黃青峰

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸走向“渠道為王”的時(shí)代，如何提高渠道運(yùn)行的效率，降低渠道成員之間的沖突是每個(gè)企業(yè)所面臨的問題。首先介紹了渠道、渠道沖突的概念以及渠道沖突的分類，接著分析了渠道沖突的起因，最后從渠道成員溝通、渠道成員選擇以及渠道成員激勵(lì)等方面提出了解決渠道成員沖突的方法。

關(guān)鍵詞：渠道，渠道沖突

中圖分類號(hào)：F035.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)04-0272-02

在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中，各個(gè)企業(yè)為了在競爭中取得優(yōu)勢。需要建立一個(gè)高效的分銷渠道。但在實(shí)際運(yùn)營過程中，存在著各級(jí)分銷商、代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，這直接影響到產(chǎn)品的價(jià)格、企業(yè)的利潤及品牌形象，因此，能否有效降低渠道沖突將是能否提高渠道效率的關(guān)鍵。在企業(yè)的分銷過程中，渠道沖突在所難免，渠道沖突將會(huì)降低渠道系統(tǒng)的穩(wěn)定性，不利于廠商營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們要高度重視渠道沖突，積極尋求有效降低渠道沖突的方式和方法，確保渠道的高效運(yùn)作。

1渠道和渠道沖突

這里的渠道是指營銷渠道，即產(chǎn)品從制造者手中轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中所經(jīng)過的各個(gè)中間商連接起來形成的通道，它由位于起點(diǎn)的生產(chǎn)者和位于終點(diǎn)的消費(fèi)者，以及位于兩者之間的各類中間商組成。

渠道沖突是指渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。按照沖突產(chǎn)生的主題類型，可分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突和不同渠道間的沖突。

水平渠道沖突，也稱為橫向沖突，是指處于同一渠道模式中，同一層次渠道成員之間的沖突；垂直渠道沖突也稱為縱向沖突，是指同條渠道、不同層次的渠道成員之間的沖突；不同渠道間的沖突主要是指不同渠道的渠道成員之間的沖突。

2渠道沖突的原因

渠道沖突的實(shí)質(zhì)是渠道成員之間的利益沖突，對利益的分配和追求是產(chǎn)生沖突的根源所在。渠道成員追求各自利益最大化，但市場容量有限，這必然導(dǎo)致一些渠道成員為了追求自己的利益，而忽視或損害其他渠道成員的利益及渠道整體目標(biāo)，最終導(dǎo)致渠道沖突的產(chǎn)生。具體原因包括：

2.1目標(biāo)分歧

目標(biāo)不一致是造成渠道沖突的一個(gè)重要原因，同一渠道系統(tǒng)中的所有成員被認(rèn)為有著共同的目標(biāo)，都是要實(shí)現(xiàn)渠道效率和效益的最大化。企業(yè)的管理人員也通過各種努力來幫助整個(gè)渠道共同體實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。然而每個(gè)渠道成員都有各自的一系列目標(biāo)，這些目標(biāo)之間的差別很大，這種差異往往會(huì)導(dǎo)致渠道沖突的出現(xiàn)。企業(yè)能否在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的同時(shí)也促進(jìn)個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將決定著渠道整體能否實(shí)現(xiàn)效率和效益的最大化。

2.2渠道成員之間力量對比發(fā)生變化

傳統(tǒng)的營銷渠道是制造商為中心的渠道模式，在這種模式下，制造商是渠道的領(lǐng)導(dǎo)者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也只能處于從屬地位。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和營銷觀念的轉(zhuǎn)變，分銷渠道在營銷中的地位變的越來越重要，這種重要性使得渠道新貴要求重新分配渠道權(quán)力，然而制造商長期以來形成的“惟我獨(dú)尊”的思維定勢決定了企業(yè)很難接受分銷商的權(quán)力分配要求，于是，在廠商與分銷商之間便展開了控制與反控制的斗爭，沖突由此產(chǎn)生。

2.3大客戶制度

大客戶往往在企業(yè)的運(yùn)營中占有非常重要的地位，根據(jù)80＼20原則，20％的大客戶所銷售的產(chǎn)品占企業(yè)總銷量的80％，因此，廠家通常會(huì)直接與這些大客戶交易而把余下的市場份額交給渠道中間商，同時(shí)大客戶還會(huì)享受企業(yè)的各種特殊優(yōu)惠政策，使大客戶與別的渠道中間商相比更具有市場競爭力，這就客觀上加劇了企業(yè)與渠道中間商的矛盾。

3渠道沖突治理

3.1加強(qiáng)與渠道成員的溝通

企業(yè)與各渠道成員之間的良好溝通能夠保證渠道運(yùn)行的效率和效益，因此，營銷管理的一個(gè)重要方面就是推動(dòng)企業(yè)與渠道成員在經(jīng)營運(yùn)作方面相互理解，密切配合，從而為雙方的有效溝通提供良好的基礎(chǔ)。企業(yè)和渠道成員屬于不同的利益方，所處的立場不同，設(shè)定目標(biāo)、分析問題、制定決策的出發(fā)點(diǎn)必然會(huì)有所區(qū)別，沖突不可避免，但雙方更多的是一種合作關(guān)系，有著更多共同的利益，只有不斷弱化渠道沖突帶來的不利影響，促進(jìn)渠道成員之間的相互信任，才能夠全面提高整個(gè)分銷渠道的效率和效益，實(shí)現(xiàn)雙贏。加強(qiáng)雙方的溝通，主要在于加強(qiáng)雙方的信息溝通，使企業(yè)和渠道成員都能夠在信息充分的情況下，綜合考慮，做出科學(xué)的決策。

3.2慎重選擇渠道成員

渠道成員的素質(zhì)直接影響著分銷渠道的質(zhì)量和效率，因此，企業(yè)要提高其分銷渠道的競爭優(yōu)勢，必須嚴(yán)格選擇渠道成員。首先，企業(yè)要先分析自身的實(shí)際情況。比如，企業(yè)的目標(biāo)市場是什么；企業(yè)目前的實(shí)力如何，行業(yè)地位怎樣；企業(yè)的產(chǎn)品有什么特點(diǎn)，有什么優(yōu)勢等。其次，根據(jù)上述分析的內(nèi)容，制定選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)，使這些標(biāo)準(zhǔn)全面綜合地反映企業(yè)的要求。最后，根據(jù)選擇標(biāo)準(zhǔn)對將要選擇渠道成員進(jìn)行評估，選出優(yōu)秀的渠道成員。

3.3激勵(lì)渠道成員

由于制造商和渠道成員是兩個(gè)相互獨(dú)立的法人，它們都有追求自身利益的權(quán)利，所以，要調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，制造商就必須設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，可通過以下方式進(jìn)行激勵(lì)：①給予價(jià)格折扣，即制造商把商品賣給經(jīng)銷商時(shí)，針對經(jīng)銷商的銷售情況給予一定的折扣；②設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，即制造商利用各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)經(jīng)銷商；③給予技術(shù)支持，幫助經(jīng)銷商解決商品在售中或售后出現(xiàn)的各種技術(shù)問題；④召開經(jīng)銷商大會(huì)，加強(qiáng)廠商溝通與交流，促進(jìn)相互間的合作。

3.4建立共同的愿景和發(fā)展目標(biāo)

共同的發(fā)展目標(biāo)不僅有利于加強(qiáng)渠道合作，而且有利于提高渠道成員的忠誠度，當(dāng)發(fā)生利益沖突時(shí)，矛盾更容易得到解決。因此，生產(chǎn)商應(yīng)該建立企業(yè)與各渠道分銷商的共同愿景和發(fā)展目標(biāo)，讓他們明白他們是互相依賴、互相促進(jìn)的雙贏關(guān)系。

3.5差異化策略

對于渠道沖突而言，差異化策略是比較有效的解決方法，差異化的方式有多種，可以是產(chǎn)品的差異化，也就是不同的渠道分銷商可以通過經(jīng)銷不同的產(chǎn)品減少?zèng)_突；可以是區(qū)域的差異化，即不同的渠道分銷商可以通過在不同區(qū)域銷售減少?zèng)_突；也可以是目標(biāo)顧客的差異化，通過對目標(biāo)顧客細(xì)分，不同的渠道分銷商可以通過向不同顧客銷售產(chǎn)品減少?zèng)_突。

總之，只要我們?nèi)嫦到y(tǒng)的了解造成渠道沖突的原因，并采取科學(xué)合理的方法加以治理，一定能將渠道沖突所帶來的負(fù)面影響降到最低，一定能夠使分銷渠道更加暢通更加高效。