激勵(lì)“三板斧”，砍掉倦怠，提升活力

馬偉

根據(jù)《美世2022—2023年全球人才趨勢(shì)研究》報(bào)告， 全球在工作中“充滿活力”的員工約從2019—2022年期間的75%下降到60%，在工作中“感覺(jué)倦怠”的員工則從60%上升到80%，其中，“嚴(yán)重倦怠”的員工是“輕微倦怠”的員工的9.7倍。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的背景下，一種新型職場(chǎng)病——職業(yè)倦怠悄然而來(lái)。在一些企業(yè)中，部分員工看上去活力不足，甚至有“躺平”的“佛系”員工。這類員工的存在嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的活力，而企業(yè)若沒(méi)有活力，遲早會(huì)被客戶拋棄，員工自然也無(wú)法獲得好的回報(bào)，進(jìn)而選擇繼續(xù)消沉，形成惡性循環(huán)。因此，如何提升員工活力，降低員工職業(yè)倦怠感，對(duì)于個(gè)體和組織來(lái)說(shuō)都是迫在眉睫的問(wèn)題。下面，我們將介紹在當(dāng)下的企業(yè)實(shí)踐中比較流行的“激勵(lì)三板斧”及其相關(guān)實(shí)操要點(diǎn)，以期幫助相關(guān)從業(yè)者有效應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題。

“第一板斧”來(lái)自傳統(tǒng)而經(jīng)典的赫茲伯格雙因素理論。這個(gè)理論告訴我們，激勵(lì)員工時(shí)要區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。保健因素一般指組織的政策、管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等工作以外的因素。企業(yè)滿足員工對(duì)這些因素的需求，雖然不能激勵(lì)員工做出更積極的行為，使其提高工作效率，但能使員工維持原有工作效率，以及避免員工的不滿情緒。激勵(lì)因素指那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素，具體指能夠滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，一般包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)滿足員工對(duì)這些因素的需求，能夠真正激發(fā)員工活力。所以，管理者要正確看待這兩類因素，將激發(fā)員工活力的重點(diǎn)放在完善激勵(lì)因素上，雖然保健因素也是必要的，但管理者不應(yīng)對(duì)其有過(guò)高期待，不可因?yàn)樵诒＝∫蛩厣线M(jìn)行了投入便希望獲得員工相應(yīng)的認(rèn)可和贊許。

“第二板斧”是激勵(lì)三支柱模型。基于該模型，管理者可將員工劃分為三種類型，并為不同類型員工設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的激勵(lì)方案。第一類是普通打工者，他們?cè)诠ぷ髦懈P(guān)注經(jīng)濟(jì)利益。對(duì)此，管理者要善用物質(zhì)激勵(lì)，打造組織與個(gè)人的利益共同體。第二類是關(guān)鍵人才和特殊技能人才，這類人才除了經(jīng)濟(jì)利益，更多追求的是職業(yè)發(fā)展和事業(yè)上的成功。對(duì)此，管理者要善用事業(yè)激勵(lì)，打造組織與個(gè)人的命運(yùn)共同體。第三類是長(zhǎng)期忠誠(chéng)、可與組織患難與共的員工，這類員工往往“用愛(ài)發(fā)電”，其開(kāi)展工作主要是出于對(duì)企業(yè)的“歸屬”和“愛(ài)護(hù)”。對(duì)于這類員工，管理者要善用感情激勵(lì)，打造組織與個(gè)人的責(zé)任共同體。

在《水滸傳》中，宋江是應(yīng)用激勵(lì)三支柱模型的典范，他通過(guò)手上給實(shí)惠——“大碗吃肉大碗喝酒”，旗幟上樹(shù)理想——“替天行道”和嘴上講感情——“兄弟情義”，切實(shí)激勵(lì)著“梁山團(tuán)隊(duì)”中不同類型的英雄好漢，這些手段與我們說(shuō)的激勵(lì)三支柱模型有異曲同工之妙。對(duì)于感情激勵(lì)，很多優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)將其上升至企業(yè)文化的高度，通過(guò)文化的傳播去鼓舞和激勵(lì)人心。激勵(lì)三支柱模型提示我們，對(duì)于不同的類型員工要有不同的側(cè)重點(diǎn)，這不僅可提升激勵(lì)的針對(duì)性和有效性，也符合企業(yè)降本增效的訴求，使企業(yè)能將有限的資源用在刀刃上。

“第三板斧”是激勵(lì)四象限模型（該模型的建立來(lái)源于麥肯錫、國(guó)際市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner和美國(guó)麻省理工學(xué)院提出的多個(gè)有關(guān)模型的組合），如第125頁(yè)圖1所示。激勵(lì)四象限模型較多應(yīng)用于外資、跨國(guó)企業(yè)，并具有較好的實(shí)踐效果。該模型四個(gè)象限包括薪酬福利，工作與生活的平衡，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)力、文化和歸屬感。“薪酬福利”被認(rèn)為是對(duì)激勵(lì)影響重要程度最低的驅(qū)動(dòng)象限。一方面，這個(gè)象限中的保健因素居多，另一方面，管理者激勵(lì)員工不能只用錢(qián)，否則員工將只做與“錢(qián)”相關(guān)的工作——談好錢(qián)才干活兒——長(zhǎng)此以往，企業(yè)的人工成本必將無(wú)法控制?！邦I(lǐng)導(dǎo)力、文化和歸屬感”被認(rèn)為是對(duì)激勵(lì)影響最重要的驅(qū)動(dòng)象限。在企業(yè)管理過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)常需要開(kāi)展員工調(diào)查，了解優(yōu)秀員工到底需要什么——當(dāng)然，調(diào)查會(huì)給出各種各樣的答案，但追其根源，員工真正需要的是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一個(gè)懂員工、能竭盡所能合理滿足員工所需、能夠塑造良好組織文化和能夠提升員工企業(yè)歸屬感的管理者。因此，“領(lǐng)導(dǎo)力”處于該象限的核心位置，其重要程度不言而喻。這也使我們?cè)俅温?lián)想到宋江，如果沒(méi)有宋江的出色領(lǐng)導(dǎo)，“梁山團(tuán)隊(duì)”中自然不會(huì)有“第二板斧”的應(yīng)用。

領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要管理者在實(shí)踐中不斷進(jìn)行自我修煉和提升，有條件的企業(yè)通常還會(huì)開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練項(xiàng)目，以提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。而領(lǐng)導(dǎo)力在提升員工活力方面至少應(yīng)包括四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，立目標(biāo)。員工個(gè)人活力的核心，來(lái)自自我驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)感，即員工相信通過(guò)自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)，進(jìn)而愿意為此不懈地努力。然而，個(gè)人目標(biāo)不等于企業(yè)目標(biāo)。很多時(shí)候，員工沒(méi)有活力，往往是因?yàn)樗X(jué)得自己付出努力只是在幫助企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)，而與自己的發(fā)展或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有關(guān)系。對(duì)此，管理者要想激發(fā)員工活力，一定要找到員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)，引導(dǎo)和激發(fā)員工的“善意”，幫助他們“拿到結(jié)果”。職場(chǎng)中，一些“佛系”員工往往不是真“佛系”，他們也有夢(mèng)想，有自己的心靈扳機(jī)，只是管理者不知道。所以，對(duì)于這類員工，管理者不妨與他們進(jìn)行一對(duì)一的裸心會(huì)，真正了解員工心中所想，扣動(dòng)他們的心靈扳機(jī)。

第二，給方法。管理者可通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，向員工傳遞做人做事的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工深度思考，學(xué)會(huì)拆解自己的目標(biāo)，找到一步步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

第三，勤檢查。管理者應(yīng)勤于檢查員工執(zhí)行任務(wù)的進(jìn)程和效果，關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過(guò)程，確保員工方向、方法正確，不斷向目標(biāo)靠近。

第四，有獎(jiǎng)懲。管理者可通過(guò)獎(jiǎng)賞和激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性；通過(guò)懲罰，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)，推動(dòng)員工不斷自我精進(jìn)，提升個(gè)人價(jià)值。而對(duì)于無(wú)欲無(wú)求的真“佛系”員工，管理者應(yīng)細(xì)致鑒別，勇于放棄和淘汰這類人。

激勵(lì)四象限模型的每一個(gè)象限都可以展開(kāi)，形成若干措施，圖1提供了一些當(dāng)下企業(yè)流行的主要措施，供大家參考。如：?jiǎn)T工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)象限中，橫向崗位調(diào)動(dòng)措施可以為員工增加跨部門(mén)、跨地區(qū)輪崗交流的機(jī)會(huì)，從而鼓勵(lì)員工擴(kuò)大專業(yè)范圍，有更多職業(yè)發(fā)展方向可選擇；導(dǎo)師輔導(dǎo)措施可以讓員工得到 “貴人”（非上級(jí)）的輔導(dǎo)和幫助，從而緩解職業(yè)壓力，促進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展。工作與生活的平衡象限中，對(duì)于家庭關(guān)懷措施，有的企業(yè)會(huì)安排專人幫助員工照看因放學(xué)、放假無(wú)人照看的子女，這種措施有新意、釋放“善意”，發(fā)揮出了較好的激勵(lì)效果。當(dāng)然，管理者不僅可以從象限中“拿”所需的措施，也可以把本企業(yè)采取的各項(xiàng)激勵(lì)措施“放”入這個(gè)模型，把這些措施整理、上升到一個(gè)全面整合的體系里進(jìn)行審視，以便管理者可以更好地查漏補(bǔ)缺，區(qū)分輕重緩急，同時(shí)可以通過(guò)這個(gè)模型向決策層進(jìn)行匯報(bào)，增強(qiáng)匯報(bào)的系統(tǒng)性，以獲取決策層的認(rèn)可和爭(zhēng)取更多的支持及資源。

總結(jié)一下，“激勵(lì)三板斧”給我們的啟發(fā)是，“第一板斧”告訴我們要區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素，激發(fā)員工活力要更多關(guān)注激勵(lì)因素，滿足員工對(duì)激勵(lì)的需求；“第二板斧”告訴我們要區(qū)分不同的激勵(lì)對(duì)象，滿足其不同的激勵(lì)需求，實(shí)施有側(cè)重的激勵(lì)措施，做到有的放矢；“第三板斧”告訴我們要學(xué)會(huì)合理應(yīng)用不同重要程度的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)象限，在滿足員工激勵(lì)需求的基礎(chǔ)上，更要主動(dòng)挖掘和引領(lǐng)員工的需求，以激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。這“三板斧”之間有區(qū)別也有相通之處，“第一板斧”是傳統(tǒng)經(jīng)典，也是“第二板斧”和“第三板斧”的基礎(chǔ)；“第二板斧”是對(duì)“第一板斧”的深化細(xì)化，也讓“第三板斧”的運(yùn)用關(guān)聯(lián)不同的激勵(lì)對(duì)象；“第三板斧”是對(duì)“第一板斧”“第二板斧”的綜合應(yīng)用，既有體系性，又深入具體。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身所處的行業(yè)、發(fā)展階段，擁有的管理水平和文化特點(diǎn)等來(lái)單獨(dú)或綜合使用這“三板斧”。在具體實(shí)施時(shí)，管理者還應(yīng)注意如下實(shí)操要點(diǎn)：

What：做什么。無(wú)論選擇哪一板斧，管理者都要在年初系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，包括激勵(lì)的目標(biāo)對(duì)象、激勵(lì)措施的內(nèi)容和目標(biāo)、激勵(lì)措施執(zhí)行的負(fù)責(zé)人和期限，管理者可以基于激勵(lì)計(jì)劃表定期開(kāi)展進(jìn)度追蹤。

Why：為什么做。在設(shè)計(jì)和展示某項(xiàng)激勵(lì)因素時(shí)，管理者不僅應(yīng)關(guān)注做什么，還應(yīng)關(guān)注能夠產(chǎn)生的價(jià)值。如果某項(xiàng)激勵(lì)因素內(nèi)容很豐富，但無(wú)法為員工個(gè)人或組織業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)真正的價(jià)值，那么，該激勵(lì)也是無(wú)意義的。

Who：誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)。在管理實(shí)踐中，員工激勵(lì)不可僅依靠人力資源工作者推動(dòng)，管理者要調(diào)動(dòng)其他利益相關(guān)者來(lái)協(xié)同發(fā)揮更好的效果，如獲得決策層在資源和行動(dòng)方面的支持，引導(dǎo)工會(huì)和各類員工委員會(huì)等組織介入和配合，以及促進(jìn)員工的積極參與。

When：何時(shí)做。我們要考慮激勵(lì)措施實(shí)施的時(shí)機(jī)以及頻次。根據(jù)邊際效用遞減原理，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施的邊際效用都會(huì)隨著時(shí)間的推移而先上升后下降。一項(xiàng)激勵(lì)措施若長(zhǎng)期制度化、實(shí)施過(guò)于頻繁、缺少創(chuàng)新，比如過(guò)度賞識(shí)、頻繁晉升、缺少調(diào)薪機(jī)制、長(zhǎng)期不變的特定福利支出等，則容易變成保健因素，進(jìn)而失去激發(fā)員工活力的作用。

How：如何做。在激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，我們還要注意四個(gè)角度的平衡，包括雇主需求角度、員工需求角度、外部市場(chǎng)和法規(guī)角度、成本角度。以成本角度平衡為例，管理者要考慮實(shí)施激勵(lì)措施所需的財(cái)力和精力，有些措施雖然效果很好，受員工歡迎，但其實(shí)施成本高昂，對(duì)此，管理者應(yīng)做出權(quán)衡，以免顧此失彼，得不償失。

當(dāng)然，無(wú)論是激勵(lì)措施還是實(shí)操要點(diǎn)，都停留在“法”和“術(shù)”的層面，而激發(fā)員工活力的“道”，即底層規(guī)律，則是識(shí)人心、懂人性。很多時(shí)候，管理者驅(qū)動(dòng)不了員工是因?yàn)楣芾碚咄鶑淖陨斫嵌瘸霭l(fā)，僅站在自己的立場(chǎng)去考慮問(wèn)題。但真實(shí)情況是，員工也是從自身角度看待問(wèn)題，往往只為自己奮斗，并追求安逸，趨利避害。管理者只有識(shí)人心、懂人性，才能穿透表象，以“道”馭“術(shù)”，并通過(guò)建立諸如激勵(lì)“三板斧”的激勵(lì)體系，注意相應(yīng)實(shí)操要點(diǎn)，從而擊退職業(yè)倦怠這場(chǎng)新型職場(chǎng)病，切實(shí)、持續(xù)提升個(gè)人活力以及組織戰(zhàn)斗力。

作者單位 采埃孚東方汽車(chē)安全技術(shù)（西安）有限公司