摘要：隨著國(guó)家對(duì)職業(yè)教育的重視，高職院校面臨著很好的發(fā)展機(jī)遇。高職院校的優(yōu)秀員工因此成為了稀缺資源被優(yōu)秀高職院校所重點(diǎn)關(guān)注和競(jìng)相挖掘。文章對(duì)教師招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、離職期和離職后的教師忠誠(chéng)度的培養(yǎng)提出了相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：高職院校；員工忠誠(chéng)度；教師流失

中圖分類號(hào)：D64 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1674-1145（2009）11-0055-02

多年來，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，人才流動(dòng)的浪潮對(duì)高職院校教師形成了強(qiáng)有力的沖擊。高職院校教師的流動(dòng)日漸頻繁：他們有的從A校轉(zhuǎn)向B校，有的甚至跳出了教育系統(tǒng)干起了別的行當(dāng)?？刹还茉鯓?，高職院校的教師流動(dòng)或多或少反映了其對(duì)學(xué)校忠誠(chéng)度的下降。本文在不反對(duì)高職院校教師合理流動(dòng)的前提下，從高職院校教師忠誠(chéng)度的培養(yǎng)出發(fā)，力圖使高職院校教師特別是骨干教師減少流動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高職院校人才隊(duì)伍的目的。

一、高職院校教師流動(dòng)表現(xiàn)

從社會(huì)學(xué)的角度看，高職院校教師流動(dòng)可以分為以下兩種。

（一）教育系統(tǒng)內(nèi)部流動(dòng)

主要表現(xiàn)為：從高職院校流向本科院校；從高職院校流向別的高職院校；從地級(jí)高職院校流向省會(huì)高職院校；從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)高職院校流向沿海發(fā)達(dá)地區(qū)高職院校；還有從公立高職院校流向私立、民營(yíng)高職院校等。

（二）教育系統(tǒng)外部的流動(dòng)

主要有：向國(guó)外流失；向政府機(jī)關(guān)、其他企事業(yè)單位流失；下海經(jīng)商等。

二、高職院校教師流動(dòng)的原因簡(jiǎn)析

（一）經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，教師也是資源，與其他生產(chǎn)資料一樣，也具有稀缺性。作為同樣需要一定的物質(zhì)資料賴以生存的個(gè)體，教師在選擇就業(yè)單位時(shí)往往也習(xí)慣于用經(jīng)濟(jì)待遇來衡量其社會(huì)價(jià)值。為此，豐厚的工資待遇是教師流動(dòng)的基本動(dòng)力之一。

（二）工作條件的制約

高職院校與本科院校、沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的同類高校比，在國(guó)家資金投入、軟硬件建設(shè)、社會(huì)地位、辦學(xué)條件和規(guī)模等差距明顯。為此，相對(duì)差得多的工作環(huán)境，也是高職院校教師選擇流動(dòng)的主要原因。

（三）人際關(guān)系的壓力

隨著改革的逐步深化和市場(chǎng)機(jī)制的不斷強(qiáng)化，高職院校教師在工作中面臨的壓力也越來越大，當(dāng)壓力超過能承受的水平界限時(shí)，他們就會(huì)尋求新的環(huán)境以減輕壓力。

（四）自我實(shí)現(xiàn)的需要

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需要。高職院校教師除追求普通的物質(zhì)需要滿足外，也有充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望。為此，當(dāng)他們感到在現(xiàn)有學(xué)校難以達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就會(huì)選擇跳槽。

（五）輸入地的吸引

由于國(guó)家對(duì)職業(yè)教育的日趨重視，高職院校學(xué)校之間的競(jìng)爭(zhēng)特別是人才競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。為吸引到更加優(yōu)秀的人才，各學(xué)校都開出了誘人的條件。此種吸引，導(dǎo)致許多高職院校教師自覺參與到流動(dòng)的大潮中。

三、培養(yǎng)教師忠誠(chéng)度，降低教師流失率

不管是對(duì)方物質(zhì)條件等客觀條件的吸引還是個(gè)人主管上的原因，他們的共同點(diǎn)都在于：教師對(duì)學(xué)校的忠誠(chéng)度不高。試想，如果對(duì)組織產(chǎn)生了深厚的感情，或者說他對(duì)組織的忠誠(chéng)度達(dá)到了足夠高的境界，員工能那么輕易流走嗎？一定意義上說，員工流動(dòng)是員工忠誠(chéng)度缺失的結(jié)果。為此，培養(yǎng)和提高高職院校教師對(duì)學(xué)校的忠誠(chéng)度，實(shí)施教師忠誠(chéng)度全程管理，能在一定程度上有效減少高職院校核心員工的流動(dòng)，降低高職院校教師的流失率。

（一）以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向進(jìn)行教師招聘

招聘，作為教師忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是教師進(jìn)入學(xué)校的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。在招聘和甄選過程中，學(xué)校往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的材料并加以分析，還能獲得其他有用信息。很顯然，跳槽頻率越高，表明其對(duì)原有單位的忠誠(chéng)度越低。為此，通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

（二）穩(wěn)步推進(jìn)教師入校后忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

很難想象一個(gè)對(duì)學(xué)校不滿意的教師會(huì)忠于學(xué)校。因此，培養(yǎng)教師的忠誠(chéng)度首先要提高教師的滿意度。這就需要給其提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，推行公正公平的評(píng)價(jià)考核制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)教師的歸屬感，讓教師感覺到自己是學(xué)校不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，教師才會(huì)忠于學(xué)校，才有可能把學(xué)校視為自己生命的一部分。主要方法有：

1．信息共享。沒有人喜歡被蒙在鼓里，對(duì)高職院校教師這種高級(jí)知識(shí)分子而言更是如此。教師可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響教師的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在學(xué)校中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果學(xué)校能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使教師產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，教師自然會(huì)忠于學(xué)校。

2．教師參與。教師參與學(xué)校決策的范圍越廣、程度越大，教師對(duì)自己在學(xué)校中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果教師希望參與，而學(xué)校卻不給他這種機(jī)會(huì)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和學(xué)校，學(xué)校對(duì)他來說也就成為了一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于學(xué)校了。

3．團(tuán)隊(duì)合作。教師教書育人過程中，除學(xué)生外，與之打交道最多的是其所在的教研室教師等，而不是龐大的學(xué)校整體。相對(duì)于整個(gè)學(xué)校來說，教研室內(nèi)員工的互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，教師在教研室內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于學(xué)校的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，學(xué)?？梢愿行У嘏囵B(yǎng)教師的歸屬感。

（三）及時(shí)發(fā)現(xiàn)教師離職潛伏期，適時(shí)挽救忠誠(chéng)度

維持忠誠(chéng)度的條件處于變化過程中。如果學(xué)校不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令教師滿意的調(diào)整，教師忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使其產(chǎn)生離職念頭的程度，也就會(huì)步入離職潛伏期。離職潛伏期是教師離開學(xué)校的最后一道“閘門”，必須盡力采取有效措施，挽救教師的忠誠(chéng)度，防止流失。

首先要找到離職的真正原因并進(jìn)行歸類。然后，還需要對(duì)教師進(jìn)行分類。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里認(rèn)為，員工都可以分為三類：希望能長(zhǎng)期留住的員工；希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工；不必盡力挽留的員工。學(xué)校應(yīng)主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性以及學(xué)校的條件等因素，制定挽留的具體措施。

（四）在辭職期完善對(duì)忠誠(chéng)度的管理

從教師遞交辭職報(bào)告到正式離開學(xué)校前，學(xué)校需要重新尋找合格的教師以填補(bǔ)空缺以及進(jìn)行離職面談。而后者往往被學(xué)校所忽視。

要通過離職面談，了解其離職的真正原因，以及對(duì)學(xué)校各方面的意見和看法，從而尋找忠誠(chéng)度管理等方面存在的缺陷，為今后忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。

（五）在教師辭職后對(duì)忠誠(chéng)度進(jìn)行適當(dāng)延伸

教師離開學(xué)校并不一定意味著對(duì)學(xué)校的背叛，離職后的教師仍然可以成為學(xué)校的重要資源，如變成學(xué)校的擁護(hù)者、宣傳者甚至合作伙伴等。因此學(xué)校應(yīng)該把忠誠(chéng)度管理的范圍延伸到離職后的教師，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：劉建國(guó)，男，湖南女子職業(yè)大學(xué)講師。