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      單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題及解決對策

      2024-12-31 00:00:00張國強(qiáng)
      中國民商 2024年11期

      摘要:本文簡要闡述了做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理的意義,隨后對當(dāng)前單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題進(jìn)行了簡要分析,最后從薪酬結(jié)構(gòu),績效管理,崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù),以及績效考核指標(biāo)四個角度,詳細(xì)提出單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理問題的解決對策,以期豐富該領(lǐng)域研究成果,提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量。

      關(guān)鍵詞:員工激勵;激勵機(jī)制;薪酬管理

      在現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工激勵機(jī)制與薪酬管理是確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作高效、員工積極性高漲的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈,人才已成為企業(yè)最為關(guān)鍵的資源,如何構(gòu)建科學(xué)、合理的激勵機(jī)制和薪酬管理體系,最大化激發(fā)員工潛力、提高企業(yè)績效,已成為管理者關(guān)注的核心問題,也具有較高的研究價值。

      一、做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理的意義

      其一,良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才,從而提升企業(yè)競爭力,同時合理的薪酬管理與激勵機(jī)制也可有效減少員工流失率,有助于保持團(tuán)隊穩(wěn)定性;其二,良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠讓員工感受到自己的努力得到認(rèn)可,從而提高工作熱情和投入度。當(dāng)員工知道其績效與薪酬直接掛鉤時,往往會更加努力工作,提高整體工作效率;其三,設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效指標(biāo)和激勵機(jī)制,可確保員工的努力方向與公司整體戰(zhàn)略一致,推動員工為實現(xiàn)企業(yè)年度或長期目標(biāo)而共同努力,逐步達(dá)成企業(yè)目標(biāo);其四,良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式也可控制成本、提高收益,在績效考核和薪酬激勵的推動下,企業(yè)可以更精準(zhǔn)地控制人力成本,將資源投入到高效益的部門或項目上,帶動員工積極創(chuàng)造更高的業(yè)績,從而提升企業(yè)整體收益;其五,良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠幫助企業(yè)提升員工隊伍的整體素質(zhì),增強(qiáng)員工忠誠度,提高產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,由此提升客戶滿意度,打造良好品牌形象;最后,良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式可幫助企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),如企業(yè)針對不同崗位、不同職級設(shè)計差異化薪酬,可幫助企業(yè)清晰劃分崗位責(zé)任和層級關(guān)系,明確各部門、各員工的職責(zé),生成差異化績效標(biāo)準(zhǔn),由此避免職責(zé)重疊,實施基于績效的激勵政策,也可鼓勵各層級員工不斷提升績效表現(xiàn),有助于提高組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率。

      二、單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題

      (一)員工薪酬變動范圍較窄

      目前,部分企業(yè)員工的薪酬變化基本只與員工的等級和工齡掛鉤,新來的市場部員工即使能力出眾、踏實肯干,也因為職級不夠、工齡較少而無法獲得理想薪資,甚至不如在后勤崗位工作多年的員工,這種較低水平的薪酬變動勢必會影響員工的工作積極性。

      (二)績效與企業(yè)戰(zhàn)略不同步

      績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略同步水平,決定員工的工作方向是否能夠推動企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。但當(dāng)前部分企業(yè)的績效制定并未考慮企業(yè)戰(zhàn)略層面,員工績效以工作能力、責(zé)任心、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度為組成,業(yè)務(wù)績效并未量化至具體工作內(nèi)容,僅列舉重要工作、日常工作和突發(fā)工作三個部分,與企業(yè)戰(zhàn)略的同步性不足。

      (三)績效制度激勵效果不佳

      目前,部分企業(yè)的薪酬激勵制度雖然較為穩(wěn)定,但由于彈性過低,因此薪酬對于人才的激勵性也較低,努力工作的人才,其工資反而與不努力工作的人相等,勞動無法直接轉(zhuǎn)化為薪資回報,同時人才在橫向調(diào)動崗位后薪資并無變化,未來崗位薪酬也只能按照具體任職崗位來制定,難以取得薪酬平衡;此外,能夠直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門,其工資與無法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門基本相當(dāng),卻要承受更大的工作壓力,因此也無法激發(fā)員工工作積極性。

      (四)績效評價指標(biāo)不夠全面

      當(dāng)前,大量企業(yè)的績效評價結(jié)構(gòu)以能力、責(zé)任心、工作績效和態(tài)度為組成,看似覆蓋了員工日常工作的所有維度,但其他主體對于自身工作的評價無法轉(zhuǎn)化為績效評價指標(biāo),績效規(guī)劃模式過于追求統(tǒng)一不同部門的績效,模式通用程度較差,且整體較為模糊繁瑣,難以準(zhǔn)確界定每一個崗位的實際價值與工作質(zhì)量,無法細(xì)化至具體任務(wù),也難以為員工做出有效的激勵;此外,績效結(jié)構(gòu)量化水平不足,考核標(biāo)準(zhǔn)無法精確轉(zhuǎn)化為具體數(shù)值,也導(dǎo)致薪酬激勵效果受到影響。

      三、單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理問題的解決對策

      (一)結(jié)合工齡與崗位制定差異薪酬結(jié)構(gòu)

      其一,根據(jù)工齡時間制定差異化薪酬結(jié)構(gòu)。制定績效評價標(biāo)準(zhǔn)時,可以設(shè)定平均工齡作為參考,小于該工齡實行一個績效評定標(biāo)準(zhǔn),大于該工齡實行另一個績效評定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而提高薪酬差異性。需注意,盡管對不同工齡員工所實行的績效評定標(biāo)準(zhǔn)存在一定的差異,但是兩者之間的差異不應(yīng)過大,應(yīng)建立在公平、公正的基礎(chǔ)上調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),不能讓老員工產(chǎn)生因更長的工齡,產(chǎn)生怠惰心理,也要避免新員工因自身經(jīng)驗較少、無法達(dá)成業(yè)務(wù)績效目標(biāo)而放棄努力。

      二是不同崗位的員工要實行不同的激勵機(jī)制。企業(yè)各個崗位的員工基本組成工資之間的差別不大,對于那些績效提成較多的部門來說,其最終薪資相對較高,相較于以基礎(chǔ)工資為主的職能崗位員工更容易取得理想薪資,也會對職能崗的員工產(chǎn)生一定影響,導(dǎo)致工作熱情降低甚至喪失工作動力,選擇轉(zhuǎn)崗、離職。因此公司在制定薪酬激勵制度過程當(dāng)中可以使用不同部門、不同薪資、不同評價標(biāo)準(zhǔn)的方式,保持崗位薪酬差異性,提高薪酬激勵制度公平性;對不同部門設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu),以體現(xiàn)崗位間的職責(zé)和貢獻(xiàn)差異。針對市場部門,在設(shè)計薪酬時可調(diào)低基礎(chǔ)工資、提高績效薪酬比例,激勵員工取得出色業(yè)績、獲取更高薪酬。對于職能崗位的員工,提升基礎(chǔ)工資水平和提供其他福利待遇,來增強(qiáng)職能崗的吸引力;根據(jù)不同崗位的特點,制定多樣化評價標(biāo)準(zhǔn)。對于績效導(dǎo)向強(qiáng)的崗位,采用銷售額、項目完成率等量化指標(biāo);而對于職能崗,則更多關(guān)注工作質(zhì)量、團(tuán)隊協(xié)作和創(chuàng)新貢獻(xiàn)等定性因素。

      (二)應(yīng)用BSC與KPI構(gòu)建績效管理框架

      由于目前企業(yè)的績效管理體系較為模糊,缺少科學(xué)性,與企業(yè)的戰(zhàn)略契合度較低,同時也尚未使用KPI或BSC模式,或僅使用KPI進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部績效管理,無法起到激勵效果也無法引導(dǎo)員工認(rèn)識企業(yè)目標(biāo),因此企業(yè)可將BSC作為企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ),并用KPI指標(biāo)進(jìn)行下級員工績效管理,組成完整的績效管理系統(tǒng)。

      第一,在企業(yè)級KPI指標(biāo)方面,企業(yè)可將核心價值觀與發(fā)展愿景指定為企業(yè)級KPI,同時將該KPI以BSC的模式進(jìn)行分解,形成主線-支線的樹狀結(jié)構(gòu),主線為成為行業(yè)龍頭企業(yè),支線分為財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶以及學(xué)習(xí)與成長4部分。

      第二,在部門KPI指標(biāo)方面,部門的KPI應(yīng)當(dāng)圍繞著企業(yè)KPI展開,同時也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)“部門完成KPI,企業(yè)便能夠完成KPI”的因果關(guān)系,但部門級KPI對企業(yè)級KPI的支撐關(guān)系較為復(fù)雜,因此應(yīng)當(dāng)在用BSC確定企業(yè)KPI的前提下進(jìn)一步分解企業(yè)KPI并將分解過后的KPI與部門KPI一一對應(yīng),從而避免績效指標(biāo)噪點過多而影響企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。在完成KPI分解后,企業(yè)可根據(jù)部門的二次分解指標(biāo)落實具體指標(biāo),讓分解后的指標(biāo)能夠落地、能夠用于績效管理。如針對銷售部門KPI指標(biāo),以財務(wù)角度二次分解,得到的利潤總額可以轉(zhuǎn)化為銷售收入,成本總額被轉(zhuǎn)化為銷售成本,利潤率被轉(zhuǎn)化為銷售成本及管理費用總額,商品進(jìn)出差額控制、常規(guī)營銷與活動營銷占比、單次活動用戶數(shù)占比可以轉(zhuǎn)化為平均每單銷售凈利潤率,培訓(xùn)費用與公司比例可以轉(zhuǎn)化為員工培訓(xùn)費用總額;內(nèi)部運(yùn)營方面,市場推廣可以轉(zhuǎn)化為每日新增潛在客戶數(shù)量,活動力度以及產(chǎn)品競爭力可以轉(zhuǎn)化為活動毛利率以及活動轉(zhuǎn)化率,營銷渠道、營銷人員數(shù)量及市場營銷人員所持用戶數(shù)可以轉(zhuǎn)化為市場營銷人員所持潛在用戶數(shù)及市場營銷人員所持客戶數(shù),目標(biāo)市場挖掘深度可以轉(zhuǎn)化為目標(biāo)市場客戶轉(zhuǎn)化比,營銷流程完善可以轉(zhuǎn)化為營銷SOP;客戶方面,客戶獲得率可以轉(zhuǎn)化為新客戶數(shù)量,客戶滿意度無需轉(zhuǎn)化,客戶保持率可以轉(zhuǎn)化為客戶流失率;學(xué)習(xí)與成長方面,人員營銷能力與專業(yè)知識深度可以轉(zhuǎn)化為人員專業(yè)能力考核分?jǐn)?shù),線上平臺使用率以及線上簽單率無需轉(zhuǎn)化,員工滿意度無需轉(zhuǎn)化,員工穩(wěn)定度轉(zhuǎn)化為員工流失率,從而完成KPI指標(biāo)制定。

      第三,在個人級KPI方面,個人級KPI的制定應(yīng)當(dāng)落實到操作層面,一要確保指標(biāo)可完成可操作,二要保證績效指標(biāo)完成的質(zhì)量?;诖嗽瓌t,例如在市場專員的個人KPI指標(biāo)設(shè)計方面,企業(yè)可將該崗位個人KPI指標(biāo)制定為:個人業(yè)績、個人業(yè)務(wù)凈利潤、培訓(xùn)次數(shù)、客戶增長率、客戶滿意度、客戶保有率、試卷考核得分、線上簽單占比、責(zé)任感以及積極性。

      最后,在指標(biāo)權(quán)重方面,指標(biāo)權(quán)重的構(gòu)建可依靠專家德爾斐法,取公司高層管理人員以及人力資源部門工作人員進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重測量并取平均值進(jìn)行規(guī)劃,計算出相應(yīng)的權(quán)重以及權(quán)重系數(shù),最終確定指標(biāo)權(quán)重當(dāng)中不同維度的分?jǐn)?shù)占比,得出權(quán)重系數(shù)。

      (三)完善崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù)

      考慮到目前企業(yè)已經(jīng)制定了較為詳細(xì)的崗位分級,但并未針對不同的崗位分級制定對應(yīng)的崗位系數(shù),因此基于寬帶薪酬理論提出崗位簇的設(shè)計邏輯,崗位分級整合為數(shù)個崗位簇,并對每個崗位簇制定不同的崗位系數(shù)范圍,將崗位簇定為高層管理、中層管理、高級員工、中級員工和初級員工五個簇,每個崗位簇根據(jù)企業(yè)實際崗位等級進(jìn)行歸類,同時為不同崗位簇分配不同崗位系數(shù),高層管理崗位系數(shù)為4.5-6,中層管理崗位系數(shù)為3.5-5,每個崗位處的崗位系數(shù)范圍最低為1.0、最高為1.5,為后續(xù)績效制定以及崗位薪酬彈性水平提供了一定保障,同時也對不同崗位的系數(shù)變化進(jìn)行了制約,有效避免了過大差距,影響公司內(nèi)部穩(wěn)定性的問題發(fā)生;而在寬帶薪酬制定方面,各崗位簇的崗位系數(shù)互相存在重疊,同時企業(yè)可為最低崗位簇制定單獨的崗位系數(shù)區(qū)間,不與上級崗位簇重疊,用于激勵最基層人員持續(xù)提高自身工作能力。

      不同的崗位系數(shù)以及崗位績效系數(shù)是決定崗位之間工資差以及崗位自身薪資彈性的重要依據(jù),而崗位績效系數(shù)則可以認(rèn)為是員工在該崗位貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)以及非經(jīng)濟(jì)價值的數(shù)據(jù)化呈現(xiàn),相較于崗位系數(shù),崗位績效系數(shù)更注重價值而并非崗位,因此崗位績效系數(shù)一般被用于生產(chǎn)類,銷售類以及管理類崗位?;谏衔闹兴贫ǖ膷徫淮兀贫藣徫幌禂?shù)以及崗位績效系數(shù),對于高層管理,原定崗位系數(shù)為4.5-6,系數(shù)比例便可取4:6,崗位績效系數(shù)定為6.5-8,而中層管理的崗位系數(shù)與績效系數(shù)保持5:5比例,同取3.5-5,崗位績效系數(shù)與崗位系數(shù)的比例逐級遞減,該模式能夠支持寬帶薪酬實現(xiàn),同時在崗位績效系數(shù)上又形成了新的寬帶,從而形成雙寬帶結(jié)構(gòu),能夠為員工提供基礎(chǔ)的生活保障,同時也能支撐員工為更高的個人目標(biāo)以及企業(yè)整體目標(biāo)而奮斗。

      (四)合理制定績效考核指標(biāo)權(quán)重與系數(shù)

      一方面,細(xì)化考核指標(biāo)。為方便進(jìn)行考核,本研究選擇通過評分的方式將指標(biāo)進(jìn)行量化,每項得分均為10分,具體評分標(biāo)準(zhǔn)按照企業(yè)產(chǎn)品線波動進(jìn)行動態(tài)規(guī)劃,例如針對企業(yè)銷售人員,個人考核指標(biāo)的個人業(yè)績方面滿分為當(dāng)月100萬個人業(yè)績、9分代表當(dāng)月90萬個人業(yè)績,以下按每10萬遞減;其他指標(biāo)均參照該模式設(shè)置評分標(biāo)準(zhǔn);針對職能崗位,則以同樣邏輯對應(yīng)實際工作內(nèi)容,以工作量和員工好評度作為評分標(biāo)準(zhǔn)。

      另一方面,應(yīng)用360考核權(quán)重??紤]到目前企業(yè)的考核權(quán)重以員工實際工作效益為主導(dǎo)評價,無法反映其他主體對于員工工作的評價,因此可應(yīng)用360考核法設(shè)計考核權(quán)重,績效考核依照專家德爾斐法分為三部分進(jìn)行考核權(quán)重設(shè)計。權(quán)重的評價反饋模式以上級評價、客戶評價、下屬評價以及同級評價為外部評價主體,自我評價作為內(nèi)部評價主體;績效考核則依照專家德爾斐法分為三部分進(jìn)行考核權(quán)重設(shè)計,同時為不同的崗位設(shè)計不同的評價者權(quán)重,例如對于部門績效評價,評價執(zhí)行者與權(quán)重的分布可設(shè)定為:部門管理者評價5%,上級部門評價40%,同級部門評價13%,下級部門評價21%,客戶評價21%,若無下級部門,則將下級部門評價調(diào)整為部門內(nèi)部人員評價;針對基層管理者的績效評價,評價權(quán)重則可設(shè)定為:自我評價9%,上級評價23%,同級評價28%,下屬評價11%,客戶評價29%,若為職能崗位,客戶評價則更改為服務(wù)員工評價;在績效考核系數(shù)設(shè)計方面,仍然以市場部為例,圍繞部門績效評價得分以及評價者權(quán)重來制定績效考核評價表,其對應(yīng)考核評價。

      四、結(jié)語

      綜上所述,做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理具有多重價值與意義,考慮到當(dāng)前部分企業(yè)在單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理方面,存在著員工薪酬變動范圍較窄、績效與企業(yè)戰(zhàn)略不同步、績效制度激勵效果不佳、績效評價指標(biāo)不夠全面的問題,企業(yè)一要結(jié)合工齡與崗位制定差異薪酬結(jié)構(gòu),二要應(yīng)用BSC與KPI構(gòu)建績效管理框架,三要完善崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù),四要合理制定績效考核指標(biāo)權(quán)重與系數(shù)。

      參考文獻(xiàn):

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