鄭　煒　董乃鋒

隨著中國(guó)企業(yè)的“國(guó)退民進(jìn)”及國(guó)有大型企業(yè)實(shí)行“主輔分離”進(jìn)程的進(jìn)一步深入，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，定崗定編越來(lái)越成為國(guó)企改制的一大難題。另外，伴隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的迅速擴(kuò)張，大規(guī)模人員的持續(xù)引進(jìn)，民營(yíng)企業(yè)的老板也平添了許多困惑：一方面各部門(mén)都在抱怨自己的人手少，吵著“有活沒(méi)人干”；另一方面，感覺(jué)雖然增加了人員配置，但整體績(jī)效卻仍然徘徊不前，部門(mén)之間的協(xié)同作用在下降，運(yùn)作、管理效率越來(lái)越低，對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)越來(lái)越遲鈍……一些企業(yè)雖然著手實(shí)行了“減肥瘦身”，效果卻不盡如人意。究其原因，是對(duì)定崗定編工作存在以下幾個(gè)誤區(qū)：

定崗定編的目的不但是減掉組織內(nèi)部富余人員和冗余崗位，降低人工成本，更重要的是優(yōu)化組織內(nèi)部人力資源配置，提升組織效率。但在一些企業(yè)，人力資源部門(mén)在進(jìn)行定崗定編時(shí)，只是根據(jù)企業(yè)老板要求去開(kāi)展工作，一切以老板的需求為導(dǎo)向，一味壓縮編制，導(dǎo)致一人多職，員工超負(fù)荷工作，定崗定編完全演變成了降低企業(yè)成本的一種手段。其實(shí)，這即不利于員工身心健康，另一方面也忽視了組織戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)和數(shù)量的要求，在某種程度上其實(shí)已經(jīng)制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有些企業(yè)的HR工作人員，對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)比較準(zhǔn)確，但是在制定定崗定編方案的過(guò)程中，忽視了對(duì)企業(yè)干部管理素質(zhì)現(xiàn)狀分析，在沒(méi)有開(kāi)展崗位及員工的勝任能力分析工作的背景下，便開(kāi)始制定“減員方案”，最終由于缺乏基礎(chǔ)管理工作做支撐，只能采用“一刀切”辦法來(lái)減員，以此達(dá)到定崗定員的目的。比如在一些國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)了40、50集體內(nèi)退現(xiàn)象，使得大批具有豐富專(zhuān)業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)的員工不得不提前退出工作崗位。由于這種做法的不規(guī)范、不科學(xué)，必然會(huì)遭到來(lái)自員工及其他利益相關(guān)者的種種阻力，致使這種定崗定編的方案常常是無(wú)疾而終，最終不但沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化人力資源配置的效果，反而會(huì)降低員工的工作積極性，使組織運(yùn)營(yíng)效率下降。

有的企業(yè)在實(shí)行定崗定編工作的初期，工作開(kāi)展得還算比較順利，但是，由于方案實(shí)施后缺少相應(yīng)的配套制度保障，因此常常好景不長(zhǎng)。有些部門(mén)依然崇尚人海戰(zhàn)術(shù)，信奉“韓信用兵，多多益善?！比缟a(chǎn)及銷(xiāo)售部門(mén)的直線主管，為了完成組織下達(dá)的任務(wù)，仍舊一再向人力資源部門(mén)要人，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，“水缸”里的“水”又溢了出來(lái)。企業(yè)中很多部門(mén)又變得人滿為患了。

制定一個(gè)科學(xué)、有效的定崗定編方案，不但要求人力資源部門(mén)深刻地把握組織脈搏，對(duì)組織戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，而且要求人力資源部門(mén)精通組織流程體系、各業(yè)務(wù)模塊的核心內(nèi)容及各部門(mén)、崗位的核心指標(biāo)，準(zhǔn)確掌握公司人力資源狀況及各崗位的勝任力特征。因?yàn)槎◢彾ň幍幕疽罁?jù)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，定崗定編的過(guò)程即是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位、每位員工的過(guò)程。定崗定編不僅受企業(yè)文化、運(yùn)作流程、員工能力、技術(shù)水平的影響和限制，還要考慮企業(yè)現(xiàn)有編制情況、發(fā)展階段、信息化水平等因素。

筆者根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉出符合國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展定崗定編工作的“責(zé)權(quán)利能四維定崗模型”(見(jiàn)圖1)和“三層次定編模型”。實(shí)踐證明，“四維定崗模型”和“三層次定編模型”能夠在充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際的前提下，幫助企業(yè)理順管理、提高效率，充分激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。

該模型從崗位職責(zé)、權(quán)力、利益和能力四個(gè)維度來(lái)確定定崗方案，四個(gè)維度中職責(zé)和權(quán)力是主維度，利益和能力則是兩項(xiàng)有關(guān)鍵影響的權(quán)變維度。

①設(shè)計(jì)崗位職責(zé)

定崗設(shè)計(jì)首先要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把部門(mén)職責(zé)按業(yè)務(wù)流程分解為各項(xiàng)任務(wù)，不同的任務(wù)合理組合后即構(gòu)成了崗位職責(zé)。任務(wù)的組合需要遵循如下原則：

專(zhuān)業(yè)化：把同類(lèi)任務(wù)組合在一起，一個(gè)崗位所需要完成的任務(wù)盡量不要太龐雜，這有利于專(zhuān)業(yè)化的分工和員工能力的提升；

高效化：任務(wù)的組合需要縮短流程，提高公司運(yùn)營(yíng)的效率；

安全化：注意內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，關(guān)鍵的、容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)分解到不同崗位。

②確定崗位權(quán)力職責(zé)必須與權(quán)力相匹配，因此在設(shè)計(jì)崗位職責(zé)后就要根據(jù)公司的企業(yè)文化和管控模式，對(duì)每一崗位的權(quán)力進(jìn)行授予，包括：決策、匯報(bào)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)四方面。崗位權(quán)力實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了企業(yè)的決策鏈條和信息傳遞鏈條。崗位權(quán)力的考量因素包括：企業(yè)文化：主要包括企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的程度、自主工作的氛圍、團(tuán)隊(duì)合作的精神、創(chuàng)新的能力等。

管控模式：主要包括權(quán)力的劃分、信息的傳遞、決策的模式。

為提高企業(yè)決策效率和反應(yīng)速度，更加貼近客戶和市場(chǎng)，需要對(duì)崗位權(quán)力進(jìn)一步明確。

③平衡崗位利益和能力

確定了崗位職責(zé)和權(quán)力之后，崗位的主要內(nèi)容已經(jīng)形成，之后就需要平衡崗位利益與崗位職責(zé)、崗位權(quán)力和崗位能力的關(guān)系。

崗位利益：崗位利益與崗位職責(zé)相匹配，即員工的付出和回報(bào)匹配。主要從激勵(lì)方式、考核人員、績(jī)效目標(biāo)來(lái)估算員工完成任務(wù)后的所得，然后通過(guò)貢獻(xiàn)分析來(lái)判斷崗位職責(zé)與崗位利益是否平衡，從而保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

崗位能力：依據(jù)崗位權(quán)力、崗位職責(zé)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分析完成工作需要的能力，進(jìn)一步從所需能力的稀缺性、能力的復(fù)合程度來(lái)判斷勝任工作的難易程度，然后結(jié)合現(xiàn)有人員能力來(lái)判斷是否勝任、是否需要分拆崗位職責(zé)和崗位權(quán)力。

三層次定編模型

該定編模型從宏觀、中觀和微觀三個(gè)層次分步定編，在完成從宏觀到中觀至微觀的一個(gè)循環(huán)后，再根據(jù)微觀定編方案適當(dāng)調(diào)整宏觀方案。因此，模型三層次構(gòu)成以宏觀為本、互相影響、自主調(diào)節(jié)的閉環(huán)，如圖2。

①宏觀定編定崗定編的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。宏觀定編以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)歷史人工效率增長(zhǎng)速度和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人工效率確定企業(yè)總體編制；然后通過(guò)分析企業(yè)歷史人工結(jié)構(gòu)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人工結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體人工結(jié)構(gòu)；二者即構(gòu)成了宏觀定編方案。

②中觀定編中觀定編依據(jù)崗位工作內(nèi)容和工作量的分析來(lái)制訂基礎(chǔ)的定編方案，按崗位種類(lèi)的區(qū)別有不同的方法：在制定定編方案時(shí)，人力資源部門(mén)一定要抓住影響企業(yè)員工數(shù)量的核心指標(biāo)并根據(jù)以往企業(yè)各歷史時(shí)期的相關(guān)數(shù)據(jù)，如商業(yè)計(jì)劃書(shū)、業(yè)務(wù)發(fā)展大綱等進(jìn)行初步測(cè)算，并參照標(biāo)桿行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，首先確定出業(yè)務(wù)人員數(shù)量，然后根據(jù)業(yè)務(wù)人員編制數(shù)量及本企業(yè)業(yè)務(wù)人員與一線各崗位人員比例及標(biāo)桿行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，測(cè)算一線崗位人員數(shù)量。管理及職能部門(mén)人員數(shù)量更多的是結(jié)合崗位工作職責(zé)、管理幅寬和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，并參照同行業(yè)標(biāo)桿來(lái)完成此類(lèi)崗位的定編設(shè)計(jì)。

③微觀定編微觀定編是在中觀定編方案的基礎(chǔ)上，考慮影響定編的關(guān)鍵要素對(duì)基礎(chǔ)定編方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使之更加符合企業(yè)實(shí)際情況。這時(shí)需要人力資源部門(mén)搜集與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過(guò)歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，及員工以往工作的合法程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。

對(duì)生產(chǎn)人員：主要考慮生產(chǎn)設(shè)備的新舊狀況、生產(chǎn)技術(shù)的可能革新及生產(chǎn)工人的熟練程度、能力提升空間。對(duì)一線員工可以用班產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)或工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析，確定當(dāng)前一線人員的工作效率，從而確定人員的數(shù)量；如果組織運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生變化或引入新設(shè)備、新工藝從而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)出效率發(fā)生變化時(shí)，相同運(yùn)營(yíng)模式或產(chǎn)品工藝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線人員配置信息和本企業(yè)員工的崗位勝任力情況將成為企業(yè)定編的主要依據(jù)。

對(duì)業(yè)務(wù)人員：主要考慮員工的技能水平和企業(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要；

對(duì)職能部門(mén)人員：主要考慮各部門(mén)工作配合默契程度，并適當(dāng)考慮人員儲(chǔ)備的需求和人員補(bǔ)充計(jì)劃；

對(duì)管理人員：主要考慮是否配備副職、承擔(dān)責(zé)任的深淺度、以及后備干部培養(yǎng)的需要；

對(duì)于職能及管理人員，人力資源部門(mén)可以對(duì)采用工作日志寫(xiě)實(shí)法，來(lái)分析統(tǒng)計(jì)目前各職能管理人員的工作飽和度。無(wú)論哪類(lèi)崗位人員，一定要考慮其現(xiàn)有人員的能力現(xiàn)狀，人力資源部門(mén)可以通過(guò)對(duì)各崗位人員績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，衡量各崗位人員的崗位勝任度，從而對(duì)人員數(shù)量配置做出最后調(diào)整。

在定崗定編方案實(shí)施過(guò)程中，人力資源部門(mén)一定要注意前期的造勢(shì)、過(guò)程的溝通、引導(dǎo)工作，并事先對(duì)方案實(shí)施過(guò)程可能發(fā)生的問(wèn)題制定出應(yīng)對(duì)方案。定崗定編方案中，對(duì)企業(yè)富余人員的合理安置是確保整個(gè)方案平穩(wěn)實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，這要求人力資源部門(mén)要事先與相關(guān)部門(mén)主管及直接利益者做好充分的溝通，以取得部門(mén)主管及利益相關(guān)者的認(rèn)同。

企業(yè)的任何一場(chǎng)變革首先是一個(gè)利益再分配的過(guò)程，是重新配置組織內(nèi)部資源以更加聚集組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，定崗定編也不例外。人員到崗標(biāo)志著定崗定編方案的落實(shí)，但人力資源部門(mén)要制定各種有效措施，以防止組織機(jī)構(gòu)和人員的膨脹反彈。比如可以采取將企業(yè)人工成本分?jǐn)偟礁鞑块T(mén)的方式，并將其設(shè)為考核各部門(mén)主管的一項(xiàng)重要指標(biāo)，同時(shí)也可以將各部門(mén)人員定編數(shù)量指標(biāo)設(shè)為直線主管的一項(xiàng)管理指標(biāo)。

人力資源部門(mén)一方面通過(guò)制度的推力保證定崗定編方案的順利實(shí)施外，也要根據(jù)公司對(duì)各崗位的知識(shí)技能需求及上崗的員工崗位勝任情況組織各部門(mén)主管制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，并將這一計(jì)劃作為支撐定崗定編方案實(shí)施的一項(xiàng)重要措施，納入公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃中去，以保證新上崗的員工能夠在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織對(duì)員工的素質(zhì)能力要求。同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核發(fā)揮直接主管的教練作用，使直線主管能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工知識(shí)、技能的不足，幫助員工制定個(gè)性化的員工績(jī)效改進(jìn)方案，進(jìn)一步促進(jìn)員工崗位勝任力的提升。