企業(yè)培訓如何變被動為主動

陳俊仁

摘要:企業(yè)培訓是提高員工素質(zhì)的重要途徑。然而現(xiàn)實中員工對培訓認識不足,總是處于被動。文章就如何提高員工參加培訓的主動性做了簡要探討。

關(guān)鍵詞:企業(yè)培訓;培訓機制;收入差距

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)23-0023-02

在企業(yè)的日常培訓工作中,我們發(fā)現(xiàn)有一個很奇怪的現(xiàn)象:本來應(yīng)該是員工主動要求、熱情參與、積極配合的培訓工作,反倒是需要上級反復要求、領(lǐng)導親自督導、培訓部門努力組織才能完成。究其原因,主要是員工缺乏學習提高的熱情和壓力。如果員工既有提高自身素質(zhì)的沖動,又有來自工作方面的需要,更有來自社會的競爭壓力,即使沒有公司的巨大資金投入,人力資源部門不用出面組織培訓,員工也會自覺自愿地利用業(yè)余時間學習理論知識,利用上班工作的機會加強實踐鍛煉,通過自我培訓提高,不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新要求。想想那些為了進入職場而整天忙碌在各個夜校里撈文憑的莘莘學子就能明白這個道理。

我們不禁要問,當前我們企業(yè)中的員工為什么缺少培訓提高的動力和壓力呢?因為考慮到國有企業(yè)在員工淘汰機制方面有天生的缺陷,這就很自然地要涉及合理、科學拉開收入差距和員工薪酬、職位晉升體系建立的問題。唯有通過有效利用前途和利益導向機制,才能引導員工不斷進步,最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。這不難理解,假如員工認為以目前的任職資格和工作能力,并不影響眼前的工資收益和職務(wù)晉升,而且學習投資費用不菲,那么出于各種權(quán)益考慮,他就沒有學習提高的想法,當然更不會花費時間和精力去參與培訓。

拉開收入差距和建立有效的薪酬、職位晉升體系是一個問題的兩個方面。首先要通過拉開收入差距,造成收益的落差,從而煥發(fā)員工發(fā)展提高的愿望和學習培訓的動力。我們一切工作的出發(fā)點是員工對物質(zhì)利益和精神利益永無止境的追求。只有當員工對自身的現(xiàn)狀感到不滿,想方設(shè)法要去改善自己的收入狀況、工作環(huán)境和社會地位時,我們才能施加一定的方法和手段,引導員工為企業(yè)的發(fā)展服務(wù),最終通過凝聚集體的力量和智慧,實現(xiàn)共同的發(fā)展愿望。如果大家都在吃大鍋飯,企業(yè)勢必會死水一潭,強化培訓工作的努力也一定會徒勞無功。相反,收入差距拉開后,就會打破原有的平衡,有能力的人就會脫穎而出,主動承擔急難險重的工作任務(wù),在此過程中贏得他應(yīng)得的那份較高收益。同時,那些因為業(yè)務(wù)技術(shù)能力較弱的員工會因為所得收益較少而產(chǎn)生憂患意識,從而積極主動參與業(yè)務(wù)知識培訓,努力提高自身素質(zhì),進而改變在競爭中的劣勢。

我們在談拉開收入差距時主要強調(diào)合理、科學的問題,也就是要堅持兼顧公平和效率的原則。一方面,要通過科學的方法拉開收入差距,激勵員工的工作熱情和干勁,努力提高工作效率和水平,實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展。另一方面,我們必須正視社會主義國有企業(yè)的特性,自覺擔負起構(gòu)建和諧社會的使命,在拉開收入差距時保持合理的幅度,不能因此而造成兩極分化,從而引發(fā)新的矛盾和問題。拉開收入差距是手段,不是目的,是要引導員工積極進取,不斷提高工作能力和水平,適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的新需要。所以,我們不怕因為拉開收入差距后暫時的心理不適和由此引發(fā)的各種指責。當企業(yè)員工的素質(zhì)真正提高了,企業(yè)整體競爭力增強了,企業(yè)就會有更多的實力和能力去解決員工的物質(zhì)和精神需要。

收入差距拉開后,員工對收入分配會比以往更加關(guān)注,關(guān)注收入的總額和配比關(guān)系。這時如果沒有一套與之相對應(yīng)的公平、公正、透明的薪酬、職位晉升體系作為支撐,拉開收入差距后將會矛盾重重,更會失去其激勵競爭的意義,相反會成為部分員工消極怠工的托辭和借口。我們可以設(shè)想,企業(yè)不按照崗位的重要程度和對企業(yè)貢獻的大小等關(guān)鍵要素進行利益分配,而是簡單地將員工收入差距拉開,員工會很自然地認為,自己與別人在收入上的差距是人為因素造成的,自己工資水平低與工作的努力程度沒有任何關(guān)系,因而會產(chǎn)生抱怨情緒和發(fā)牢騷,更加不愿意主動工作和積極進取。健全、有效的薪酬、職位晉升體系要求企業(yè)的績效考核體系必須做到公平、公正、透明,隨時隨地接受員工監(jiān)督,適時適地進行持續(xù)改進。否則,即使建立起了績效考核體系,也很難為合理科學拉開收入差距和增強員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮作用。這方面,我們有平衡計分卡績效考核試點的成功經(jīng)驗,在此基礎(chǔ)上建立一套符合企業(yè)實際的績效考核體系應(yīng)該不是難題。

如何提高員工學習培訓的主動性,增強員工學習提高的壓力,變培訓工作被動為主動,除了主要做好上述兩方面的工作,筆者認為還應(yīng)該從以下三個具體方面著手抓起:

一是要增強培訓工作的趣味性。傳統(tǒng)的培訓方式更加注重課堂上填鴨式的教學,忽視教學雙方的互動交流,教師只管教,學生只管學,課程結(jié)束后沒有人關(guān)心教學效果,更沒有人進行評估考核,導致許多培訓枯燥乏味,流于形式,達不到預期目的。近兩年,我們雖然增加了仿真培訓、拓展培訓等全新的內(nèi)容,在創(chuàng)新培訓方式,提高培訓效果方面進行了積極的嘗試。但是總體效果不甚理想,培訓一時半會很難走出傳統(tǒng)培訓工作的老路。這既與傳統(tǒng)的培訓方式簡單粗放、易于操作、成本低廉有關(guān),也與思想觀念的創(chuàng)新、有效培訓機制的建立有關(guān)。要想改變這種局面,最好的辦法就是向?qū)I(yè)的培訓機構(gòu)和著名的大公司學習,借鑒他們在培訓中的成功經(jīng)驗,引入全新的培訓理念,效法他們的培訓模式,開拓我們的培訓思路。同時,要善于發(fā)現(xiàn)和總結(jié)基層單位在培訓工作中發(fā)明的一些新穎獨到的形式,不斷豐富企業(yè)的培訓內(nèi)容,讓員工真心喜歡我們的培訓形式和內(nèi)容,打心眼里愿意參加我們組織的各類培訓,并且在培訓過程中能夠寓教于樂,真正融入進去,取得事半功倍的效果。

二是要增強培訓工作的實用性。培訓工作達不到預期效果,還有一個重要的原因就是培訓的實用性不強。一些培訓由于前期基礎(chǔ)調(diào)研工作做得不夠,組織倉促,致使培訓內(nèi)容過于空泛,大而無當,員工覺得在具體的崗位工作中用不上,學與不學一個樣,因此放松嚴格要求,簡單應(yīng)付考試,培訓工作走了過場。有時舉辦一次培訓,真正需要培訓的人員由于業(yè)務(wù)繁忙脫不開身,就臨時拉一些無關(guān)的人支應(yīng)差事,讓有限的培訓資源白白浪費。凡此種種造成培訓工作脫離實際,達不到應(yīng)有的效果。所以,一方面要本著“干什么,學什么,缺什么,補什么”的原則,培訓前期做大量的摸底調(diào)研工作,真正掌握需要培訓員工的實際狀況,了解他們的實際需求和愿望,然后制訂有針對性的培訓方案,使他們在培訓后真正感到“解渴”。另一方面,要強化培訓管理職能人員的責任感,教育他們切實履行培訓職能,用好有限的培訓資源,認真組織好每一次培訓,讓真正需要培訓的員工獲得培訓機會。

三是要增強培訓工作的前瞻性。一般人的觀念中,培訓工作的對象主要是針對企業(yè)中的那些業(yè)務(wù)落后者和水平低下者,通過培訓新員工和業(yè)務(wù)素質(zhì)較低的員工,盡快彌補管理中的“短板”,提高企業(yè)整體競爭能力。所以,培訓工作容易忽視企業(yè)中高層管理人員的日常培訓。為了使培訓工作吸引更多人的注意,讓企業(yè)各個層次的員工,特別是高端人才熱心參與,有必要考慮進一步提高培訓工作的超前性,增加培訓內(nèi)容的技術(shù)含金量。這就要求培訓組織者一定要保持高度的預見性,熟悉企業(yè)改革發(fā)展的遠景規(guī)劃,了解國內(nèi)外同行業(yè)技術(shù)管理發(fā)展的總趨勢,及時組織企業(yè)內(nèi)外部的技術(shù)專家和行家里手開展授課,不斷提高整體培訓工作的技術(shù)理論水平。畢竟,培訓工作是面向企業(yè)整體的一項全面工作,厚此薄彼的做法往往會顧此失彼。

如果我們切實解決了培訓機制完善、培訓方法創(chuàng)新和培訓內(nèi)容優(yōu)化的問題,培訓工作將不再是一件令人感到頭疼的事,真正會為企業(yè)人力資源的開發(fā)發(fā)揮出重要作用。