原衛(wèi)平

也許很多企業(yè)都面臨過類似的窘境：企業(yè)中的銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位長期沒有合適人選，而外部招聘的職業(yè)經(jīng)理人如走馬燈般頻繁更替；又如某個業(yè)務(wù)單元嚴(yán)重依賴某個“強(qiáng)”人，因而提升了該人向組織討價還價的“資本”，當(dāng)組織無法滿足“強(qiáng)人”日益膨脹的欲望后，他們又“憤”而離職，導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)或部門業(yè)績“坍塌”還有些組織的重大決策長期依賴?yán)习宓摹盎垩邸保S著組織規(guī)模擴(kuò)大，需要組織由個人領(lǐng)導(dǎo)力向組織領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，由依賴個人智慧向群體智慧轉(zhuǎn)型時，面臨的卻是群體戰(zhàn)略智能發(fā)育不良等諸多問題。

2007年，HAY(合益)集團(tuán)在其《中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報告》中指出，人才短缺是中國企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)，但報告同時也指出“中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時、司和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴(kuò)張或調(diào)整等進(jìn)攻性活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)下屬的能力水平明顯低于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

2008年，IBH對國內(nèi)53家企業(yè)高管和人力資源總監(jiān)的調(diào)研結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是中國企業(yè)面對外部環(huán)境變化的四大挑戰(zhàn)之一。

不難看出，中國企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求存在巨大缺口，但是中國企業(yè)自身卻不能或不愿“造血”，即使是中國最優(yōu)秀的一些企業(yè)，內(nèi)部也普遍存在管理者“不能”和“不繼”的現(xiàn)象。“不能”指的是管理者不能勝任目前的崗位，而“不繼”指的是一個優(yōu)秀員工的流失，整個業(yè)務(wù)往往會面臨“停滯”的嚴(yán)峻問題。

原因何在?

客觀上，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，對領(lǐng)導(dǎo)者的需求量自然是“水漲船高”。同時，中國一部分領(lǐng)先企業(yè)“征戰(zhàn)”全球的雄心，國有企業(yè)的“新國企”轉(zhuǎn)型，甚至跨國企業(yè)的“本土化”，都對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提出了新的、更高的要求，而原有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提升速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

還應(yīng)看到，中國市場經(jīng)濟(jì)初期，機(jī)會俯拾皆是，但相應(yīng)的市場規(guī)則不健全，公平競爭的環(huán)境也未形成，處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)，在機(jī)會導(dǎo)向下，創(chuàng)業(yè)者以“草莽英雄”的“智”氣、“膽”氣、“匪”氣、“霸”氣，采取獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，帶領(lǐng)企業(yè)迅速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，成熟發(fā)展階段的到來，客觀上要求企業(yè)再也不能由創(chuàng)業(yè)者唱“獨角戲”，而必須由一群具有戰(zhàn)略決策和執(zhí)行能力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，也就是企業(yè)必須實現(xiàn)由“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)型。企業(yè)也因此面臨著如何獲取一群“獅子”的挑戰(zhàn)。

主觀上則存在眼光短淺、認(rèn)知誤區(qū)和觀念、技術(shù)、工具滯后的問題。

2001年，《基業(yè)長青》的出版讓柯林斯在中國一夜之間“聲名遠(yuǎn)揚(yáng)”。在書中，柯林斯對18家公司成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行了總結(jié)，其中“從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)管理者，是保持核心理念、刺激進(jìn)步的有效手段”成為這些公司取得成功的重要原因之一。因此說，內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，打造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，涉及的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是人力資源問題，而是企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、文化的塑造、乃至企業(yè)是否能夠持續(xù)生存、發(fā)展的問題。

但是，中國大多數(shù)企業(yè)的典型做法卻是“輸血”而不是“造血”，是“掠奪”而不是“培養(yǎng)”，對人才的視角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向內(nèi)”看。在幾乎任意一家跨國企業(yè)內(nèi)都會有企業(yè)繼任者計劃或后備人才培養(yǎng)計劃，而中國很多企業(yè)卻忽略了這些。即便是一些優(yōu)秀的企業(yè)，盡管都制訂了相關(guān)的人才儲備和培養(yǎng)計劃，但也基本上是流于形式。

不可否認(rèn)的是，我國一些企業(yè)起點低、基礎(chǔ)管理薄弱，但是只顧眼前“跑馬”、“圈地”、“取勢”，缺乏戰(zhàn)略眼光和企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃才是其中最根本的原因。目前中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重匱乏，一定程度上是因為中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展上欠債太多。如果中國企業(yè)家不能以長遠(yuǎn)的眼光和戰(zhàn)略的視角來看待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展，若干年后，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上的窘境將會繼續(xù)加劇。

誤區(qū)一：“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源部的事”

很多人都認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源部的事”。其實，人力資源部在組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中只是扮演技術(shù)支持、輔助和協(xié)調(diào)的角色，而主要責(zé)任應(yīng)該是在最高決策層、CEO和各級管理者身上。一方面，CEO正是通過抓領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，保證人才供給和組織文化的傳承。而對國內(nèi)很多事必躬親的CEO來說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這種真正的大事，的確是被忽略了；另一方面，“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的途徑，培養(yǎng)下屬是各級管理者理所應(yīng)當(dāng)?shù)呢?zé)任。在跨國企業(yè)，管理者既是業(yè)務(wù)經(jīng)理，同時還是“人事經(jīng)理”。很多跨國企業(yè)都有具體的規(guī)定，管理者如果不能培養(yǎng)出合格的接班人，就不允許升職。而在國內(nèi)，大家還都認(rèn)為管理者就是管業(yè)務(wù)的，培養(yǎng)人才和后備管理者都是人力資源部的事情。同時，“教會徒弟，餓死師父”的思想還有一定影響。

誤區(qū)二：“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是天生的”

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有一部分是天生的，但是主要還是要通過后天的實踐、培養(yǎng)來形成。對于各級管理者來說，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不是可有可無，而是必不可少。管理者需要通過領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，來履行業(yè)務(wù)管理和職能管理責(zé)任。一個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的管理者定是一個不合格的管理者。同時，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同組織績效、團(tuán)隊氛圍和員工士氣緊密相關(guān)。有調(diào)查表明，組織氛圍會影響28％的績效，而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對組織氛圍的直接影響程度可達(dá)到70％。

誤區(qū)三：“人才培養(yǎng)=領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)”

目前，國內(nèi)企業(yè)還是將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)簡單停留在人才培養(yǎng)的層面上，而沒有和全球發(fā)展的趨勢與時俱進(jìn)。國際一流跨國企業(yè)如IBH、GE等已經(jīng)通過制定領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型，來引領(lǐng)組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如IBM在“由僵死的恐龍”到“會跳舞的大象”的轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略發(fā)揮了關(guān)鍵的作用：1996年，路易斯·郭士納為了拯救陷入低谷的IBM，指導(dǎo)開發(fā)了第一版的領(lǐng)導(dǎo)力模型；在2003年，當(dāng)IBM度過了生存危機(jī)，面臨著如何把步子走得更穩(wěn)從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢時，現(xiàn)任CEO薩姆·帕米薩諾指導(dǎo)開發(fā)了最新一版的領(lǐng)導(dǎo)力模型。領(lǐng)導(dǎo)力模型在IBM每一個發(fā)展的關(guān)口，都起到了引領(lǐng)變革、規(guī)范“領(lǐng)導(dǎo)干部”行為的關(guān)鍵作用。

誤區(qū)四：選拔領(lǐng)導(dǎo)者只“賽馬”不“相馬”

應(yīng)該說只“賽馬”不“相馬”的選拔機(jī)制，在打破論資排輩、任人為親的落后選拔制度上具有非常積極的作用。在市場上機(jī)會多、企業(yè)采用粗放式經(jīng)營模式時，這不失為明智之舉。但它也存在以犧牲機(jī)會來換取人才、偶然性、不科學(xué)、不準(zhǔn)確等問題。因此，當(dāng)市場中顯而易見的機(jī)會越來越少、追求系統(tǒng)效率、以可持續(xù)發(fā)展為最大目標(biāo)的大背景下，企業(yè)就非常需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型，來建立領(lǐng)導(dǎo)者能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，完善以評價中心為主的人才評價手段來實施測評，以建立兼顧能、績的領(lǐng)導(dǎo)者選、用、留、育體系。