張冠雄

摘?要：當(dāng)前處于市場(chǎng)多元化發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并將這項(xiàng)工作做到位。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有助于控制成本，助力完成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中，對(duì)提高競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本非常有利，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。通過(guò)合理配置和充分利用企業(yè)資金，避免生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中資金閑置或嚴(yán)重短缺的問(wèn)題存在。面對(duì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的各種問(wèn)題，應(yīng)采取有效措施解決，文章著重于研究企業(yè)全面預(yù)算管理中的有效控制策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；全面預(yù)算管理；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F406.7?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）02-0147-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.037

1?引言

當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)化運(yùn)行，盡管一些企業(yè)不斷優(yōu)化管理機(jī)制，加快自身發(fā)展，但在現(xiàn)代管理體系中依然不能獲得理想效果，主要原因是管理工作不到位，尤其沒有做好細(xì)節(jié)管理工作。所以，對(duì)于管理工作要模塊化，但企業(yè)仍然不能有效地使用這種管理方式。

在企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理是重要的組成部分。由于企業(yè)沒有從市場(chǎng)發(fā)展的角度充分理解這一點(diǎn)，全面預(yù)算管理不到位。為了更好地發(fā)揮其作用，就要對(duì)全面預(yù)算管理正確認(rèn)識(shí)，明確企業(yè)全面預(yù)算管理工作發(fā)揮的價(jià)值，詳細(xì)分析當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足以提出相應(yīng)管理控制策略。

2?企業(yè)全面預(yù)算管理概述

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況合理配置資源，確保各項(xiàng)工作穩(wěn)定有序開展，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程監(jiān)督和控制，分析數(shù)據(jù)信息，評(píng)估業(yè)務(wù)結(jié)果并給予反饋。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管控時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到其是一個(gè)全面參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋的綜合管理體系，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理過(guò)程的全過(guò)程監(jiān)督。充分發(fā)揮綜合預(yù)算的指導(dǎo)作用，完善業(yè)務(wù)活動(dòng)并予以修訂，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間縮短。

通過(guò)將全面預(yù)算管理落實(shí)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度而言，全面預(yù)算管理發(fā)揮著關(guān)鍵作用，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。從微觀角度而言，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，可以合理控制成本，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。全面預(yù)算管理主要包括以下三個(gè)方面。

第一，全面預(yù)算概念所涉及的內(nèi)容比較多，并不局限于財(cái)務(wù)部門。企業(yè)全體員工要樹立預(yù)算觀念，樹立成本效益意識(shí)，在本部門實(shí)施預(yù)算，積極配合財(cái)務(wù)部門的預(yù)算工作。

第二，業(yè)務(wù)范圍全覆蓋。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在實(shí)施預(yù)算管控的時(shí)候，不限于日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還需要關(guān)注財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保預(yù)算管理活動(dòng)全面展開，反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本投資和財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

第三，跟蹤整個(gè)管理過(guò)程。為了實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，僅停留在預(yù)算目標(biāo)編制層面是不夠的，還需要預(yù)算評(píng)估實(shí)施預(yù)算管理控制，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

3?企業(yè)全面預(yù)算管理工作發(fā)揮的價(jià)值

企業(yè)開展內(nèi)部管理控制工作中，發(fā)揮主導(dǎo)作用的是全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)作模式。這是因?yàn)殚_展這項(xiàng)工作的過(guò)程中，會(huì)將許多管理理念融入其中，同時(shí)采用新的管理方法，所以非常全面。企業(yè)將全面預(yù)算工作納入到管理范疇，實(shí)行全面管理，各部門最終能夠取得良好的效果。

為了促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，需要企業(yè)內(nèi)部各要素之間的良好協(xié)調(diào)。此外，實(shí)施全面預(yù)算管理，必須發(fā)揮高級(jí)管理人員的作用，在企業(yè)內(nèi)部開展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取相應(yīng)管理方法，合理分配預(yù)算管理目標(biāo)，做到步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)在管理中發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，業(yè)務(wù)活動(dòng)得以改進(jìn)，從而對(duì)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)起到一定促進(jìn)作用。通過(guò)預(yù)算管理，可以控制好成本，并保證合理性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測(cè)，進(jìn)而充分體現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理注重全面性。預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門需要承擔(dān)的工作，全體員工都要參與。業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣，可實(shí)現(xiàn)全程跟蹤。

預(yù)算管理的系統(tǒng)化運(yùn)作意味著預(yù)算管理雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的重要組成部分，但不是部門問(wèn)題。企業(yè)其他部門應(yīng)與財(cái)務(wù)部門建立良好的合作關(guān)系，所有員工都應(yīng)參與這項(xiàng)工作，以更好地完成預(yù)算管理任務(wù)。預(yù)算管理在所有工作中都具有約束力，即預(yù)算編制完成后，應(yīng)提交股東大會(huì)批準(zhǔn)，企業(yè)各部門和全體員工必須嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算管理不是固定的，可以根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整。

換言之，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境發(fā)生變化，或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，預(yù)算也應(yīng)適當(dāng)改變。如果這方面的工作沒有做到位，不能很好地協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算方面獲得的結(jié)果就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

4?企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

4.1?沒有構(gòu)建完善的預(yù)算組織體系

企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管控時(shí)，由于長(zhǎng)期采用一種固定模式，缺乏靈活性，預(yù)算的應(yīng)有功能無(wú)法充分發(fā)揮。預(yù)算所發(fā)揮的重要功能就是預(yù)測(cè)，可以為決策者提供有價(jià)值的信息，以促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。然而，如果所獲得的預(yù)算結(jié)果不能靈活調(diào)整，則意味著預(yù)算與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，不能建立緊密相關(guān)性，嚴(yán)重影響企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

在企業(yè)全面預(yù)算管控中，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，有效配置財(cái)務(wù)資源，合理利用信息資源，構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)體系，使得全面預(yù)算管理存在困難，無(wú)法保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)不斷完善預(yù)算管理指標(biāo)體系，才能將全面預(yù)算管理價(jià)值充分發(fā)揮起來(lái)，對(duì)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。

4.2?沒有科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，參與全面預(yù)算管理工作的部門數(shù)量比較多。為了順利開展全面預(yù)算管控工作，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就需要分解并不斷細(xì)化。企業(yè)通常在這方面存在不足，無(wú)論是管理者還是財(cái)務(wù)人員，都沒有高度重視這方面工作，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

從時(shí)間角度來(lái)看，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管控，當(dāng)目標(biāo)設(shè)定完成之后，沒有進(jìn)一步分解，各項(xiàng)內(nèi)容不夠細(xì)化，沒有充分反映季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。執(zhí)行全面預(yù)算的時(shí)候，沒有實(shí)施全過(guò)程監(jiān)督，導(dǎo)致這項(xiàng)工作執(zhí)行不到位，出現(xiàn)預(yù)算偏差，但是不能及時(shí)反映出來(lái)，直到月底才得到反映，這樣就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，偏差問(wèn)題無(wú)法及時(shí)糾正，所以出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

從空間角度來(lái)看，雖然總體預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)分解，但是沒有層層落實(shí)，沒有專門的人員承擔(dān)這項(xiàng)工作。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，無(wú)法及時(shí)處理，特別是非財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，一些指標(biāo)還沒有量化。職能部門設(shè)定了指標(biāo)后，不能通過(guò)分解落實(shí)到具體實(shí)施單位，預(yù)算目標(biāo)無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管控也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)其科學(xué)有效性。

4.3?過(guò)度重視財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

在全面預(yù)算管控中，預(yù)算考核是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，一些預(yù)算目標(biāo)被用來(lái)考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)。在制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)關(guān)注的指標(biāo)主要是兩個(gè)方面，即企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這兩個(gè)方面都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，不會(huì)關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。將財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要特征可視化，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化分析。

這種方法既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，它所反映的內(nèi)容具有局限性，即企業(yè)最近的運(yùn)營(yíng)情況及其取得的工作成果，無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的情況，存在明顯的滯后性，不能準(zhǔn)確衡量企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，不能起到驅(qū)動(dòng)作用，不能挖掘潛力。

企業(yè)在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，還應(yīng)綜合考慮其他因素，如非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。既要著眼于眼前的利益，也要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度思考問(wèn)題，才有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展。企業(yè)重視內(nèi)部經(jīng)營(yíng)而忽視外部環(huán)境的影響因素，會(huì)導(dǎo)致各種不利因素的存在，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

4.4?預(yù)算編制存在的不足

第一，預(yù)算編制缺乏完整性且不夠細(xì)化。多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算的過(guò)程中，將歷史基數(shù)作為重要參考，就會(huì)導(dǎo)致開支或者收入存在不合理性，而且繼續(xù)延續(xù)下去。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因是沒有高度重視預(yù)算編制，而是局限于厘清收支，便會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題存在[1]?。此外，財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算的時(shí)候比較敷衍，造成預(yù)算編制簡(jiǎn)單化，不能將各項(xiàng)預(yù)算細(xì)化到具體工作中。

第二，預(yù)算支出存在不正常現(xiàn)象，或者錯(cuò)位，或者互相擠占，對(duì)于這方面問(wèn)題要有效解決，就要考慮到企業(yè)實(shí)際情況。如果對(duì)預(yù)算工作沒有予以重視，或者沒有與財(cái)政部門提前溝通，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算安排不合理，實(shí)際支出過(guò)程中會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)被人員經(jīng)費(fèi)擠占的問(wèn)題。

第三，預(yù)算缺乏執(zhí)行率。項(xiàng)目預(yù)算中所存在的一個(gè)重要問(wèn)題就是對(duì)分配高度重視，且沒有將管理做到位。在編制項(xiàng)目預(yù)算的時(shí)候不能有效對(duì)比，項(xiàng)目管理工作中不能保證較高的精確度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行率不是很高，這是因?yàn)橐恍﹩挝粦?yīng)用增量預(yù)算法，一些項(xiàng)目在上個(gè)年份沒有執(zhí)行，下個(gè)年份就會(huì)存在，為了盡快獲得資金，編制預(yù)算的時(shí)候沒有實(shí)施具體項(xiàng)目，更沒有對(duì)此詳細(xì)分析，不能確定當(dāng)期預(yù)算年度內(nèi)是否能夠執(zhí)行項(xiàng)目，因此造成預(yù)算執(zhí)行率不高的問(wèn)題，資金使用效益不高。

4.5?績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的不足之處

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用中，對(duì)于企業(yè)績(jī)效從四個(gè)角度關(guān)注，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源分散，不再局限于獲得投資報(bào)酬率。平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)等，重在提高績(jī)效。這就說(shuō)明，企業(yè)要維持長(zhǎng)期良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)，除了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)高度關(guān)注之外，還要對(duì)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)考慮。這種方法由于關(guān)注面非常廣，真正有價(jià)值的領(lǐng)域會(huì)比較分散。雖然將四個(gè)方面選定下來(lái)，但是，不能確定哪個(gè)方面是重要的。

財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型績(jī)效評(píng)價(jià)中，平衡計(jì)分卡是非常重要的工具。其是基于傳統(tǒng)測(cè)評(píng)模型建立起來(lái)的，對(duì)客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)角度予以補(bǔ)充，對(duì)于四個(gè)角度的邏輯關(guān)系明確。應(yīng)用平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是重心，也是最終歸屬，其僅對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑明確。實(shí)質(zhì)意義上，平衡計(jì)分卡就是績(jī)效評(píng)價(jià)工具。

5?企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管控的有效策略

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管控，對(duì)預(yù)算組織職能不斷優(yōu)化，預(yù)算目標(biāo)被進(jìn)一步分解，高度重視非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算編制方法以及管理流程得到優(yōu)化，運(yùn)營(yíng)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式具體如下。

5.1?對(duì)預(yù)算組織職能不斷優(yōu)化

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要建立并不斷完善全面預(yù)算組織體系。在條件允許的情況下還要設(shè)立預(yù)算管理部門，以在全面預(yù)算管理中發(fā)揮重要作用。預(yù)算管理部門是日常工作執(zhí)行機(jī)構(gòu)，有必要邀請(qǐng)各部門的管理人員參與這項(xiàng)工作，所有工作人員都獨(dú)立工作。預(yù)算管理部門有權(quán)開展管理工作，企業(yè)指導(dǎo)其運(yùn)用正確的方法實(shí)施全面預(yù)算管控，包括各種預(yù)算編制和執(zhí)行。有關(guān)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督并予以評(píng)價(jià)。

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作要簡(jiǎn)潔化。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，預(yù)算管理委員會(huì)作為日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)，兩者合作制定并不斷完善預(yù)算過(guò)程控制措施，關(guān)注預(yù)算管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，全面了解執(zhí)行情況。此外，財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部預(yù)算人員和會(huì)計(jì)人員應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，將預(yù)算目標(biāo)設(shè)定好。預(yù)算完成之后，就進(jìn)入到審計(jì)環(huán)節(jié)。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集體決策程序，引入內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，將監(jiān)督機(jī)制完成，防止產(chǎn)生欺詐風(fēng)險(xiǎn)。

5.2?對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)階段都有要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面預(yù)算管理控制工作到位，使得這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)速度加快[2]?。

在具體的工作中，要將全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)充分結(jié)合，發(fā)揮戰(zhàn)略管理理念的橋梁作用。企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，經(jīng)歷了初始期、成長(zhǎng)期和成熟期，按照戰(zhàn)略管理思想，在各個(gè)不同周期都要將適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來(lái)，全面預(yù)算管控融入其中。

企業(yè)在發(fā)展的初期階段要站穩(wěn)腳跟，全面預(yù)算管理則更加重視籌集資金的能力以及銷售能力，將資源投入計(jì)劃制訂出來(lái)。當(dāng)進(jìn)入到成長(zhǎng)期，企業(yè)目標(biāo)是將當(dāng)前的機(jī)遇緊緊抓住，在市場(chǎng)中占有較大的份額，此時(shí)，全面預(yù)算管理指標(biāo)主要側(cè)重于兩個(gè)方面，即產(chǎn)品在市場(chǎng)中的占有率以及銷售增長(zhǎng)率。當(dāng)處于成熟期，實(shí)施全面預(yù)算管理的時(shí)候，就要充分考慮控制成本的辦法，以實(shí)現(xiàn)收益最大化。

預(yù)算目標(biāo)完成后，要從時(shí)間維度、空間維度等多個(gè)維度細(xì)化工作，并做好分解和落實(shí)工作。具體工作主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

第一，對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解，執(zhí)行季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，并定期分析預(yù)算執(zhí)行情況和取得的成果。如果存在大量偏差，則需要進(jìn)行深入研究并采取有效措施解決。應(yīng)對(duì)定期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，基于此對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)一步加強(qiáng)。如果預(yù)算編制中存在客觀因素而導(dǎo)致基礎(chǔ)發(fā)生較大變化，企業(yè)此時(shí)需要集體決策，然后調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)基于此展開，成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

第二，對(duì)預(yù)算目標(biāo)詳細(xì)研究。基于此，總體預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況應(yīng)體現(xiàn)在具體責(zé)任單位以及規(guī)定的負(fù)責(zé)人。如有必要，應(yīng)簽署目標(biāo)責(zé)任書，預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核相關(guān)，以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

5.3?對(duì)非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)高度重視

在實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中，相關(guān)人員要從理性的角度全面分析企業(yè)環(huán)境，了解其變化，確保企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠提高經(jīng)濟(jì)收入，有效控制成本。企業(yè)還應(yīng)制訂科學(xué)可行的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，全面平衡預(yù)算編制過(guò)程。如果在預(yù)算管理中采用自上而下的方法，則需要充分考慮企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，制定年度利潤(rùn)目標(biāo)，合理確定總銷售目標(biāo)，確定總資本投資目標(biāo)。

隨后，每項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)明確并分發(fā)給每個(gè)部門。如果采用自下而上的管理方式，管理工作將根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行，準(zhǔn)備工作將根據(jù)具體情況進(jìn)行，然后向上級(jí)進(jìn)行報(bào)告總結(jié)。無(wú)論采用哪種方法，預(yù)算結(jié)果和決算都不可能保持一致，會(huì)存在一定的差距[3-4]?。因此，應(yīng)建立科學(xué)有效的預(yù)算管理機(jī)制。預(yù)算管理委員會(huì)所發(fā)揮的作用是審查機(jī)制的可行性，做好總體平衡，最后提出完善預(yù)算管理機(jī)制的意見，確保企業(yè)順利完成預(yù)算工作[5-6]。

5.4?預(yù)算編制方法以及管理流程優(yōu)化

要有效發(fā)揮全面預(yù)算管控作用，要把握好每一個(gè)細(xì)節(jié)，其中最為重要的是預(yù)算編制[7-8]。

在執(zhí)行全面預(yù)算之前，編制是需要重點(diǎn)關(guān)注的一步，其質(zhì)量對(duì)預(yù)算效果具有直接相關(guān)性，所以，對(duì)于業(yè)務(wù)的差異要予以考慮，將預(yù)算編制劃分為不同類別，如投資預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、融資預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等。預(yù)算編制過(guò)程中所采用的方法對(duì)預(yù)算可執(zhí)行性起到了決定性作用，如增減預(yù)算法、零基預(yù)算法等，無(wú)論是哪一種預(yù)算編制方法，都存在優(yōu)點(diǎn)，也有不足之處，需根據(jù)實(shí)際將多種方法結(jié)合起來(lái)使用，效果良好[9]。

預(yù)算管理控制工作中，要做到科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。制定預(yù)算密保、選取指標(biāo)以及具體的執(zhí)行過(guò)程中要有效控制，之后實(shí)施考評(píng)，嚴(yán)格控制好流程標(biāo)準(zhǔn)，確保各項(xiàng)工作穩(wěn)定有序開展，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

5.5?運(yùn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式

在全面綜合預(yù)算管理中，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是最后的環(huán)節(jié)，其會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以要認(rèn)真對(duì)待。

現(xiàn)在的很多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的時(shí)候，對(duì)于財(cái)務(wù)目標(biāo)高度重視，卻沒有重視考核非財(cái)務(wù)指標(biāo)，引入平衡計(jì)分卡的可以將這種不平衡的局面予以改變，以保證績(jī)效考核模式的合理性[10-12]。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，其中一個(gè)是財(cái)務(wù)，另外三個(gè)是客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新[13]。后三者所發(fā)揮的作用是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

此時(shí)，需要將其納入到績(jī)效考核范圍，開展全面預(yù)算管理工作的時(shí)候，是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，不僅要觀察各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括利潤(rùn)率以及成本等，還要對(duì)顧客滿意度、生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量以及企業(yè)成長(zhǎng)情況予以關(guān)注，基于此考核各個(gè)部門以及人員，做到評(píng)估結(jié)果的科學(xué)性和全面性。

6?結(jié)語(yǔ)

通過(guò)上面的研究可以明確，企業(yè)應(yīng)實(shí)施全面有效的預(yù)算管理，這是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)要想生存和健康發(fā)展，就必須在市場(chǎng)中占有很大份額，不斷創(chuàng)新管理模式，通過(guò)降低成本和提高效率來(lái)增加利潤(rùn)。

只有采用全面預(yù)算管理模式，充分利用資金，企業(yè)才能有更多的資金來(lái)實(shí)施新的戰(zhàn)略計(jì)劃。然而，當(dāng)前企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管控依然存在不足，即沒有構(gòu)建完善的預(yù)算組織體系、沒有科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)、過(guò)度重視財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制存在不足、績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡存在不足之處等，就要采取有效措施解決。

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