我國石油企業(yè)人力資源跨文化管理策略研究

李琳琳

摘要:隨著全球化經濟的發(fā)展,中國石油企業(yè)的跨國經營活動也蓬勃開展,跨國石油企業(yè)內部多元文化交流的矛盾和沖突也日益凸顯,認真分析研究跨文化沖突產生的原因及影響因素,并尋求解決策略已經成為我國石油企業(yè)國際化經營健康發(fā)展的必然。人力資源跨文化管理已經成為管理的一個重要課題,與我國石油企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展息息相關。

關鍵詞:石油企業(yè);人力資源;跨文化管理

中圖分類號:F240文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)26-0160-03

一、人力資源跨文化管理的相關涵義

所謂人力資源跨文化管理,是指跨文化企業(yè)的人力資源管理。跨文化企業(yè),顧名思義,是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)。具體說來,人力資源跨文化管理是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一系列管理的過程。

在人力資源跨文化管理中,由于企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)合伙在東道國組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經營管理的經濟實體,所以,文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。

通過對文化、跨文化以及人力資源跨文化管理的涵義界定,我們可以顯而易見地看到文化與管理密切的關系,也認識到人力資源跨文化管理在中國企業(yè)國際化經營中的重要作用。

二、我國石油企業(yè)國際化經營和人力資源跨文化管理現(xiàn)狀

20世紀90年代初,我國石油企業(yè)就開始探索國際化經營的道路,“國際化戰(zhàn)略”作為石油企業(yè)的三大經營戰(zhàn)略提出并實施。1993年,我國石油企業(yè)中標秘魯塔拉爾6/7區(qū)塊項目,實現(xiàn)“走出去”零的突破。之后十年間,隨著經濟高速增長帶動石油需求的不斷加劇,以及國內石油供應的日趨緊張,中國三大石油企業(yè)紛紛邁出了國際化經營步伐,取得了不匪的成績。

但是,目前中國石油企業(yè)對全球石油資源的占有率還遠不及歐美石油企業(yè),其國際化經營總體來說也處于初級階段,無論是在企業(yè)規(guī)模、營銷渠道、市場拓展、管理經驗和國際化人才方面,還是在企業(yè)國際競爭力方面,尚無法與世界大型石油跨國公司展開競爭和抗衡。同時,國際政治經濟環(huán)境對中國石油企業(yè)海外經營和石油安全也產生著重要影響,這種影響更多表現(xiàn)為不利因素。

我國實現(xiàn)跨國經營的石油企業(yè)在海外項目的人力資源管理中,通常還固守著“儒家管理風格”,雖然已經認識到文化差異的影響,但還沒有完全形成跨文化管理的管理理念,主要表現(xiàn)在:

1.管理文化的過度“移植”;

2.當?shù)厝瞬胚x拔形式單一,過于簡單化;

3.沒有建立健全人力資源跨文化管理系統(tǒng);

4.缺乏對當?shù)貑T工的系統(tǒng)培訓;

5.當?shù)貑T工和中國員工分別管理,沒有形成統(tǒng)一的管理環(huán)境。

我國石油企業(yè)在不同文化背景下進行跨國經營活動,如果不能有效地實施跨文化管理,就會發(fā)生文化沖突,而且文化沖突又導致文化困惑,文化困惑反過來又會加劇文化沖突,二者交互影響,會出現(xiàn)很多不良后果?？缥幕瘺_突使我國石油企業(yè)的管理變得更為復雜,決策實施和統(tǒng)一行動變得更加困難,面臨更為復雜多變的經營環(huán)境。如果想尋求健康持續(xù)地良性運作,中國石油企業(yè)必須進行有效地人力資源跨文化管理。

針對我國石油企業(yè)海外項目的經營特點、國際化經營環(huán)境和大量跨國公司的成功經驗,以及我在石油企業(yè)海外項目工作中的調查分析,提出人力資源跨文化管理的戰(zhàn)略建議。

(一)整合并制定適合我國石油企業(yè)海外項目發(fā)展的人力資源跨文化管理戰(zhàn)略模式

目前,人力資源跨文化管理戰(zhàn)略模式主要有以下幾種:實地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式、文化融合創(chuàng)新模式、文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等人力資源跨文化管理模式。各種模式雖然不盡相同,但每種模式都有其自身的優(yōu)勢,適用于不同的情形。

中國石油企業(yè)的國際化經營是長期的戰(zhàn)略選擇,因此,應在選擇不同的跨文化管理模式時,充分了解不同文化差異,針對不同的國家和地區(qū),視項目的發(fā)展階段,以及在東道國的業(yè)務規(guī)模等因素,選擇適合的人力資源跨文化管理模式。但最終應過渡到文化融合創(chuàng)新模式,并實現(xiàn)文化合金。文化融合是一個系統(tǒng)工程,要有計劃、有步驟地分階段實施,而文化融合的最終目標就是塑造文化合金;從而嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以,在石油企業(yè)人力資源跨文化管理過程中,管理者要時刻關注文化的變化,并積極主動地推動文化的變革和融合,以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。例如,中石油可在中亞、非洲、南美、中東和亞太五個海外油氣合作大區(qū)域采用文化融合創(chuàng)新模式,逐漸將此模式標準向二級、三級區(qū)域輻射。各海外項目在沒有統(tǒng)一的標準模式之前,可以在項目建立初期采用文化移植的模式,逐漸向文化嫁接模式進行過渡。

(二)實行本地化管理

實現(xiàn)管理人員的本地化,即大量任用當?shù)厝藛T擔當管理職務,這一點在能源行業(yè)表現(xiàn)尤為突出。能源關系到一個國家的國計民生,本地公司常常具有較大的規(guī)模和市場份額,在生產、營銷、服務各個環(huán)節(jié)都有很好的“土壤”,無需擔心也沒有實行本地化戰(zhàn)略的必要,而跨國石油企業(yè)則面臨著政策變動、國有化、市場準入等各個方面的障礙,這些問題如果處理不好,跨國石油企業(yè)面臨的將是戰(zhàn)略投資的全盤失利。

石油企業(yè)適時推進人才本地化,既容易為員工所接受,同時為本地員工的晉升提供了明顯的渠道,具有很強的激勵作用。因此使用本地化管理者進行管理成為人力資源跨文化管理中的明顯特征。當然,在挑選這樣的管理者時,一般可以選用在另外一方有學習和工作背景的員工,或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進行學習。

(三)謹慎處理外派人員的甄選和培訓

人力資源跨文化管理要求管理人員不但要擅長與具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道,而且還要自如應對各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素,對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此,我國石油企業(yè)海外項目經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。具體到人力資源跨文化管理上,就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解,能站在對方文化背景的立場上,來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡,相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。這種文化上的不協(xié)調,會給公司帶來巨大的損失。

這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度,特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。因此,我國石油企業(yè)必須采取嚴格的選擇程序,對挑選出的外派員工進行一系列關于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓,以期更好地適應今后的工作。

(四)尊重文化差異,以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突,實現(xiàn)多元文化并存

即使準備再充分,人力資源跨文化管理中的沖突也是不可避免的。面對沖突,管理者需要具備平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。前面提到的文化融合的前提就非常重要,要相互理解和尊重,對本地文化要有分析,要對其優(yōu)秀部分采取學習態(tài)度,而不可抱有成見,或一概排斥。

為了在全球化環(huán)境中卓有成效的工作,跨國石油企業(yè)的高級管理人員必須提高對異族、異地文化的敏感性和包容精神,要學會尊重文化差異。一位跨國公司的美國經理說得直截了當:“你不得不把自己的文化棄之一邊,時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。

在全球化經營背景下,文化多元化、空間擴大化大大提高了人力資源跨文化管理的復雜性、風險性和不確定性。要有效地進行跨文化管理,首先要認識本地法律法規(guī)、文化習俗等內容,因地制宜,調整管理思想和方法,提供多元化的人力資源管理服務。在石油企業(yè)海外項目發(fā)展的不同階段,人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點:初創(chuàng)期,項目急需用人,招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些;成熟期,人力資源管理可以相對嚴格,以通過它的有效性來降低產品成本,提高員工的生產效率。我國石油企業(yè)的海外項目宜采用文化多元化戰(zhàn)略中的多元中心策略?？偣痉艡?分公司在不違背總公司的特殊條款下,各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。多家跨國企業(yè)的實踐表明,多元中心的組織文化能夠適應跨文化管理的需要。

(五)跨文化培訓體系的建立

1.對外派人員的培訓

當前,我國石油企業(yè)絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術培訓,卻忽視對員工尤其是管理人員的跨文化培訓,而倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在,是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。

2.對當?shù)貑T工的培訓

對于外籍員工,主要加強文化敏感性培訓,讓他們了解我國的文化氣氛,充分理解我國員工的價值觀和行為觀,迅速適應工作和生活環(huán)境,以便與我國員工建立良好的工作關系,從而保證工作的順利開展。

文化敏感性培訓有兩個主要內容:一是系統(tǒng)培訓我國文化的主要特點,包括政治、歷史、道德、經濟、社會和商業(yè)行為等方面的知識。二是培訓外籍員工對我國文化特征的分析能力,弄清楚我國文化是如何決定人的行為的,掌握我國文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓能使外籍員工更好地應付不同文化的沖擊,減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應或挫敗感,從而避免他們對我國文化形成偏見,拒絕與小圈子以外的員工溝通。

在進行文化敏感性的培訓時,可以采用課堂教育、環(huán)境模擬、案例研究、文化研討會等多種形式。接受培訓后,外籍員工應該學會以尊重和接受的態(tài)度對待我國文化。切忌用本身的文化標準隨便批評我國文化,更不能把本身的文化標準強加于我國員工。遇到挫折時,要善于忍耐和克制自己,把自己當作我國文化的承受者,靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突,在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應性。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的石油企業(yè)有兩種基本的選擇:一是通過企業(yè)內部的培訓部門進行培訓;二是利用外部培訓機構,如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。我國石油企業(yè)對外籍管理人員可采用第二種培訓方式,但項目現(xiàn)場由于作業(yè)人員較多,比較適合采取第一種培訓方式。

選擇了合適的培訓項目和方式,還要建立切實可行的培訓效果評估機制和約束激勵機制,注重培訓結果的反饋,根據(jù)對培訓結果的評估,及時調整培訓內容和方式,以期取得最佳培訓效果。

(六)加強有效的文化溝通

有效的跨文化溝通是實現(xiàn)跨文化理解的必要前提。成功的實踐經驗為跨文化溝通提供了有效方式,如:(1)跨國石油企業(yè)內可以確定一種通用語言(如英語或中文),以利于跨文化的直接溝通,減少誤解;(2)通過制定一些行為規(guī)范,強調交流中雙方互敞心扉、坦誠表白、不互抱戒心,也不回避與對方的不同觀點,并盡可能用最簡潔明確的語言或符號表達真實的涵義,以降低信息含蓄度;(3)多使用任務單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司簡報和廣播等方式,簡潔、快速、準確地傳遞信息;(4)設立“員工信箱”,以實現(xiàn)下情上達,員工暢所欲言;(5)定期或不定期地舉辦研討會,就某些問題進行交流并達成共識。參加的人員除了各級經理主管外,還應有各類員工代表;(6)提倡不同文化者之間的友誼和交往,經常組織不同形式不同層次和規(guī)模的聯(lián)誼活動,以促進相互了解與溝通。

(七)形成共同的價值觀,創(chuàng)建和諧統(tǒng)一的石油企業(yè)文化

由于價值取向不同,會影響和導致在管理觀念、管理行為和管理績效等方面的差異、矛盾和沖突。建立共同的價值觀是縮小文化差異,建立我國石油企業(yè)共同文化的基礎。

1.培育具有當代意識的石油企業(yè)價值觀

在新的條件下,石油企業(yè)的這些傳統(tǒng)的價值觀也需要賦予新的內涵,融會到企業(yè)管理者和員工的自覺行為中去。如“愛國”不再簡單地表現(xiàn)為為國家“多打井,多出油”,而是表現(xiàn)在為國家提供豐富能源的同時,提高企業(yè)的綜合效益,增強企業(yè)的競爭實力,在國際石油市場上為國家贏得榮譽和利益;同樣,“創(chuàng)業(yè)”精神在今天也不再僅僅等同于“吃大苦,耐大勞”的拼搏精神,而更多地應該表現(xiàn)在石油企業(yè)在日趨激烈的市場經濟中不畏困難、勇于開拓、善于創(chuàng)新、追求卓越的經營理念等等。

2.確立和貫徹以人為本的企業(yè)經營理念

以人為本是現(xiàn)代企業(yè)最基本的價值觀,是企業(yè)文化的核心理念。對石油企業(yè)而言,這一原則包含著極為豐富的內容:一是全心全意依靠廣大員工辦企業(yè),堅持石油企業(yè)改革的正確方向;二是重視職工的個人利益和物質需要,建立以物質激勵為主體、以精神激勵為導向的激勵機制;三是破除企業(yè)內部的等級特權、人情關系和官僚主義、平均主義,確立以能力和績效為本位的人才選拔和任用機制;四是實施全員經營,重視職工的參與和民主管理活動;五是確立“經營即教育”的觀念,提高員工的素質和能力,特別是技術開發(fā)人員的創(chuàng)新能力;六是塑造企業(yè)內部平等、和諧、融洽的人際關系,倡導精誠協(xié)作的團隊精神。

簡言之,“企業(yè)即人”、“企業(yè)為人”、“企業(yè)靠人”應是人本管理的基本要求,也是石油企業(yè)文化建設的出發(fā)點和落腳點。

(八)加快我國石油企業(yè)國際化經營人才的培養(yǎng)

人才資源是第一資源。石油企業(yè)大力實施“走出去”戰(zhàn)略,進一步拓展海外市場,必須采取有效舉措,積極開發(fā)國際化人才資源,建設一支結構合理、數(shù)量充足、素質優(yōu)良的國際化人才隊伍,為打造具有國際競爭力的跨國公司提供強大的人才和智力支撐。

對策一:嚴格選拔標準,高質量選才。

對策二:構筑綠色通道,實現(xiàn)“無障礙”引才。堅持以人為本,根據(jù)人才的物質、精神和文化需求,建立需求多元化、對人才有吸引力、對外有競爭力的引才機制。

對策三:搭建成長階梯,促進素質整體“高移”。重點是培養(yǎng)四類人才:“戰(zhàn)略型人才”,“公關型人才”,“復合型人才”,“專業(yè)型人才”。

對策四:打造創(chuàng)業(yè)平臺,實現(xiàn)人企雙贏。堅持人盡其才、才盡其用的原則,把國際化人才安排到最能發(fā)揮特長、最能施展才華、最能體現(xiàn)人生價值的崗位上,真正做到事業(yè)留人。通過職業(yè)生涯設計,搭建人才成長舞臺,為石油企業(yè)注入永不枯竭的動力,實現(xiàn)個人“升值”與企業(yè)發(fā)展雙贏。

對策五:構建和諧文化,營造愛才氛圍。

(九)制定符合石油企業(yè)海外項目各發(fā)展階段的人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,建立健全系統(tǒng)的人力資源跨文化管理體系

我國石油企業(yè)海外項目在人力資源跨文化管理中遭遇了外派人員流動性大、薪酬福利制度不合理、績效考評形式化,不熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī),較難招聘到合適的當?shù)貑T工等問題,針對這些問題,石油企業(yè)國際經營大區(qū)域需制定長期的人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,為項目儲備和培養(yǎng)所需人才,制定具有競爭力的、并符合各發(fā)展階段的薪酬福利制度和績效考評體系;各二級區(qū)域應制定中期人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,進一步落實和執(zhí)行長期發(fā)展規(guī)劃的指導方針;各海外項目則應制定近期發(fā)展規(guī)劃,具體實施長期和中期的發(fā)展規(guī)劃。

為了強化石油企業(yè)海外項目的團隊精神,有效地融合中外文化,需通過實行統(tǒng)一的人才聘用和培訓制度、具有激勵機制的薪酬和福利制度、人性化的績效考評系統(tǒng),以及具有合金效應的企業(yè)文化,實現(xiàn)系統(tǒng)的人力資源跨文化管理體系的建立。

中國石油企業(yè)在海外的經營是否成功,直接影響到其未來的發(fā)展規(guī)模,而人力資源管理是企業(yè)管理的命脈,尋求符合石油企業(yè)海外發(fā)展的人力資源管理模式至關重要。