李丹

摘 要 名校教育集團作為新興的集團化辦學(xué)形式，其教研水平直接影響著教育集團整體發(fā)展質(zhì)量和區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展水平。借助協(xié)同學(xué)理論分析框架進行研究可以發(fā)現(xiàn)，名校教育集團協(xié)同教研面臨著內(nèi)部成員校之間教研合作動力不足、教研管理保障條件和有序機制不足、教研活動缺乏科學(xué)規(guī)范和理論指導(dǎo)、教研主體角色沖突等現(xiàn)實困境，對此可嘗試采取教研系統(tǒng)目標協(xié)同、教研管理機制協(xié)同、教研活動路徑協(xié)同、教研治理主體協(xié)同的策略予以紓解。

關(guān)? 鍵? 詞 協(xié)同教研；名校教育集團；集團化辦學(xué)；協(xié)同學(xué)理論；教研轉(zhuǎn)型；教研管理

集團化辦學(xué)作為一種變革型學(xué)校組織模式，是教育聯(lián)結(jié)機制的一種初步探索，是教育改革發(fā)展的主要路徑之一。2022年，深圳市教育局印發(fā) 《深圳市公辦中小學(xué)集團化辦學(xué)實施方案》（以下簡稱《方案》）要求提高集團化辦學(xué)質(zhì)量，打造集團辦學(xué)特色[1]。隨著一線城市教育質(zhì)量的穩(wěn)步提升，出現(xiàn)了政府主導(dǎo)下“名校+名?！钡男滦徒逃瘓F辦學(xué)模式，突破了“以強帶弱”的定式，建立起資源共生、文化共創(chuàng)、品牌共筑的區(qū)域教育資源配置新格局。

教育集團教研轉(zhuǎn)型是集團化辦學(xué)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，2019年教育部印發(fā)的 《關(guān)于加強和改進新時代基礎(chǔ)教育教研工作的意見》強調(diào)，新時代教研工作必須加強對課程、教學(xué)、作業(yè)和考試評價等育人關(guān)鍵環(huán)節(jié)的研究，逐漸轉(zhuǎn)向基于調(diào)研、基于問題、基于需求的教研，增強教研的專業(yè)性與針對性[2]。而關(guān)于教育集團教研轉(zhuǎn)型的研究仍在發(fā)展當中，2023年，教育部辦公廳印發(fā)的《基礎(chǔ)教育課程教學(xué)改革深化行動方案》提出提升教師和教研員的專業(yè)化水平，確保高質(zhì)量落實課程教學(xué)改革要求，開展教師需求導(dǎo)向的課程實施培訓(xùn)、強化教研專業(yè)引領(lǐng)和推進數(shù)字化賦能教學(xué)質(zhì)量提升的具體舉措[3]。本文基于名校教育集團教研工作的現(xiàn)存問題，從協(xié)同學(xué)理論視角探尋名校教育集團教研轉(zhuǎn)型的有效策略，為實現(xiàn)名校集團化辦學(xué)的健康發(fā)展提供借鑒。

一、名校教育集團協(xié)同教研的理論基礎(chǔ)與分析框架

協(xié)同理論由物理學(xué)家赫爾曼·哈肯創(chuàng)立，他認為，系統(tǒng)的整體性功能由系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)的協(xié)同作用決定，如果各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合，共同圍繞目標協(xié)力運作，就能產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反之，如果各子系統(tǒng)相互競爭，造成沖突，則會致使系統(tǒng)內(nèi)耗增加，影響其功能的發(fā)揮，使整個系統(tǒng)陷入一種混亂無序的狀態(tài)。其序參量、役使原則、臨界條件、自組織等核心概念組成的理論框架，不同于強調(diào)外部壓力和競爭的西方傳統(tǒng)管理學(xué)說，它更契合強調(diào)管理系統(tǒng)內(nèi)部合作的現(xiàn)代管理學(xué)說，因此，被廣泛引入管理領(lǐng)域[4]，但在教研管理方面，還鮮有研究者將其運用到名校教育集團教研轉(zhuǎn)型中。從理論層面看，協(xié)同理論作為一門以研究不同學(xué)科共同存在的本質(zhì)特征為目的的系統(tǒng)理論，具有廣泛的適用性和普適性。我們可以參考其框架結(jié)構(gòu)分析名校教育集團協(xié)同教研的內(nèi)在規(guī)律。

1.名校教育集團協(xié)同教研是開放的管理系統(tǒng)

開放的管理系統(tǒng)一般由人、組織和環(huán)境三大要素組成，每個要素又嵌套多個次級要素，在不斷接受信息和輸出信息的過程中向有序化方向完善和發(fā)展。名校教育集團的協(xié)同教研包含了從外到內(nèi)的三級管理子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)之間應(yīng)互相協(xié)作，以產(chǎn)生符合集團辦學(xué)目標的教研成果。最外層的是教研管理部門及相關(guān)的教研管理制度方案，其形成了名校教育集團協(xié)同教研的環(huán)境、政策支撐，憑借專家資源、區(qū)域經(jīng)驗和資源調(diào)配，在相關(guān)政策的支持下，幫助名校教育集團搭建最優(yōu)的教研模式，厘清集團教研目標。中間層是集團教研組織架構(gòu)及整體規(guī)劃，其形成了名校教育集團協(xié)同教研的組織、機制支撐，集團教研管理者通過人事制度的改革、教研機制的構(gòu)建和集團教研資源的利用，提高協(xié)同教研的實效性，提升集團教師的專業(yè)發(fā)展。最里層是各成員校的教研團隊及教研資源，其形成了名校教育集團協(xié)同教研的專業(yè)、動力支撐，各成員校教研骨干的崛起和教師教研水平的提升，可以為集團和區(qū)域教研部門輸送寶貴的成長經(jīng)驗和特色范式。子系統(tǒng)內(nèi)部及三級系統(tǒng)之間保持著常態(tài)化、體系化的物質(zhì)、信息與資源的共享。

2.名校教育集團協(xié)同教研屬于自組織行為

自組織與他組織相對，他組織的組織指令和組織能力來自系統(tǒng)外部，而自組織在無外部指令的情況下，其內(nèi)部子系統(tǒng)間能按照某種規(guī)則自動形成一定的結(jié)構(gòu)或功能，具有內(nèi)在性和自生性的特點。名校教育集團作為“名校+名校”的新型集團化辦學(xué)模式，多以聯(lián)盟的形式組建，無論是集團的牽頭校還是成員校，在組建教育集團之前都已具備成熟的特色校本課程和師資力量，是享有一定品牌效應(yīng)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，區(qū)域教育質(zhì)量的整體提升，使其在教育發(fā)展定位上已不滿足于均衡發(fā)展，而是將區(qū)域內(nèi)各具特色的優(yōu)質(zhì)學(xué)校集團化，以此實現(xiàn)區(qū)域成功辦學(xué)經(jīng)驗的緊密聯(lián)動，為教育先鋒力量的壯大奠定了基礎(chǔ)。因此，名校教育集團的協(xié)同教研更需要組織集團內(nèi)部的教研力量，促進集團內(nèi)部教研主體的協(xié)調(diào)，并基于集團教研發(fā)展的內(nèi)在需求和內(nèi)生力，實現(xiàn)求同存異，這樣既保證了集團優(yōu)質(zhì)資源的共享共創(chuàng)，又不影響每一所學(xué)校的發(fā)展。

3.名校教育集團協(xié)同教研以溝通渠道為關(guān)鍵因素

根據(jù)協(xié)同理論，關(guān)鍵變量序參量通過駕馭其他參數(shù)，使系統(tǒng)從無序轉(zhuǎn)向有序。而名校教育集團協(xié)同教研管理的影響因素眾多，只有區(qū)分關(guān)鍵因素和次要因素，從中找出起決定性作用的序參量，才能保證名校教育集團協(xié)同教研的良性發(fā)展。在名校教育集團協(xié)同教研的過程中，教研活動的質(zhì)量需要通過“教研規(guī)劃—教研落地—教研反思”三個階段去逐一落實，涉及教研管理部門、集團教研管理者、一線教師等多元主體的共同參與，環(huán)環(huán)相扣。因此，影響名校教育集團協(xié)同教研的關(guān)鍵因素應(yīng)該是眾多教研主體之間的溝通渠道，唯有保證各主體間溝通渠道的完備、成熟，才能精準、及時地進行教研活動的策劃和改進，營造真實、濃厚的教研氛圍，切實發(fā)揮集團教研平臺的效用，激發(fā)教師教研專業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。

二、名校教育集團協(xié)同教研的現(xiàn)實困境

2012年國務(wù)院印發(fā)的 《關(guān)于深入推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的意見》提出，要“發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校的輻射帶動作用，鼓勵建立學(xué)校聯(lián)盟”[5]；2017年國務(wù)院辦公廳印發(fā)的 《關(guān)于深化教育體制機制改革的意見》 提出，要“完善義務(wù)教育均衡優(yōu)質(zhì)發(fā)展的體制機制”“改進管理模式，探索集團化辦學(xué)，采取靈活多樣的辦學(xué)形式”[6]。隨后，全國各省市相繼出臺了較為具象的集團化辦學(xué)實施方案，如《方案》具體提出了“優(yōu)化集團化辦學(xué)布局，健全集團化辦學(xué)機制，提高集團化辦學(xué)質(zhì)量，加強集團化辦學(xué)考核與激勵，規(guī)范集團化辦學(xué)行為”五項主要任務(wù)，并規(guī)范了相應(yīng)的保障措施[7]。因此，因地制宜地創(chuàng)新集團治理模式迫在眉睫，但名校教育集團作為松散型聯(lián)盟，需要基于問題解決規(guī)范協(xié)同教研。

1.名校教育集團內(nèi)部成員校之間教研合作動力不足

成員校的協(xié)同教研需要在校際之間產(chǎn)生共同的價值取向、教育理念和辦學(xué)行為，以實現(xiàn)教研目標的協(xié)同共建[8]。在追求集團整體利益的基礎(chǔ)上，采取共同參與、協(xié)商治理的模式，實現(xiàn)集團內(nèi)民主決策和協(xié)商共贏[9]。集團內(nèi)教研合作低效、形式化的原因如下：一是教育集團的組織構(gòu)成存在溢出機制，即教育集團內(nèi)的成員校達到一定條件后，經(jīng)過主管教育行政部門批準，可以脫離原教育集團，作為牽頭校組建新的教育集團，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的增量。由此，教育集團內(nèi)的各成員校不可避免地存在競爭關(guān)系，出于自身利益和發(fā)展的考慮，協(xié)同教研容易停留在表面，缺乏持續(xù)性、階梯型的教研項目，無法生成教育集團協(xié)同教研的優(yōu)勢和效能。二是牽頭校和成員校之間不存在行政管理關(guān)系，名校教育集團各成員校作為關(guān)系平等的聯(lián)盟組織，是一種以契約和互利互惠為基礎(chǔ)的合作關(guān)系[10]。集團內(nèi)各學(xué)校是獨立的法人組織，導(dǎo)致教育集團無法對各成員校的各項辦學(xué)工作，包括教研工作進行直接管理。在涉及利益分配和權(quán)責界定時，多以公平分配為原則，而絕對的公平必然會導(dǎo)致發(fā)展的均衡和同質(zhì)，而舍棄公平則容易導(dǎo)致較為強勢的學(xué)校獲得較多的利益、其他成員校被迫讓步的局面。

2.名校教育集團教研管理的保障條件和有序機制不足

《方案》中明確提出要健全集團化辦學(xué)機制，包括構(gòu)建集團現(xiàn)代治理體系，從人事、教育教學(xué)、后勤、學(xué)生管理等方面對集團與各成員學(xué)校的責、權(quán)、利進行規(guī)范[11]。但在實施中卻面臨以下阻礙：一是經(jīng)費、人員保障的不足。集團辦學(xué)專項經(jīng)費來自該區(qū)財政撥款，由牽頭學(xué)校制定年度項目實施計劃并申請經(jīng)費預(yù)算，用于集團辦公、課程開發(fā)、教科研等業(yè)務(wù)范圍，區(qū)域財政收支緊平衡會直接導(dǎo)致經(jīng)費縮減，影響集團教研項目的開展質(zhì)量。為了滿足集團辦學(xué)的業(yè)務(wù)需求，一般會根據(jù)組織架構(gòu)的調(diào)整增設(shè)相應(yīng)的崗位編制，如集團的總校長兼黨委書記，秘書長，辦公室、師生發(fā)展部、教育科研部等職能部門的部門主管，這些崗位應(yīng)獨立于原學(xué)校的職能部門，理論上需要單獨任命和履職，但由于人事編制的限制，這些崗位大多由原牽頭校和成員校的行政人員兼任，且不會有額外的薪酬待遇，造成行政人員的工作壓力劇增。二是專項指導(dǎo)、監(jiān)控機制的缺失。不少省市引入第三方機構(gòu)，完善了教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控、學(xué)生體質(zhì)健康方面的評價與保障機制。而在教育集團教研管理方面，現(xiàn)階段仍缺少完備的指導(dǎo)規(guī)范、監(jiān)控制度和糾錯機制，無法確保集團教研的效能，以及增強教研各個環(huán)節(jié)的科學(xué)性。

3.名校教育集團教研活動缺乏科學(xué)規(guī)范和理論指導(dǎo)

保障和指導(dǎo)機制的不足產(chǎn)生了一系列負面影響。一是集團層面協(xié)同教研制度多是粗略的學(xué)年或?qū)W期教研計劃，沒有確定系統(tǒng)的教研主題和研究問題，沒有在集團層面形成常規(guī)性制度，可操作性欠缺[12]，導(dǎo)致集團教研實效性的降低，教師無法在集團教研活動中獲得成長，削弱了集團的教研影響力和號召力。二是先進教研理念的缺失，主講人“一言堂”、講評課的互相恭維致使研討缺少思維碰撞[13]，無法產(chǎn)生有效的專業(yè)引領(lǐng)，教師素養(yǎng)和格局難以提升，面對當前教育教學(xué)出現(xiàn)的新問題束手無策。不同成長階段教師的教研需求常被忽略，沒有基于發(fā)展性評價理念分別考慮新任教師、熟練型教師與專家型教師的特點和需求[14]。

4.名校教育集團教研主體的角色沖突

處于不同立場的教研主體磨合存在以下痛點：一是教研管理者與一線教師教研理念的沖突。良性的教研生態(tài)需要所有教研主體共同改革，包括教研員、教研領(lǐng)導(dǎo)團隊、教研管理團隊和一線教師。教研管理者站在宏觀規(guī)劃的角度，較為全面、前瞻性地設(shè)計教研主題和活動，而一線教師更多站在課堂實操性的角度，偏向?qū)嵱?、可行的教學(xué)方法。在工作量滿負荷的現(xiàn)狀下，面對頻次高、效率低的教研活動，教師難免會對兼顧“本職工作”與“專業(yè)提升”的兩難問題產(chǎn)生抵觸心理，進一步影響協(xié)同教研的效益。二是教研主體身份認同的沖突。專業(yè)培養(yǎng)中，由于未有相應(yīng)的政策支持和體系化的指導(dǎo)，導(dǎo)致教研組長不僅承擔著較多壓力，還缺乏自身職業(yè)成長和專業(yè)成長的明確路徑。成員校教師的身份認同也只局限于本校的視角，難以形成“集團人”的觀念，無法在協(xié)同教研中敞開心扉平等地交流和分享[15]。

三、名校教育集團協(xié)同教研困境的紓解策略

借助協(xié)同理論，發(fā)揮子系統(tǒng)間相互協(xié)作及自組織內(nèi)在自發(fā)的效能，可從管理系統(tǒng)、組織行為、組織文化、溝通渠道出發(fā)，探尋紓解現(xiàn)實困境的策略。

1.名校教育集團教研系統(tǒng)的目標協(xié)同

從競爭轉(zhuǎn)向合作，需要推進教研管理子系統(tǒng)的充分協(xié)作，找到信息溝通協(xié)調(diào)的“序變量”，策略如下：一是教研管理部門在教研目標上要起導(dǎo)向作用，輔助教育集團做好整體規(guī)劃，為多元主體的分權(quán)共治提供共同的行動目標和準則，規(guī)約集團教研的方向[16]，在不影響集團管理和發(fā)展自主權(quán)的情況下施加必要的行政干預(yù)，給予集團發(fā)展相應(yīng)的指導(dǎo)和要求。二是搭建集團內(nèi)部的協(xié)商平臺。凡屬集團教研重大問題和事項，須由集團黨委組織，按照“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、會議決定”的原則集體討論決定，設(shè)立集團校長辦公會議作為行政議事決策機構(gòu)，負責研究教研重要事項的行動方案，并具體部署落實相關(guān)措施，黨委會議和校長辦公會議應(yīng)固定召開每月例會，特殊情況可舉行臨時會議，保證集團內(nèi)部協(xié)商渠道的暢通，廣泛聽取成員的意見和建議。三是優(yōu)化集團教研權(quán)利與義務(wù)的分配。在平衡各方利益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各成員校權(quán)利最大化，并履行相應(yīng)的義務(wù)，通過輪崗、調(diào)配，實現(xiàn)師資、經(jīng)費、設(shè)備的按需分配，資源分配要向承擔教研任務(wù)較多的成員校傾斜，扶持在該領(lǐng)域較弱的成員校，鼓勵探索特色教研模式。

2.名校教育集團教研管理的機制協(xié)同

名校教育集團教研系統(tǒng)要發(fā)揮自組織功能，需要規(guī)范其形成和發(fā)展的機制，使教研管理走向有序，策略如下：一是構(gòu)建教研組織架構(gòu)，變革人事激勵制度。集團層面分學(xué)科分配一位教研負責人作為首席專家，規(guī)劃集團學(xué)科教研的發(fā)展思路和方向，把握教研的關(guān)鍵節(jié)點；各成員校各自任命一位學(xué)科負責人加入集團學(xué)科教研團隊，負責具體聯(lián)絡(luò)、落實集團教研負責人的教研方案，反饋各成員校的學(xué)科需求[17]。采取教研組長競聘上崗制度，選拔出有志向、有能力的基層教研組織者，調(diào)動基層教研主體的教研力量，鼓勵自主開展本年級、本學(xué)科的核心問題研究，嘗試轉(zhuǎn)化為教研成果；設(shè)立優(yōu)秀基層教研組織者、優(yōu)秀基層教研年級組的評選機制，樹立典范，增強基層團隊合作意識[18]，盤活集團教師資源。二是建立教研指導(dǎo)、監(jiān)督機制。引進教科院的教研員作為學(xué)術(shù)指導(dǎo)委員會成員，從目標架構(gòu)、過程節(jié)點、結(jié)果反饋等方面進行全程指導(dǎo)與監(jiān)督，保證教育集團教研管理的科學(xué)規(guī)范。教育主管部門設(shè)立的督導(dǎo)機構(gòu)或引進的第三方監(jiān)測機構(gòu)，對教育集團進行定期的評估監(jiān)測；教育集團完善自身的教研評估機制，對照教研計劃，各成員校教研組輪流開展階段成果匯報，要求面向?qū)W術(shù)指導(dǎo)委員會及其他成員校教研組開放，便于對教研成果進行多元評估，形成各教研組的經(jīng)驗交流和實現(xiàn)正向激勵；開放投訴建議渠道，接受社會公眾的監(jiān)督與評價，建立公眾評價反饋機制。三是研制教研規(guī)章制度。集團層面研制各種教研規(guī)章制度，明確集團教研的責任義務(wù)，享受的權(quán)利待遇。由學(xué)科教研負責人組成的集團教研部門要根據(jù)制度來制定集團學(xué)科教研的長期規(guī)劃和短期規(guī)劃方案，包括教科研培訓(xùn)、主題式研修、成果類展示的實現(xiàn)路徑和具體安排，明確各項教研課題的管理流程，在黨委會議和校長辦公會議通過后，及時在集團內(nèi)公布，并做好工作部署和階段性總結(jié)。

3.名校教育集團教研活動的路徑協(xié)同

教育集團相比單體學(xué)校的優(yōu)勢在于擁有更高層次、更多種類的辦學(xué)、教研等資源，是實現(xiàn)合作、分享的最佳平臺。為實現(xiàn)資源利用和平臺價值的最大化，需要從教研內(nèi)容、教研形式和教研流程入手，向科學(xué)規(guī)范邁進：一是以龍頭課題為統(tǒng)領(lǐng)。有效的教師專業(yè)發(fā)展活動應(yīng)該是真實地、基于工作情境地、協(xié)作式地、聚焦具體學(xué)科內(nèi)容地、持續(xù)地為教師的教學(xué)實踐提供支持和反饋[19]。隨著教育綜合改革的深化，只有深耕教研，才能更好地服務(wù)于更高質(zhì)量的教育[20]。一線教師依托課題研究成果服務(wù)教學(xué)實踐，發(fā)揮教研解決實際問題的功能，強化了教師“學(xué)習者”和“研究者”的角色融合，成為教師專業(yè)持續(xù)成長的必經(jīng)之路。針對集團成員校普遍存在的教育教學(xué)難點或深化教改背景下急需解決的痛點，集團可將其作為教研核心問題，立項集團總課題，搭建起課題研究框架，在教育科研專家的指導(dǎo)下搭建課題群圖譜，形成系統(tǒng)的課題研究框架。集團內(nèi)的教師可根據(jù)自身的專業(yè)特長和興趣進行申報，立項通過后，統(tǒng)一由集團總課題組負責跟蹤、管理和資助，成功結(jié)題后，可作為集團內(nèi)教師職稱評聘的加分項。二是革新教研形式。集團教研活動的成效取決于教師共研的參與感，為營造全體參與、全程參與的教研氛圍，教研活動形式的設(shè)計應(yīng)注重全員思考、過程互動、及時反思：進行集體備課后的課堂展示；參與者利用在線共享文檔進行觀評課記錄，實現(xiàn)多線交互；舉辦沙龍論壇激發(fā)思維碰撞；組織撰寫教學(xué)教研反思小結(jié)，并將形成的文件資源進行歸檔、云端存儲，轉(zhuǎn)化為教研過程性成果、教研成效數(shù)據(jù)，用于后續(xù)的實證分析，也為集團所有教師的教學(xué)提供優(yōu)質(zhì)參考資源，營造集團教研分享交流的文化氛圍。三是優(yōu)化教研流程。首先要對集團內(nèi)各學(xué)科教師的基本情況進行摸底，確定現(xiàn)有教師隊伍的整體水平和分層情況，從而選擇適宜的教研行動計劃；鼓勵各課題組對每周、每月的教研活動進行自主規(guī)劃，定期在校內(nèi)、集團內(nèi)進行匯報展示；集團教研負責人或成員校的學(xué)科負責人輪流參與各個教研團隊的教研展示活動，對各教研團隊的教研方向和成果提出改進建議，關(guān)注不同教研團隊的教研進程，進行必要的協(xié)調(diào)。

4.名校教育集團教研治理的主體協(xié)同

多主體治理的系統(tǒng)要走向協(xié)同，應(yīng)集聚各主體的優(yōu)勢，形成合力共治。一是開放信息化教研渠道。為提高教師教研的時空靈活性，可以利用信息化教研工具開展線上線下融合式教研，如購買信息化教研的相關(guān)電子網(wǎng)站資源，面向集團全體教師開放權(quán)限；建立教研信息平臺，實現(xiàn)教研數(shù)據(jù)的共享，開放集團內(nèi)教師的電子備課教案，全體教師可互相閱覽，包括示范課、公開課的錄課視頻和教學(xué)反思，節(jié)省教師搜索數(shù)據(jù)的時間；采用教研活動直播系統(tǒng)，提供在線發(fā)言互動和錄播回放功能；建立教研答疑平臺和評價系統(tǒng)，隨時隨地傳遞教學(xué)智慧，及時解決日常教學(xué)中遇到的疑問，實現(xiàn)個性化定制教研。定制教研指的是教師基于教學(xué)的真實問題，向教研負責人提出教研需求，教研負責人根據(jù)需求，有計劃、針對性地開展個性化指導(dǎo)，使教研工作轉(zhuǎn)變?yōu)榛谛枨蟮闹鲃臃?wù)[21]，最終教師可以分類別、分層次、分主題地進行“小組定制教研”，控制每次教研的參與人數(shù)，保證每位教師與教研負責人的互動，確保每位教師從中受益。二是實施培訓(xùn)導(dǎo)師上崗制。充分挖掘集團內(nèi)部優(yōu)秀教師資源，青年教師發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，專家型教師分享理論研究和教學(xué)提煉的方法，實戰(zhàn)型教師教授課堂教學(xué)的實操技巧，使教師間的差異成為助力全體教師共同成長的資源[22]，采取自主報名或推薦的方式，教師可以根據(jù)自己的所長，成為該教學(xué)領(lǐng)域的培訓(xùn)導(dǎo)師，助力平等共享的教研生態(tài)。三是建立積分晉級動態(tài)管理。搭建教師積分晉級制，以各級各項教研成果，如論文發(fā)表、公開課、擔任講座、輔導(dǎo)幫扶等業(yè)績作為指標，進行量化評價，根據(jù)積分給予榮譽稱號或職稱的優(yōu)先晉級，晉級上一個級別后，積分需重新計算。從服務(wù)意識、教學(xué)工作經(jīng)歷、教研能力、職業(yè)道德和心理素質(zhì)等方面制定教研組長應(yīng)具備的專業(yè)標準，與專家、教研員等合作，為教研組長提供不同發(fā)展階段的專業(yè)支持與服務(wù)，給予發(fā)展的平臺和綠色晉升渠道，實施教研組長后備人才培養(yǎng)計劃和退出機制[23]。

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