用什么打造“兵器航母”的創(chuàng)新力

高繼革

激勵和用好人才是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要因素，對于擁有30萬員工的特大型國有軍工企業(yè)來說，促進人才隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)激勵最大化，關(guān)鍵在于能否在人力資源管理改革方面探索出一條創(chuàng)新之路——

隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完成了分離，相當比例的所有者不再直接掌控經(jīng)營，但由于所有者與經(jīng)營者利益的不同，以及雙方所掌握信息的不對稱，使得難以建立起對經(jīng)營者真正有效的約束機制。為了彌補約束機制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績做出有效的評價，激勵并保證經(jīng)營者能更好地完成所有者要求達到的目標。發(fā)展高科技現(xiàn)代國際化企業(yè)，我們認為關(guān)鍵在于能不能激勵和用好人才。中國兵器工業(yè)集團公司作為中央直接管理的特大型國有軍工企業(yè)，經(jīng)過幾年來的改革實踐，在激活機制上探索出一條創(chuàng)新之路。分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。筆者親身經(jīng)歷了國有企業(yè)人力資源管理改革，在這里就企業(yè)分配制度改革經(jīng)驗與人力資源同行分享和交流。

對人力資源管理者而言，不解決操作層面的問題，人力資源管理就是“座而論道”。集團公司組建初期，面臨著生產(chǎn)任務(wù)不足、企業(yè)虧損嚴重、高層次人才進不來、現(xiàn)有人才流失的嚴重困境，我們進行了一系列人力資源管理改革。首先，推出了引進人才最低收入保障制度、兵器助學(xué)金制度、骨干人才獎勵制度、高新工程津貼和兩個帶頭人津貼制度等專項制度，有效解決了人才“引得進”和“留得住”的問題，切實為集團公司人才隊伍建設(shè)引入“活水源”。其次，在推進由“解困型”向“發(fā)展型”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略進程中，以考評制度、用人制度和激勵制度“新三項制度”改革為先導(dǎo)，把握激勵制度改革的動力定位，構(gòu)建起“按崗位考核，憑業(yè)績?nèi)〕?，收入能高能低”的新型分配體系，實現(xiàn)了收入與貢獻、效益相掛鉤，有效激發(fā)和調(diào)動了員工的積極性。

差異化構(gòu)建分配模式

人力資源管理的價值是通過提升員工和組織的績效來達成企業(yè)的目標。而提升員工與組織績效的手段就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點考慮符合企業(yè)實際情況的績效體系與薪酬體系。集團公司組建之初就在全系統(tǒng)倡導(dǎo)“憑能力居位、靠業(yè)績?nèi)〕辍钡募钗幕?。實現(xiàn)收入與單位效益和個人貢獻“雙掛鉤”為核心，是明確科學(xué)激勵導(dǎo)向，建立合理收入決定機制，有效激發(fā)工作動力的關(guān)鍵。實踐中，我們率先對二級企業(yè)中的管理人員實行了崗位績效工資制，并隨后在全系統(tǒng)建立實施了各類員工收入待遇與本單位經(jīng)濟效益和個人工作業(yè)績“雙掛鉤”，確立了以能力和業(yè)績?yōu)楹诵牡募顚?dǎo)向，實現(xiàn)了薪酬分配與業(yè)績考核相結(jié)合。

首先，實施業(yè)績差異化管理和個性化考核。集團公司下屬企業(yè)包括工業(yè)、流通、軍貿(mào)、設(shè)計勘察、金融和科研事業(yè)等多種類型企業(yè)，我們針對企業(yè)解困型、調(diào)整型、發(fā)展型(分為初級發(fā)展和高級發(fā)展兩個階段)和良性發(fā)展型四種發(fā)展狀況，實施企業(yè)分類考核。針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度和任期考核的重點差異，構(gòu)建年度側(cè)重經(jīng)營業(yè)績、任期強調(diào)發(fā)展能力的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核體系。針對考核工作中容易出現(xiàn)的“有了成績大家分，出了問題無人擔(dān)”的現(xiàn)象，在不同類型員工中建立了按崗位量化考核的員工個人業(yè)績考核制度。對經(jīng)營管理人員，重點考核其履行崗位職責(zé)的素質(zhì)與能力、在承擔(dān)或分管業(yè)務(wù)中的具體工作業(yè)績；對專業(yè)技術(shù)人員，重點考核其科研成果及產(chǎn)業(yè)化效益、工藝技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新的實際效果；對專門技能人員，重點考核其實際完成任務(wù)的數(shù)量、時間進度、成本控制、質(zhì)量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。

其次，推行以崗位工資為主體、分配形式差別化模式。依據(jù)崗位差別，針對不同群體員工崗位特性，把三支隊伍分成四類性質(zhì)群體，并分別建立和實施了四種不同類型的分配模式。一是對經(jīng)營管理人員，主要推行崗位工資+績效工資的分配模式；二是對專業(yè)技術(shù)人員，主要推行崗位工資+項目獎勵的分配模式；三是對專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資計件(計時)工資的分配模式；四是對市場營銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。其中，把各單位的董事長、總經(jīng)理、黨委書記、監(jiān)事會主席、總會計師等主要領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬全部納入集團公司統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一發(fā)放，實現(xiàn)了分配收入的透明。

“多位一體”激勵約束機制

實現(xiàn)激勵效用最大化是現(xiàn)代激勵制度的核心思想，也是企業(yè)打造持續(xù)發(fā)展動力機制的根本要求。集團公司在建立以“雙掛鉤”為核心的基本分配模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建了與市場化、國際化相接軌的“多位一體”激勵約束機制。

“多位”就是多種激勵要素、多種激勵形式、多種激勵模式，“一體”就是激勵戰(zhàn)略一體化、制度結(jié)構(gòu)一體化，其實質(zhì)就是滿足不同激勵需要而對各種激勵要素的不同模式的組合，具體表現(xiàn)為即期激勵與中長期激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、工資激勵與股權(quán)激勵、年金激勵、保障激勵相結(jié)合。尋求一種因時而動、因人而異、因地制宜的激勵組合模式，是“多位一體”激勵約束機制構(gòu)建的核心內(nèi)容。

多種激勵政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市場競爭力。對于企業(yè)經(jīng)營管理者，完善了補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險和特殊貢獻嘉獎制度；對承擔(dān)國家重點型號項目研制的科技人員，建立了項目津貼、科技成果產(chǎn)業(yè)化收益提成和技術(shù)要素、科技創(chuàng)新成果參與分配的制度，其中，拿出不低于科研成果產(chǎn)業(yè)化收益的20％，用于獎勵科研成果的主要研制人員。同時，通過股權(quán)來激勵核心團隊，對30家民品企業(yè)實施了骨干人員持股激勵，股權(quán)激勵計劃將企業(yè)利益和核心骨干人員的切身利益緊密聯(lián)系在一起。

健全工資支付保障機制

對于企業(yè)來講，沒有經(jīng)濟效益，工資的增長就是無源之水。我們認識到，企業(yè)員工的工資增長水平必須與經(jīng)濟效益增長的幅度保持一個合理的比例關(guān)系。為此，在總體同國務(wù)院國資委實行了工效掛鉤辦法的基礎(chǔ)上，將掛鉤指標層層分解落實到二級企業(yè)。實行工效掛鉤辦法，將企業(yè)的工資總額隨著經(jīng)濟效益上下浮動，做到工資總額的增長與經(jīng)濟效益的增長相匹配、人均工資的增長與全員勞動生產(chǎn)率的增長相匹配的“兩匹配”。為此，我們按照“保底限高”原則，當實發(fā)工資水平超過所在地職工平均工資兩倍以上時，要核減工資總額基數(shù)或掛鉤比例；同時，為了防止企業(yè)工資出現(xiàn)上下大的波動，要求企業(yè)都建立了工資儲備金“以豐補欠”。

收入分配是民生之源。加強企業(yè)工資分配宏觀調(diào)控，建立健全工資分配基本制度，引導(dǎo)企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)、提高經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上正常、合理地增加員工工資，是堅持

以人為本，維護勞動者合法利益，構(gòu)建和諧社會的根本要求。隨著分配制度市場化改革的逐步深入，我們對人工成本進行科學(xué)的預(yù)算與控制，保證企業(yè)員工能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長工資。而有效實現(xiàn)這一目標的根本是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，只有把企業(yè)做強做大了，有了持續(xù)的經(jīng)濟效益，才能保證員工工資穩(wěn)步增長，以及真正建立起正常的工資增長機制。既不降低企業(yè)產(chǎn)品成本競爭力，又不影響職工正常的收入水平，避免人工成本這把“雙刃劍”傷到企業(yè)和員工。

理順各類人員收入分配關(guān)系

合理拉開收入差距，理順不同人員的收入分配關(guān)系，建立正常合理的增長機制，也是構(gòu)建和諧社會的基本要求。在集團公司由“解困”進入“發(fā)展”階段后，我們更加注重理順收入分配關(guān)系，主要采取措施包括：一是實行差別化管理和個性化考核。將員工收入水平與單位發(fā)展狀況直接掛鉤，與個人角色貢獻掛鉤。二是綜合考慮物價以及企業(yè)所在地政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位、行業(yè)人工成本信息等因素，結(jié)合各企業(yè)的經(jīng)濟效益情況，適時調(diào)整各類人員的崗位工資或基本工資。三是使經(jīng)營管理者平均工資收入與本企業(yè)員工之間的工資收入差距保持在一個比較合理的范圍內(nèi)，不能使差距過于懸殊。四是建立企業(yè)職工工資增長與企業(yè)負責(zé)人收入掛鉤的責(zé)任機制，一方面企業(yè)負責(zé)人的收入與員工工資直接掛鉤，另一方面，將企業(yè)員工平均工資水平是否達到所在地職工社會平均水平，作為重要考核指標納入企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核范圍，以此引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者更加關(guān)注本單位職工工資正常機制的形成。五是執(zhí)行企業(yè)最低工資標準制度，保障員工基本權(quán)益。同時，為妥善解決困難企業(yè)的職工收入偏低問題，從集團財政上給予困難企業(yè)、困難群體適當傾斜政策，做到“兩個協(xié)調(diào)”和“三個不欠”?！皟蓚€協(xié)調(diào)”即員工平均工資水平與當?shù)厣鐣骄べY水平相協(xié)調(diào)、各類人員工資水平與當?shù)貏趧恿κ袌鲋笇?dǎo)價位相協(xié)調(diào)；“三個不欠”即不拖欠工資、不欠繳社會保險統(tǒng)籌、不拖欠醫(yī)療費。

激勵和用好人才是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)在人才吸引、使用、培養(yǎng)與保留等工作上，需要人力資源管理者投入更多的時間與精力，去構(gòu)建科學(xué)、有效的人力資源管理體系與人力資源管理實務(wù)。幾年來的實踐表明，堅持以市場為導(dǎo)向，以“雙掛鉤”為核心，構(gòu)建以即期激勵與中長期激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，工資激勵與股權(quán)激勵、年金激勵、保障激勵相結(jié)合的“多位一體”激勵約束機制，對穩(wěn)定和激勵各類人才隊伍發(fā)揮了重大作用。