王磊 黃文 朱小蘭

近年來我國的經(jīng)濟保持穩(wěn)定的高速增長，同時，對電力也有著越來越大的需求。要保證在我國社會主義建設(shè)中有足夠的“電量”就要建設(shè)高效率的電力工程。而電力工程的建設(shè)是比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程涉及到設(shè)備采購、人員培訓(xùn)、調(diào)試運行等環(huán)節(jié)。對于工程設(shè)計、施工等任務(wù)，存在比較嚴(yán)重的責(zé)任盲區(qū)。任何一項單項工作或者設(shè)備的差錯都會影響到工程總體質(zhì)量，由于接口多、責(zé)任模糊，各個環(huán)節(jié)只有相互配合，彼此考慮才能保證工程的進度、安全與質(zhì)量。采用合理科學(xué)的建設(shè)管理模式能夠減少工程風(fēng)險、優(yōu)化設(shè)計方案、降低工程投入，同時確保建設(shè)質(zhì)量，使分配更多的精力在后期的發(fā)展規(guī)劃、工程運營管理等比較重大的問題上。當(dāng)前我國主要有五種常用電力建設(shè)模式，分別是：小業(yè)主大監(jiān)理模式、PMS模式、籌建處模式、EPC承包模式以及設(shè)計采購施工承包模式。

一、小業(yè)主大監(jiān)理建設(shè)管理模式

“小業(yè)主大監(jiān)理”模式是分別明確業(yè)主、承包商之間的相互責(zé)任，把監(jiān)理承包商的工作內(nèi)容進行一定程度的擴大，減少業(yè)主的管理工作的一種建設(shè)模式。這種情況下的監(jiān)理承包商可以理解為業(yè)主的代理人，其接受業(yè)主的相關(guān)委托，協(xié)助業(yè)主完成招投標(biāo)、采購、管理等部分工作，并實時監(jiān)控工程進度、工程質(zhì)量、投資分配。監(jiān)理承包商是工程第三方，并不承擔(dān)與業(yè)主和工程承包商之間的某些責(zé)任，只發(fā)揮其建議、監(jiān)督的作用。監(jiān)理承包商不同于工程承包商，不獲取利潤，只是付出服務(wù)收取回報?？梢詺w類于服務(wù)性行業(yè)。雖然業(yè)主賦予監(jiān)理承包商比較大的代理權(quán)，但是涉及到工程的重大事項仍需要通知業(yè)主，由業(yè)主進行最終決策。監(jiān)理承包商不承擔(dān)工程中的投資風(fēng)險，其對工程投資的控制力度是有限的。

二、PMC建設(shè)管理模式

這種模式一般表現(xiàn)是小業(yè)主大監(jiān)理模式的一種延伸，業(yè)主把相關(guān)的部分授權(quán)與責(zé)任，給予工程承包商，用工程利潤來提高承包商的工作熱情，這種方法可以實現(xiàn)業(yè)主建設(shè)風(fēng)險的部分化解。

PMC承包商的收入一般包括成本與獎勵，通常的PMC公司會保證工程投資限定在一定額度之內(nèi)，并能按時交工。獎勵是依據(jù)承包商的責(zé)任而定的。只依靠承包商自身的職業(yè)道德以及獎勵，業(yè)主還是會承擔(dān)比較大的風(fēng)險。授權(quán)較大則會接近PMC承包工程模式，較少則同于監(jiān)理模式。PMC也有相關(guān)的問題與不足。首先這種模式在我國的建設(shè)中沒有比較成功的例子，更沒比較成熟的經(jīng)驗。其次對于PMC公司同業(yè)主與監(jiān)理之間的關(guān)系定義不甚明確，可能會增大業(yè)主的風(fēng)險。還有關(guān)于PMC公司的準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)沒有形成，對PMC公司的職責(zé)任務(wù)缺乏客觀的約束。

三、籌建處建設(shè)管理模式

作為比較傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式，工程各參與者之間的定義與分工比較明確，業(yè)主有著更大的控制力度。這種模式下的業(yè)主應(yīng)該具有足夠的管理能力與技術(shù)水平。業(yè)主自己需要組建相關(guān)的工程管理機構(gòu)，對工程施工的全部細節(jié)進行管理，包括了同分包商的談判、接口協(xié)調(diào)工作、設(shè)備采購等，此時業(yè)主要配備各個領(lǐng)域的比較專業(yè)的技術(shù)人員?；I建處建設(shè)模式情況下，業(yè)主投入的管理費用比較多，在每個環(huán)節(jié)都要分配人力物力。籌建處建設(shè)管理模式有著比較豐富的控制費用方面的經(jīng)驗。如果業(yè)主放權(quán)過度，只能依靠工作人員自身道德規(guī)范來進行約束，很容易造成管理失控引起投資超額。而且籌建處一般都是臨時性的組合，缺乏豐富的管理經(jīng)驗，必然會增加進行費用控制的難度。籌建處建設(shè)管理模式?jīng)]有比較明確的利益收益關(guān)系，不能調(diào)動各方面的主觀能動性。籌建處的管理是靠人員的自我管理，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度?；I建處人員的能力不同，會引起工程風(fēng)險增大或者控制風(fēng)險兩種不同的結(jié)果。

四、EPC承包模式

業(yè)主沒有建立自己主導(dǎo)的工程管理機構(gòu)的情況下，通常會把采購工作分配給不同的分包商。這時業(yè)主可以減少人員雇傭，支付比較低的管理費用。此時，業(yè)主還是要承擔(dān)其他參與者之間的接口工作，不能從本質(zhì)上解決工程參與者的協(xié)調(diào)配合。業(yè)主對采購信息不太了解，接口工作不太協(xié)調(diào)都會影響工程總進度與工程投資。業(yè)主依然承擔(dān)較大風(fēng)險。

五、EPC總承包建設(shè)管理模式

作為在國際上比較通用的管理模式之一，EPC總承包模式有很多的成功管理經(jīng)驗。比較適用于業(yè)主管理、技術(shù)力量不足的情況，能夠使業(yè)主從復(fù)雜的管理工作中解脫，去做后續(xù)的重大決策。

六、PMS建設(shè)管理模式

這種模式是適用于技術(shù)含量高的機組的建設(shè)。考慮到在國內(nèi)外都米有比較成熟的經(jīng)驗，而且其投資也較一般的模式多。這種模式的各工程參與者直接任務(wù)與責(zé)任都有比較明確的界定。法制觀念強，合同力度大。

這種模式的缺點主要有以下幾部分：⑴此模式一般情況下是適合于分島供貨，業(yè)主要解決各接口的問題，業(yè)主自身工作量比較大，必須組建比較有實力的管理機構(gòu)；⑵分島范圍假如包括了完工后的設(shè)備調(diào)試，則現(xiàn)場管理必然更加復(fù)雜困難，施工進度更不易控制；⑶從國內(nèi)的例子分析各組成部分間的協(xié)調(diào)工作量大，周期較長；⑷合同要求樣，從而簽訂合同的周期就長，從而延長了工程建設(shè)周期；⑸我國的分包商很少有設(shè)備設(shè)計能力，也缺乏相應(yīng)項目管理經(jīng)驗。

通過以上的分析，不論哪種管理模式，都有其自身的優(yōu)點與缺點。業(yè)主要根據(jù)實際情況選擇不同的管理模式，通過比較分析，找到最適合的建設(shè)管理模式。

［1］陳進行.搞好電力規(guī)則促進電力工業(yè)發(fā)展［N］.中國電力報，2004.

［2］王新民.市場經(jīng)濟下電力規(guī)劃的新思路和新方法［J］.中國電力，1999.