侯小芳

全面預算管理概述

全面預算管理的概念及特征 全面預算管理是一種通過預算管理對企業(yè)經營管理業(yè)務進行管控的方式，旨在實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。其特征包括全面性、涉及企業(yè)所有部門及人員、涵蓋所有業(yè)務活動和流程、由財務部門負責數據收集和整合，以及建立完善的指標管理控制系統(tǒng)。全面預算管理能夠保持戰(zhàn)略目標和經營目標的緊密關聯，管控企業(yè)集團的經營過程，并及時考核經營數據指標。

全面預算管理的內容及流程 全面預算管理的內容包括企業(yè)集團所有部門及主要人員的預算編制、執(zhí)行與調整，涵蓋企業(yè)集團所有的業(yè)務部門與職能部門，以及集團所有子企業(yè)的各項業(yè)務活動。其流程包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調整和考核，由財務部門負責收集和整合相關數據信息，并建立完善的指標管理控制系統(tǒng)。同時，全面預算管理能夠確保企業(yè)集團經營過程中的戰(zhàn)略目標和經營目標保持緊密關聯。

當前企業(yè)集團全面預算管理現狀

組織結構 目前我國很多企業(yè)集團雖然設置了全面預算管理委員會，但具體全面預算管理工作還是由財務部門負責，或者表面上由全面預算管理部門負責，是具體工作人員往往還是財務部門的人員。一般來說，財務和事業(yè)部有專門負責預算工作的人員，這些員工負責預算編制工作。在實際工作過程中，很多企業(yè)集團中的業(yè)務部門往往由負責人來負責編制本部門的預算指標，負責落實本部門的預算管理。

預算流程 企業(yè)集團在編制全面預算管理時主要依據的是總部制定的總目標，并在總部的指導下開展編制工作。年度預算的編制采用“自上而下”與“自下而上”相結合的方式，并與各個部門進行充分溝通，根據總部制定的總體目標，再結合自身的實際經營狀況來分解預算目標，并將詳細的工作計劃和安排情況下發(fā)到各個責任中心。預算方案經過內部預算管理辦公室的審核以及平衡，經過預算管理委員會的討論，最后將確定的方案提交董事會審批。在此基礎上，企業(yè)集團進行預算控制監(jiān)督，并適時進行調整，以適應經營過程中的變化。

編制方法 目前很多企業(yè)集團在全面預算編制上，主要采用固定預算法、增量預算法這些較為簡便的預算方法，然而企業(yè)集團內部各項成本包含的內容有很大差異，若全部按照增量法進行編制預算，按照固定比例作為增長率，顯然很不合理，對于潛在變化因素難以敏銳地提前預見，使預算編制的靈活性大大降低。

預算指標調整 在預算指標調整過程中存在部分業(yè)務部門以預算調整為契機牟取私利的問題。例如，內部增加5萬元以下的預算的審核比較簡單，只要預算辦公室審批通過即可，這增加了預算開支，使得預算調整成為預算管理的漏洞。更為嚴重的是，業(yè)務部門在調整預算時并沒有給出具體的數字以及調整的原因，同時這些數字核算的依據也缺失。這一現象揭示了企業(yè)集團在預算調整審核和監(jiān)督方面的不足。

績效考核 預算目標任務是指依據年初核定的預算數據給企業(yè)集團的各個部門下達定量的考核指標。核心的指標主要是收入、成本費用以及最終的利潤。在業(yè)務推進的過程中，公司的預算管理人員根據各個業(yè)務部門的指標完成情況進行考核。這種績效考核方式在一定程度上促進了預算管理工作的開展。然而，存在的問題是業(yè)務部門在進行績效考核時沒有提供充足的依據和標準，導致績效考核的可信度降低。

現有全面預算管理模式存在的問題

缺乏專門的預算管理組織機構 在實際工作過程中，很多企業(yè)集團往往由財務部門來實施全面預算編制與管控工作，并由企業(yè)集團總經理來審閱和向委員會上報全面預算管理報告，這導致全面預算管理工作不夠獨立，董事會難以獨立搜集全面預算管理工作信息，更難以全面監(jiān)督。而且全面預算管理在基層沒有落實到具體員工，業(yè)務部門對全面預算管理參與程度過低，導致目前業(yè)財融合在很多企業(yè)集團全面預算管理工作中沒有得到貫徹落實。

預算編制不夠精細 目前，很多企業(yè)集團在編制全面預算指標時，存在編制隨意、不夠規(guī)范的問題。雖然很多企業(yè)集團業(yè)務部門可以自主設置預算目標、編制預算指標，這種模式能夠發(fā)揮不同部門的積極性，但是這種方式容易導致業(yè)務部門預算指標編制不夠精細、編制不符合企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的問題。例如，各個業(yè)務部門作為責任單位需要各自編制全面預算再進行申報，那么為了盡可能地規(guī)避責任，業(yè)務部門往往粗略編制預算，甚至還會編制高標準的費用指標和低標準的收入指標。

編制方法不全面 目前，企業(yè)集團采用的編制方法較為簡單，以增量預算和固定預算為主線，而沒有采用彈性預算的方法進行編制。在編制成本預算時，企業(yè)集團通常會依據上一年度的成本費用來對當年的做出預算，這種方法并不符合實際情況，因為在脫離了業(yè)務開展狀況以及市場預測的數據，是沒有根基的。當市場環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)發(fā)展方向發(fā)生改變時，這些數據就會變得不準確，從而導致頻繁調整預算數據。

指標調整過于隨意 從預算指標調整流程方面看，許多企業(yè)集團的預算調整過于隨意，且并不能提供具體成因。各部門對預算制定后再根據業(yè)務發(fā)展進行調整的態(tài)度不同。財務部門由于在編制預算時就已收集和整合了大量數據，不太愿意進行預算調整。而業(yè)務部門則希望中途調整以降低考核壓力。目前，許多企業(yè)集團會根據每月的經營狀況進行微調預算，在面臨重大生產任務時則采用半年統(tǒng)一調整的方式。

考核激勵方式單一 當前很多企業(yè)集團預算考核的核心指標主要是收入、成本費用以及最終的利潤，僅局限于基于財務方面的考核，對于非財務方面的考核顯然不夠，例如缺乏對于產品服務質量、生產或服務速度、客戶滿意度等方面的考核。而且在全面預算管理考核上，也缺乏基于自身總體戰(zhàn)略目標的深入融合，例如對于企業(yè)集團戰(zhàn)略落實，缺乏在績效考核工作上的配合，使得全面預算績效考核工作缺乏戰(zhàn)略性。而且在績效考核上，也過度集中在對管理人員的考核，獎懲措施多集中在物質獎勵方面。

針對現存問題的應對策略

加強組織機構與制度體系構建 企業(yè)集團管理層應當將業(yè)財融合理念貫穿于全面預算全過程管理中，業(yè)務部門基層員工也應當參與全面預算管理，不僅應參與預算指標編制，還要加入預算指標執(zhí)行中，這樣有利于業(yè)財融合，保證預算編制的全面性和有效性。企業(yè)集團還應當建立針對全面預算執(zhí)行的跟蹤報告制度，各個集團職能部門可以依據全面預算內容的特性進行劃分，設置成不同的報告模式，比如日報、周報、月報以及季報和年報，然后依據這些報告進行定期的跟蹤分析并歸納總結其中存在的問題，這樣我國企業(yè)集團的全面預算管理委員會也能獨立地監(jiān)督檢查各業(yè)務部門落實全面預算情況，并及時發(fā)現全面預算執(zhí)行中存在的問題，出臺改進政策。

精細化全面預算編制體系 企業(yè)應重視構建全面預算管理精細化管理體系，并在企業(yè)內部營造精細化預算控制的環(huán)境，培養(yǎng)全體員工的精細化預算控制理念。精細化預算控制應以戰(zhàn)略眼光為引導，實現“自上而下”與“自下而上”的配合。此外，隨著企業(yè)業(yè)務范圍的擴大，全面預算的控制范圍也應擴大，應擴展到業(yè)務重點控制項目和多維度全面預算控制上。

完善編制方法 我國企業(yè)集團應結合自身實際情況以及內外經營環(huán)境選擇適宜自身全面預算管理的預算編制方法，例如對于企業(yè)集團經營中變化幅度不大的成本費用（例如水電費、物業(yè)費、租賃費）可采用增聯預算法。但是對于基于企業(yè)戰(zhàn)略和內外經營環(huán)境變化較大的成本費用、收入等項目，例如會議費、廣告費、變動成本等項目，這些會根據企業(yè)集團的業(yè)務量有很大幅度的變化，可以采用零基預算；如果企業(yè)集團經營規(guī)模較大、采購大型設備較多、投資較長，就可以采用滾動的全面預算編制方法。我國的企業(yè)集團應當鼓勵員工對于零基預算法、滾動預算法的掌握，可以引進先進管理信息系統(tǒng)來實時監(jiān)測這些預算管理方法。

完善全面預算管理指標調整內部控制 企業(yè)應明確職責劃分，構建合適的組織架構，形成相互制約的工作方式。通過控制審核、控制授權審批等方式控制預算管理。同時，企業(yè)應對制度執(zhí)行的靈活性進行充分的考量，當遇到經濟政策、市場環(huán)境、內部經營環(huán)境等發(fā)生較大變動時，也要及時調整全面預算管理制度。

完善考評和績效激勵機制 企業(yè)集團預算管理委員會應當改革原有的基于財務系統(tǒng)的預算考核，將非財務指標納入預算績效考核中，例如對產品服務質量、生產或服務速度、客戶滿意度等方面也要加以考核。管理相對完備、有條件的企業(yè)集團可以引入平衡計分卡體系來對全面預算管理實施績效考核，應基于企業(yè)集團戰(zhàn)略要求來實施績效考核指標和標準。同時也要采用定期或不定期的考核方式，設置一定的激勵標準，激勵員工全面參與預算管理工作，依據員工的實際需求制定獎勵方式，凸顯員工的主體地位，積極參與全面預算管理。并且預算管理委員會在全面預算管理績效考核上，應當注重懲罰與獎勵并用的手段，對于完成預算管理績效較好的員工，應當實施獎金、晉升等方面的獎勵，如果條件有限，可以考慮提供帶薪休假、優(yōu)先培訓、頒發(fā)榮譽稱號等非物質獎勵。

總之，我國企業(yè)集團目前全面預算管理還存在很多不完善的地方，主要體現在缺乏專門的組織機構、全面預算編制不夠精細、預算編制方法不全面、全面預算管理指標調整較為隨意、考核激勵方式單一等方面。我國企業(yè)集團應當提高對全面預算管理科學化建設的重視程度，加強組織機構與制度體系的構建、實施精細化的全面預算編制體系、完善預算的編制方法、完善全面預算管理指標調整的內部控制、完善考評和績效激勵機制，以提高全面預算管理對自身戰(zhàn)略管理、經營管理的支持程度。

作者單位：哈爾濱工業(yè)大學資產經營有限公司