摘要:人員流失率過高會給企業(yè)帶來多種負(fù)面影響。高職院校酒店管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在酒店企業(yè)主動離職的種種原因，最終都可以歸結(jié)為新員工與酒店心理契約的失衡。針對這類畢業(yè)生從企業(yè)中流失的情況，提出了酒店新員工主動離職分類模型，并針對該類型新員工的離職問題，從心理契約的角度探尋高職畢業(yè)生流失的控制策略。

關(guān)鍵詞:高職畢業(yè)生；酒店企業(yè)；流失；心理契約

20世紀(jì)60年代，以羅素（Rousseau D M）為代表的一批學(xué)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)在員工與組織的相互關(guān)系中，除了正式的雇用契約規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，并稱之為“心理契約”。大量證據(jù)表明，心理契約對于新員工的工作投入、工作績效、工作滿意度及對組織的忠誠感有著重要影響。調(diào)查表明，新員工主動切斷與組織的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系(即主動離職)，極大程度上是由于心理契約被違背。中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，2002~2006年酒店企業(yè)新員工流失率分別為22.56%、23.41%、28.64%、32.92%、34.2%，平均達(dá)到28.35%，酒店企業(yè)大學(xué)生新員工的流失率更是高達(dá)70%以上。高人員流失率(尤其是優(yōu)秀人才的流失)給酒店帶來服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、人員招聘和培訓(xùn)成本增加、影響企業(yè)形象、不利于企業(yè)文化的形成等種種負(fù)面影響。

如何穩(wěn)定高職畢業(yè)生在酒店工作，成為高職教育人才培養(yǎng)與畢業(yè)生就業(yè)的新課題，同時也是困擾著目前我國酒店業(yè)發(fā)展的一個重要問題。不少學(xué)者對酒店員工的流失問題進(jìn)行了研究，但以往的研究主要是從薪酬、工作強(qiáng)度、晉升機(jī)會、培訓(xùn)和管理等各個分散的因素中去尋找原因。筆者則認(rèn)為，以上種種因素的不足或缺失，都最終反映在新員工心理契約的破壞上，進(jìn)而導(dǎo)致新員工的主動離職。據(jù)筆者對當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)協(xié)會調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在酒店基層優(yōu)秀新員工中，大學(xué)生新員工尤其是酒店管理相關(guān)專業(yè)的高職院校畢業(yè)生占很大比重（對優(yōu)秀新員工的分析具有典型性和代表性）。因而，從酒店企業(yè)高職畢業(yè)生新員工心理契約的角度出發(fā)，更容易對高職畢業(yè)生作為新員工的流失現(xiàn)象做出本質(zhì)的、系統(tǒng)化的分析。此外，由于酒店員工在構(gòu)成上的特殊性、復(fù)雜性和員工流失類型的多樣化，本文將從酒店員工心理契約的特殊性分析出發(fā)，在研究不同流失類型與心理契約之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出控制高職畢業(yè)生在酒店企業(yè)流失的對策建議。

心理契約與員工行為

心理契約的含義心理契約有狹義與廣義之分。廣義的心理契約是組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和。包括員工個體水平和組織水平的兩種期望。狹義的心理契約是組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于相互之間責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。本文中的心理契約限于酒店新員工對于酒店的單向心理契約。

心理契約的類型與特征 羅素從雇員與雇主契約期限是“長期的”還是“短期的”，以及績效要求是“明確界定的”還是“沒明確界定的”兩個角度進(jìn)行分類，把心理契約劃分為交易型、關(guān)系型、平衡型和過渡型四種類型。根據(jù)羅素的研究，不同類型心理契約的特征為:交易型的有限性和短期性；關(guān)系型的穩(wěn)定性和忠誠性；平衡型的內(nèi)外部職業(yè)發(fā)展機(jī)會和動態(tài)的績效要求；過渡型的不確定、不信任和破壞性。心理契約與經(jīng)濟(jì)契約相比所具有的獨(dú)特性主要表現(xiàn)在：心理契約具有主觀性、綜合性和動態(tài)變化性。

心理契約違背與員工行為的變化心理契約作為員工對企業(yè)義務(wù)的一種信念，勢必成為員工對組織行為進(jìn)行評判的一個標(biāo)準(zhǔn)，且其評判結(jié)果將導(dǎo)致他對現(xiàn)有的行為進(jìn)行調(diào)整。如果組織的某些行為與員工心理契約中的信念不一致，就形成了心理契約的違背。當(dāng)心理契約的違背被員工感知，員工則會采取積極或消極的應(yīng)對方式。在存在外部就業(yè)困難等情況下，員工通過忍受并不斷減少自己的組織公民行為來應(yīng)對的方式稱為“沉默”；當(dāng)員工積極采用與組織溝通并設(shè)法改變現(xiàn)狀時，稱為“表達(dá)”；部分員工也可能采用過激的方式損害企業(yè)的利益，即“忽視”的方式；而最后的手段則是“退出”，即員工主動中止與組織的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，也就是企業(yè)中的主動離職。這種離職則往往被企業(yè)視作“員工流失”。本文提出，在研究酒店新員工流失原因及其控制方法時，應(yīng)該著重于他們的心理契約特征及控制他們對心理契約違背的感知。

酒店新員工流失的心理契約分析

酒店員工類型及心理契約特點(diǎn)酒店中提供的崗位類型復(fù)雜多樣，使得酒店內(nèi)不同員工的心理契約呈現(xiàn)較大的差異性。如表1所示，依據(jù)不同崗位員工知識水平、技能水平和未來職業(yè)發(fā)展方向的不同，筆者將酒店員工類型及其心理契約特征做如下的劃分：（1）臨時工服務(wù)員。這種臨時雇傭多集中在低知識水平和低技能層次的操作人員上，因此稱為臨時工服務(wù)員。由于酒店和員工雙方都十分清楚地認(rèn)識到雇傭的短期性和臨時性，因此，心理契約屬于典型的交易型。在心理契約內(nèi)容上，以組織應(yīng)該為其提供的經(jīng)濟(jì)利益(主要是工資)為主，而對其職業(yè)發(fā)展等方面的要求幾乎沒有，對工作發(fā)展及工資福利的要求較低。（2）一般操作員工。主要指酒店前后臺一線員工中技能水平比較普通的一部分。他們心理契約中的主要內(nèi)容除了工資和福利外，還包含工作的勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等。（3）技術(shù)(能)型人才。酒店當(dāng)中某項(xiàng)技術(shù)(能)特別突出的員工，包括服務(wù)能手、技術(shù)崗位工人等，主要由酒店管理相關(guān)專業(yè)的高職畢業(yè)生組成。其心理契約的類型很大程度上取決于他們所獲得的信息和交流程度。如果他們所得到的信息確認(rèn)外部提供的職業(yè)機(jī)會更好，其心理契約中交易的成分就越多。另一方面，技術(shù)(能)型人才心理契約內(nèi)容中對于經(jīng)濟(jì)收益有比前兩者更高的要求，但經(jīng)濟(jì)收益在整個心理契約中的作用力有所下降。心理契約中，增加了對于工作成就、職業(yè)發(fā)展和尊重度等方面的要求。本文所研究的酒店高職畢業(yè)生新員工集中于此類人才以及下述類型人才。（4）管理儲備人才。主要是酒店當(dāng)作未來的管理人員而招聘的人才，主要由大學(xué)畢業(yè)生或優(yōu)秀高職畢業(yè)生組成。對職業(yè)發(fā)展等方面的要求甚至重于經(jīng)濟(jì)利益。他們希望能在酒店里完成其職業(yè)生涯的探索和建立，所以心理契約的開始具有關(guān)系型特征。但比較容易受到打擊，也容易受到很多的外部誘惑。（5）管理人才。指酒店中具備一定管理能力、擁有較多管理經(jīng)驗(yàn)并處在管理崗位上的人才。他們的心理契約內(nèi)容則主要由貢獻(xiàn)和收益的匹配、工作滿足感、權(quán)力和責(zé)任等組成。

前兩類員工的可替代性比較強(qiáng)(指可以比較容易找到替代人員)，往往不受重視，很難進(jìn)入酒店人力資源的核心，成為外圈員工。因此，這兩種類型的員工不成為員工流失的關(guān)注重點(diǎn)。后三種員工，由于對酒店的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營管理及未來發(fā)展有更為重要的作用，因此成為酒店的核心員工。這類員工的流失，對于酒店來說是更大的損失，因此，成為酒店員工流失問題的主要關(guān)注對象。這部分新員工力圖成為酒店的核心員工，不愿淪為外圈員工，他們暫時不是第五類管理人才，但心里契約會激勵他們向積極的目標(biāo)努力。

酒店新員工流失類型及心理契約違背原因如圖1所示，本文認(rèn)為從員工類型及流失時間兩個維度出發(fā)，能把酒店不同的流失類型進(jìn)行更有效、更清晰的概括和剖析。其中，新員工類型是指表1中所提出的第三、第四種核心員工類型；流失時間則是指員工進(jìn)入酒店工作一直到流失將要發(fā)生所經(jīng)歷的時間長短。為簡化分析，本文主要根據(jù)酒店員工流失率的高低將其分成試用期、1~2年和5年三個時期。

如圖1所示，技術(shù)(能)型人才最主要的流失發(fā)生在試用期和在職較長的時間(5年)之后。在試用期的離職多由于技術(shù)型人才感覺自己付出的努力和酒店所給予的回報(bào)不對等造成的。因此被稱為“收付失衡型”危機(jī)。兩者之間之所以會出現(xiàn)失衡，主要因?yàn)榫频甑目己撕托匠晖窃谛吕蠁T工之間采用同等標(biāo)準(zhǔn)，但顯然老員工比新員工更容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儗τ跇?biāo)準(zhǔn)和工作都更為熟悉。技術(shù)型人員的第二個危險(xiǎn)期是在酒店工作了很長一段時間后(5年左右)。這次的離職主要是因?yàn)檎J(rèn)識到在一個酒店中該項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了頂點(diǎn)，而且在薪酬和職務(wù)上也不會再有好的發(fā)展了。因此，可稱為“發(fā)展停滯型”危機(jī)。管理儲備人才的主動離職期集中在工作1~2年的時期。他們的離職往往由于酒店所承諾的(有時候是他們自己所期望的)職位升遷沒有真的發(fā)生，感覺自己受到了欺騙，或者認(rèn)為在酒店里不可能有提升和發(fā)展。因此，可以被稱為“升遷危機(jī)型”?？梢钥闯?，這種危機(jī)與管理儲備人才在其心理契約中將職業(yè)生涯發(fā)展放在核心位置是有密切關(guān)系的。管理人才主動離職集中在試用期的“環(huán)境失衡型”危機(jī)發(fā)生時。由于環(huán)境的更換，原有的工作方式得不到認(rèn)可，新的人際關(guān)系給工作帶來很大的阻力，最終使得他們的績效不能很快得到提高，達(dá)不到自己的預(yù)期，從而產(chǎn)生失敗感和失落感。另一個主要危機(jī)來源于“工作倦怠”。當(dāng)管理人才在一個酒店里的時期比較長，業(yè)績比較穩(wěn)定但沒有大的突破時，工作就慢慢開始顯得缺乏變化，他們期望能通過環(huán)境的變化重新燃起對工作的熱情。

當(dāng)然，一個員工所屬的類型也并不是永遠(yuǎn)不變的。技術(shù)型人才有可能向管理人才發(fā)展，管理儲備人才也會發(fā)展成為管理人才。圖1僅分析同一員工在酒店中的角色沒有發(fā)生變化時的狀況。依據(jù)表1，酒店若能在相應(yīng)的人才流失時段及時采取合理的流失控制策略，高職院校培養(yǎng)出的酒店行業(yè)人才在社會就會有更持久的競爭力，同時也會保障酒店的持續(xù)和諧發(fā)展。

高職畢業(yè)生酒店企業(yè)流失的控制對策

酒店員工流失的類型復(fù)雜，控制流失不能采用統(tǒng)一的方法，應(yīng)該根據(jù)不同類型員工流失的主要心理契約原因，進(jìn)行有重點(diǎn)的心理契約管理。本文針對高職院校畢業(yè)生從酒店流失的情況，提出如下流失控制策略：

正確區(qū)分“核心員工”與“外圈員工”，鼓勵甚至要求新進(jìn)酒店的高職院校畢業(yè)生明確自己“核心員工”的定位要注意在這部分新員工的工作考核、培訓(xùn)等工作過程中確定員工的發(fā)展?jié)摿捌鋵Ρ揪频甑闹匾裕瑥亩ＷC將有限的時間、精力投入到這些相對重要的核心員工身上，把該留的人留下，讓該流動的人流動起來。同時呼吁高職院校在酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的制定上有一定高度，教育學(xué)生“酒店操作員”這類“外圈員工”崗位可能是必經(jīng)階段，但要明確這只是其職業(yè)生涯的一小部分，既要腳踏實(shí)地，又要志存高遠(yuǎn)。

制定“導(dǎo)師”制度，對高職院校畢業(yè)生作為酒店新員工的發(fā)展變化進(jìn)行引導(dǎo)對于技術(shù)型人才，配給高級技師，提供專業(yè)技能晉級的機(jī)會，從而保證讓此類員工能夠憑借技術(shù)的提升在酒店獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，然后通過動態(tài)的績效考核促進(jìn)平衡性心理契約的形成。對于管理儲備人才，可以通過“職業(yè)導(dǎo)師”對其個人發(fā)展進(jìn)行有效的引導(dǎo)，并在發(fā)生困難的時候提供有效幫助。向新員工勾畫未來的管理人才，提供“職業(yè)溝通伙伴”，從而能對管理不斷提出新的問題和思考，避免工作倦怠。

進(jìn)行“雙通路”型薪酬體系設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)酒店中，新員工只有從操作員工走向管理員工，才能獲得尊重和經(jīng)濟(jì)利益上的提升。然而酒店中管理崗位有限，更多的工作需要操作型人員來完成。這往往使得操作型人才在酒店中沒有很大的發(fā)展空間。因此，酒店在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)該注重“雙通路”設(shè)計(jì)，即新員工不僅可以通過從操作到管理的跳躍來獲得職業(yè)生涯的提升，也可以通過在專項(xiàng)技術(shù)上的不斷進(jìn)步來獲得薪酬提升。

在離職多發(fā)時期，有針對性地采取有效的“拉攏”手段對于“收付失衡型”新員工流失，要單獨(dú)設(shè)立“新兵獎”，鼓勵這些對于本酒店工作還不熟悉但很有熱情和潛力的高職院校畢業(yè)生新員工，讓他們感到雖然付出很多但很值得。對于“升遷危機(jī)型”新員工流失，如果酒店暫時沒有空缺的升遷職位，那么給這些員工一個具有挑戰(zhàn)性的2~3個月的項(xiàng)目，不失為一個很有效的辦法。因?yàn)樨?fù)責(zé)項(xiàng)目往往給人帶來更大的責(zé)任感和成就感。即便高職院校畢業(yè)生在酒店工作1~2年后，仍然要樹立“還是新員工”的思想觀念，因?yàn)閷τ诰频昶渌麔徫豁?xiàng)目他們也許還很陌生，不應(yīng)覺得在酒店沒有發(fā)展機(jī)會了。

流失新員工的“再招回”摒棄“好馬不吃回頭草”的傳統(tǒng)觀念，關(guān)注離職新員工，尤其是稀缺型員工離職后的工作情況，當(dāng)有機(jī)會和需要時可以實(shí)行再招回。例如，一些懂調(diào)酒、茶藝技能的高職畢業(yè)生會認(rèn)為調(diào)酒師是稀缺職業(yè)，在畢業(yè)后新進(jìn)酒店不久便辭職，但社會對這類崗位的認(rèn)可度并不如他們想象的那么高，于是再回酒店時雙方第二次合作的認(rèn)同程度將遠(yuǎn)高于第一次合作。

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作者簡介：

范蓉麗（1962—），女，北京市人，寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)楣ど坦芾砗腿肆Y源管理。

（本文責(zé)任編輯：宋開峰）