)績，再輔之以公平的薪酬制度。員工除了關(guān)注自身的工作業(yè)績和薪酬外，作為一個社會人，不可避免地會將自己的工資與同行業(yè)平均水平和企業(yè)內(nèi)同等職位的同事進(jìn)行比較，為了減少員工的不公平感，企業(yè)在制定薪酬制度時就必須要考慮公平問題。員工的能力各有差別，即便是處在同一職位的員工，其工作能力和各方面的素質(zhì)也有優(yōu)劣。為了真正體現(xiàn)能者多得的理念，企業(yè)必須根據(jù)員工的業(yè)績評價結(jié)果區(qū)分類別，讓優(yōu)秀、一般和不良員工之間的薪酬存在合理的差距，讓每個員工的價值得以體現(xiàn)。

企業(yè)的人力資本是一項重要成本，很多特殊行業(yè)的企業(yè)不惜重金聘請優(yōu)秀的經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理，經(jīng)理人管理的結(jié)果就體現(xiàn)在企業(yè)的綜合業(yè)績水平上，所以企業(yè)所付出的薪酬和取得的效益是環(huán)環(huán)相扣的。在同樣的經(jīng)營環(huán)境下，優(yōu)秀的人力資源對企業(yè)的價值創(chuàng)造有非常大的影響，創(chuàng)造的價值的直接表現(xiàn)形式即為企業(yè)的業(yè)績水平。有效的薪酬體系不僅要消除員工內(nèi)部的不公平感，還要謀求與同行業(yè)平均水平的契合點，這樣才能留住企業(yè)已有的優(yōu)秀員工、吸引企業(yè)外的優(yōu)秀人才，最大限度地激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮不同部門員工的協(xié)同作用，為實現(xiàn)企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮進(jìn)。所以說業(yè)績評價和薪酬體系相輔相成，兩者缺一不可。

以價值創(chuàng)造理念為基礎(chǔ)，將業(yè)績評價體系和薪酬制度有效的結(jié)合，不僅能最大程度激勵員工工作的主觀能動性，提高企業(yè)運營的整體效率，同時因為員工的薪酬多少真正取決于其自身工作能力的強弱，很好地解決了企業(yè)薪酬體系不公平、對外缺乏競爭力的問題。三者有效的結(jié)合也會反過來促進(jìn)各自的不斷優(yōu)化，進(jìn)而使企業(yè)處于良好又積極的發(fā)展態(tài)勢中，實現(xiàn)企業(yè)的高級戰(zhàn)略目標(biāo)。

缺乏業(yè)績支持的薪酬制度只能是管理層的主觀意識，難以立足，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的薪酬制度同樣如此，缺少績效管理戰(zhàn)略引導(dǎo)的薪酬很難真正與企業(yè)愿景統(tǒng)一。因此，企業(yè)必須將業(yè)績評價結(jié)果和員工薪酬相結(jié)合，避免出現(xiàn)有員工“吃空餉”的現(xiàn)象，否則設(shè)計初衷良好的薪酬制度就會失去激勵作用。

倘若企業(yè)并未將價值創(chuàng)造理念、企業(yè)業(yè)績評價和薪酬制度有效結(jié)合，三者處于割裂的狀態(tài)中，各行其是：員工業(yè)績評價結(jié)果和應(yīng)得薪酬完全不關(guān)聯(lián)不匹配；業(yè)績評價和薪酬目標(biāo)不同步，優(yōu)秀的員工無法得到企業(yè)應(yīng)有的賞識等，這一系列的問題都會阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。失去了員工能動性的企業(yè)無疑是“無水之舟”，難以獲得長遠(yuǎn)利益，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

5?我國企業(yè)業(yè)績評價體系和薪酬設(shè)計分析

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績關(guān)乎各方利害關(guān)系人的切身利益，但至今尚未形成統(tǒng)一的評價模式。它的計量主要來自兩方面的困難：首先，各業(yè)績評價方法均從不同側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營成果，評價結(jié)果有效但卻片面。其次，企業(yè)在選擇評價業(yè)績的方法時難以擺脫商人控制成本支出的習(xí)慣，難免會選擇一些低成本的計量方法，但此類方法對企業(yè)業(yè)績的真實性和完整性反映較差。

目前，我國企業(yè)業(yè)績評價主要有財務(wù)指標(biāo)評價和非財務(wù)指標(biāo)評價。針對業(yè)績的財務(wù)計量，很多財務(wù)指標(biāo)被應(yīng)用，這些指標(biāo)又被分為多個方面。以盈利為基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標(biāo)主要包括凈收益、每股收益、投資報酬率，這些指標(biāo)容易計算獲得，但都是在權(quán)責(zé)發(fā)生制的假設(shè)下得來的，無法顯示投資的絕對數(shù)額和時間成本。以剩余收益為基礎(chǔ)的業(yè)績計量相較于上一種方法，更關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，其主要來源是超出資本成本的投資回報率，即股東可實際支配的收益。用剩余收益評價企業(yè)業(yè)績還可以防止次優(yōu)化，更好地化解公司各部門的利益沖突，為企業(yè)整體利益考慮。但剩余收益是個絕對值，不同規(guī)模的企業(yè)和部門無法進(jìn)行比較，并且剩余收益依然來自會計報表中的數(shù)據(jù)，倘若報表中數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，則該評價方法的結(jié)論自然有誤。經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)營業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)是剩余收益，它直接聯(lián)系了股東財富，這使它不但是一種業(yè)績評價方法，還是一種將戰(zhàn)略、財務(wù)預(yù)算與薪酬激勵體制相融合的框架，使員工最大程度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，主動積極地創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績。但該方法仍然存在無法對不同主體直接進(jìn)行比較，缺乏統(tǒng)一的缺點。

財務(wù)計量最大的缺點是誘使經(jīng)理人為追求短期利潤而傷害公司的長期發(fā)展，這便引入了非財務(wù)業(yè)績計量，平衡計分卡便應(yīng)運而生。它不僅包含了財務(wù)上的計量，還涵蓋了客戶和評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長角度，可以直接衡量出創(chuàng)造財富活動的經(jīng)營業(yè)績，是一個動態(tài)的指標(biāo)。它也考慮了企業(yè)的長期發(fā)展，能夠引導(dǎo)經(jīng)營管理人員更加關(guān)注企業(yè)的長期利益。但非財務(wù)指標(biāo)的通病在于其說服性、計量性和可比性次于財務(wù)指標(biāo)，因此只能做業(yè)績評價的輔助工具[6]。

基于以上理論，現(xiàn)在針對業(yè)績評價，最合理的方法是基于經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)的平衡計分卡業(yè)績評價方法，它結(jié)合EVA和平衡計分卡的雙重優(yōu)點，補充了單獨的兩個指標(biāo)的缺陷，有些企業(yè)也在慢慢引入該方法。

我國企業(yè)現(xiàn)在采用的薪酬制度大致存在以下三大問題。一是制度本身無法保證內(nèi)外部的公平，內(nèi)部員工的不公平感、企業(yè)無法在薪酬上吸引求職者，進(jìn)而引發(fā)員工離職率升高卻又無法招聘到優(yōu)秀的人才。二是企業(yè)薪酬制度未與企業(yè)價值創(chuàng)造相結(jié)合。有些企業(yè)仍存在“因人設(shè)崗”“吃空餉”的狀況，會嚴(yán)重影響公司以員工價值創(chuàng)造的結(jié)果考核。三是企業(yè)的薪酬制度沒有和業(yè)績評價良好銜接，而是完全以固定薪酬為限向員工派發(fā)，業(yè)績評價的作用不明顯。

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