張月英　岳鵬飛

許多項目的實施都會遇到如何選擇有效項目組織結(jié)構(gòu)的難題。組織結(jié)構(gòu)不適當、缺乏管理、在各主要負責人之間協(xié)調(diào)控制失敗等是項目失敗的原因，清晰合理的組織結(jié)構(gòu)是項目成功的主要因素。因此，研究實施項目的組織結(jié)構(gòu)具有重要意義。

一、項目組織結(jié)構(gòu)概述

項目組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別的工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。它有四種典型的類型：職能型、項目型、矩陣型和復合型。

(一)職能型組織結(jié)構(gòu)是應用最普遍的組織結(jié)構(gòu)，在這種項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在，該部門是對項目的實施最有幫助或最優(yōu)可能使項目成功的部門。

(二)項目型組織結(jié)構(gòu)是在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負責，是組織中相對獨立的業(yè)務部門，每個部門都有自己的項目經(jīng)理及其下屬的職能部門，項目經(jīng)理全權管理項目，享有配置項目所需全部資源的權力，對項目成員有直接的管理權力。

(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的特征，并能融合這兩種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。當承接一個新的項目時，由一個項目經(jīng)理領導，從不同職能部門選出人員組織項目團隊，這些成員在項目執(zhí)行期間仍有義務完成其職能部門的工作，即向兩個上級匯報工作。項目成員的組成具有一定的流動性。

(四)復合型組織結(jié)構(gòu)是在一個公司中，同時存在職能型組織結(jié)構(gòu)的項目和純項目型組織結(jié)構(gòu)的項目組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)中，可以先將剛啟動尚且未成熟的小項目放在某個職能部門的下面，當其有一定規(guī)模以后，再將其從職能部門中獨立出來，這些項目最后有可能發(fā)展成一個獨立的部門。

二、項目組織結(jié)構(gòu)的選擇分析

(一)視項目對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性而定。如果企業(yè)有75％以上的工作均是以項目的形式開展的話，那么該企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)就應該選擇完全以項目為導向性的組織結(jié)構(gòu)。因為在項目型組織結(jié)構(gòu)中每個成員都能明確自己的責任；項目經(jīng)理是項目負責人，避免了溝通中的失真和延誤；管理層次相對簡單，使決策速度響應速度快捷，對項目費用、質(zhì)量及進度等的控制更加容易。如果組織既有標準產(chǎn)品又有項目，矩陣型結(jié)構(gòu)是比較合適的。

(二)視企業(yè)現(xiàn)有的資源而定。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于多個項目和職能部門分享資源，公司可以對各項目所需資源進行總體協(xié)調(diào)，同時設立正式的項目領導，保證每個項目順利完成。對于將關鍵人員僅投入個別項目的組織，矩陣型組織較為合適。

(三)視項目的復雜程度及其規(guī)模而定。針對不確定性較低、所用技術規(guī)范、持續(xù)時間短的小項目應該采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為它層次清晰，可以充分利用公司內(nèi)部資源。而對于環(huán)境變化大、技術創(chuàng)新性強的大型項目，應該采用項目型組織結(jié)構(gòu)，因為每個項目都下設了很多職能部門，可以進行有效的協(xié)調(diào)和配合，適應環(huán)境的變化。矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。

(四)視項目對公司的依賴性而定。矩陣型組織結(jié)構(gòu)對公司內(nèi)、外部的依賴性都較強，因為它不僅要與外部的干系人進行頻繁的溝通、協(xié)調(diào)，還要要求內(nèi)部部門之間密切的協(xié)作。職能型組織結(jié)構(gòu)對公司內(nèi)部的依賴性較弱，而項目型組織結(jié)構(gòu)卻對公司內(nèi)部的依賴性很強，因為項目組織成為了一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹遇到阻礙，項目組之間的各種資源不能相互協(xié)調(diào)，可能導致項目不能順利完成。

三、A項目組織結(jié)構(gòu)選擇實例分析

本文以W公司的A項目為例，從項目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分析項目失敗的原因。

(一)A項目概況。W公司是一家設備制造企業(yè)。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標，并最終獲得了200km／h高速列車的部分訂單，項目命名為A項目。

(二)A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇與實施結(jié)果。W公司的組織結(jié)構(gòu)模式是職能型組織結(jié)構(gòu)。W公司曾采用該組織結(jié)構(gòu)成功完成了一些項目，并發(fā)展起了成熟的供應鏈。鑒于以往成功經(jīng)驗，W公司決定采用職能型的項目組織來實施A項目。公司從設計、工藝、采購和生產(chǎn)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成項目實施組織。項目組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協(xié)調(diào)其他職能部門的工作，項目組成員需要向職能部門的經(jīng)理匯報，由處于職能部門項層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結(jié)果傳達給項目組成員。

W公司過去成功完成的項目其規(guī)模不大、項目持續(xù)的時間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對穩(wěn)定、對客戶的要求和供應商的能力都有深刻的認識。而W公司的大型A項目，技術非常復雜，而且項目活動的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項目本身及其內(nèi)外部環(huán)境進行仔細考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結(jié)構(gòu)對項目進行實施，導致了項目的失敗。

(三)A項目失敗的原因分析。經(jīng)綜合分析，項目失敗的原因可以歸納為如下幾個方面：

1、外部環(huán)境的不確定性。過去W公司執(zhí)行項目時，由于是成熟的定型產(chǎn)品，已經(jīng)發(fā)展起了成熟的供應鏈，不確定性很低。由于國產(chǎn)化率的要求，W公司針對的是一個全新的技術平臺，過去的成熟供應商不能滿足產(chǎn)品的技術要求，因此需要重新尋找、認定供應商，建立新的供應鏈。W公司的外部環(huán)境的不確定性大大提高了。

2、A項目的技術要求。高速列車的車體采用鋁合金焊接車體。對W公司來說，焊接鋁合金車體是一項新的技術，采購人員需要根據(jù)新的技術要求尋找和認定新的供應商，技術要求的提出和供應商產(chǎn)品的認定需要與設計部門和質(zhì)量部門的協(xié)調(diào)工作。

3、A項目的復雜程度。A項目的復雜程度非常高。項目干系人散布在不同的地點。國外合作方在北歐，W公司在中國，一些關鍵的系統(tǒng)供應商也分布在歐洲各地。溝通的距離長，時差、語言差別和文化差異，提高了項目的復雜程度。

4、A項目的規(guī)模及持續(xù)時間。A項目的規(guī)模非常大，合同金額達到了近40億元人民幣。過去W公司雖然也做過一些大的項目，但該項目的規(guī)模是過去做過的項目的幾倍。項目持續(xù)的時間也非常長，大約有三年左右的時間。而W過去完成的項目的持續(xù)時間均在一年以內(nèi)。

5、A項目的獨特性。A項目具有獨特性，是公司從未經(jīng)歷過的項目。許多工作任務需要內(nèi)部各職能部門之間密切的溝通、合作才能完成。項目關系人之間需要有大量的信息流動和反饋。

通過上述分析，A項目的實施必須要項目成員之間緊密協(xié)作，項目各個職能部門之間有大量的信息流動和反饋。W公司采用職能型項目組織結(jié)構(gòu)導致職能經(jīng)理、部門經(jīng)理不堪重負，與項目有關的決策在職能部門之間來回踢皮球，拖延了項目進度，打擊了團隊精神和士氣，與國外合作方的合作、內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)等多方面都存在困難，最終致使項目失敗。

四、結(jié)論

本文通過對A項目失敗的原因分析認為：項目組織結(jié)構(gòu)的選擇是項目成敗的關鍵，項目組織結(jié)構(gòu)的選擇需要充分考慮企業(yè)特點、各種組織結(jié)構(gòu)的特點、項目自身特點和項目所處的環(huán)境等因素。針對任何一個項目都沒有一個普遍適應的項目組織結(jié)構(gòu)，項目組織結(jié)構(gòu)的選擇還應該根據(jù)上述特點的不同進行深入分析，選擇適合本項目的組織結(jié)構(gòu)具體選擇。成功的項目管理是以恰當?shù)捻椖拷M織結(jié)構(gòu)選擇為基礎，我們必須重視項目組織結(jié)構(gòu)的選擇，提高項目管理的有效性，使項目可以順利完成。