● 郭京生 郭建文

隨著我國國有企業(yè)改革的深入，公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部（如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師等）正逐漸成為企業(yè)高級管理人員任用的主要途徑。這對于打破國有企業(yè)干部選任的單一化、封閉性，克服傳統(tǒng)制度的弊端，促進人才的流動具有重要意義。與非公有制企業(yè)不同，國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔必須按照“黨管干部”的原則，由相應(yīng)層級地方黨委組織人事部門組織實施，最終決定權(quán)歸屬于對企業(yè)具有人事管轄權(quán)的黨委（黨組），其過程具有嚴格的程序性和政策的原則性。按照《公開選拔黨政領(lǐng)導(dǎo)干部工作暫行規(guī)定》（下稱 《規(guī)定》），公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部的程序一般依次包括：發(fā)布公告；報名與資格審查；統(tǒng)一考試(包括筆試和面試)；組織考察、研究提出人選方案（下稱組織考察階段）；黨委(黨組)討論決定；辦理任職手續(xù)等步驟。以上步驟是相輔相成、緊密聯(lián)系的。公開選拔的實質(zhì)是從特定的人群中選拔出最適應(yīng)崗位需要的人選，其本質(zhì)仍然是應(yīng)試者對崗位適合度的評價，因此主觀性是不可避免的。為最大限度地確保選拔工作的客觀、公正性，必須要在選拔制度和方法上不斷完善，實現(xiàn)選拔程序合理、評價方法科學(xué)。本文著眼于解決當前選拔工作組織考察階段存在的問題，將“立體”綜合評價法引入其中，力圖通過綜合評價理論與實踐相結(jié)合，促進選拔工作“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”目標的實現(xiàn)。

一、問題分析

首先，考試成績對選拔結(jié)果影響較大、“一考定終身”現(xiàn)象較為普遍?？荚嚤M管具有公平競爭的一面，但其偶然性較大，尤其是筆試，往往首先淘汰了競爭者中的絕大多數(shù)。而一個不容忽視的問題是：在高層領(lǐng)導(dǎo)干部選拔的應(yīng)試者中考試成績出色的往往缺乏實踐經(jīng)驗，而具有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)試者又因為大量時間用于實際工作而導(dǎo)致理論水平相對不足，這對以考促選的合理性提出了挑戰(zhàn)。

其次，當前進行的公開選拔工作，基本上是同時對許多職位進行公選，因此，在考試設(shè)計上難以做到兼顧各個崗位的實際需要，導(dǎo)致考試內(nèi)容與具體崗位的需求相脫節(jié)?？荚囃鶞y試的是應(yīng)試者的通用能力，對具體崗位所要求的特定能力無法兼顧。

第三，對組織考察階段的重要性認識不夠全面和深刻，干部考察方式相對簡單，缺乏有效的人員綜合評價尤其是量化評價方法，致使組織考察階段提出的用人方案合理性、權(quán)威性遭到一定程度的質(zhì)疑，而不得不依靠考試成績的排名來決定選拔結(jié)果，以求得所謂的公正、客觀。當前的干部考察工作，往往偏向于干部德、廉方面的考察，重點關(guān)注應(yīng)考者是否存在違法亂紀的行為及群眾的口碑，考察報告一般多是泛泛地對應(yīng)試者進行評論，人選方案的提出基本上是考察組或是測評組的主觀判斷，缺乏科學(xué)合理的量化指標與評價方法來對方案做出強有力的解釋。

針對當前存在的問題，我們認為：組織考察是評價應(yīng)試者對具體崗位適合程度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須進一步提高對組織考察階段工作重要性的認識，不斷完善科學(xué)的評價體系；用人方案的產(chǎn)生要建立在科學(xué)的評價體系、測評方法之上，必須要有科學(xué)理論作為決策的支撐。因此，在組織考察階段有必要引入適宜的綜合評價方法。經(jīng)綜合比較，東北大學(xué)蔣本田、郭亞軍教授（2000年）提出的“立體”綜合評價法具有系統(tǒng)性、可量化的特點，尤其適合用于公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部等對評價對象的歷史、現(xiàn)狀與未來都涉及的綜合評價工作。但該方法目前基本上還停留在理論研討階段，對于如何與具體實踐相結(jié)合，尚缺乏深入研究。本文將具體探討在公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部進入到組織考察階段，對考察對象進行綜合評價時如何使用該方法。

二、方法介紹

該方法是集“歷史”、“現(xiàn)在”、“將來”于一體，以“現(xiàn)在”為主、兼顧“過去”與“未來”的具有三維特征的綜合評價方法。該方法將評價期劃分為“歷史”、“現(xiàn)在”、“將來”三個階段，每個階段根據(jù)實際需要可由時序數(shù)據(jù)描述，各階段的評價指標可以不盡相同，不同階段相同指標組各指標的權(quán)重也可以不同（由“拉開檔次法”計算而得）。各階段的評價模型根據(jù)實際的需要，可以從線性評價、非線性評價和理想點法三種模型中任選一種 （理論依據(jù)詳見蔣本田、郭亞軍教授的論文）。評價對象集“歷史”、“現(xiàn)狀”、“將來”于一體的“立體”綜合評價值由下式得出：

其中y(j)i，為各階段被評價對象的綜合評價值，由各階段評價模型給出。為（已知）的理想值，或是各階段綜合評價值中的最大值；λj為各評價階段的權(quán)重，根據(jù)評價的目的和對象確定；各測評對象的排位順序根據(jù)評價問題的性質(zhì)按照綜合評價值從小到大或從大到小確定。

三、具體應(yīng)用

（一）關(guān)于“過去”、“現(xiàn)在”、“未來”的時間設(shè)定

結(jié)合公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部的實際，以選拔工作期間的某一時間點為基準點，基準時刻后退 5年（含第 5年）為“現(xiàn)在”的評價期（t2），基準時刻后退5年（不含第5年）至10年為“過去”的評價期(t1)；基準時刻前進5年為“未來”評價期(t3)，考察工作應(yīng)重點收集近十年來考察對象的各方面資料。

（二）評價指標體系設(shè)計

在工作分析基礎(chǔ)上，“過去”與“現(xiàn)在”著重于實績和現(xiàn)實表現(xiàn)，“未來”指標的確定著眼于考察對象對競爭崗位的勝任度并結(jié)合馬欣川等人 （2008）對勝任力模型的研究成果，經(jīng)進一步抽象而得。具體指標見表1。

（三）指標測評值（rij）的確定

根據(jù)“立體”綜合評價法，指標測評值由下式確定。

其中，hi(i=1,2,…,m)為指標基礎(chǔ)分值，根據(jù)評價指標xi的作用大小來確定，fij為si的第j項評價指標值xij在測評對象中按從大到小 (或從小到大)排序的名次，k稱為指標測評值集合 {rij}分散程度的“增益”因子。根據(jù)式（2），指標測評值rij具有較高的直觀性與可比性，但應(yīng)當看到，由式（2）得到的各考察對象的指標測評值是等差的，難以區(qū)分出測評對象在某些指標上的實際差異。此外，hi值的確定具有很強烈的主觀傾向，實際上仍然把指標權(quán)重交由了主觀認定。鑒于上述原因，我們認為，“立體”綜合評價法在應(yīng)用于公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部時，指標測評值宜采用具有線性比例法特點的相對評分法。對于某一指標，測評專家首先在考察對象中確定表現(xiàn)最好的一名考察對象給其一個標準分，如1.0，然后以該考察對象為評分基本點，其它考察對象與其進行比較，若認為另一名考察對象在該指標上只達到了表現(xiàn)最好的考察對象的80%，則其在該項的得分為0.8，如此類推，得到所有人在該指標上的初始分值。

表1 公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部評價指標體系表

（四）指標權(quán)重的確定

四、應(yīng)用實例

去除具體背景，已知在某省實施的廳級干部公開選拔工作中，某國有企業(yè)總經(jīng)理職位經(jīng)筆試、面試，確定了進入組織考察階段的5名考察對象。經(jīng)該省省委組織部門牽頭，組成專門考察組對5位人選進行了考察，并組成專家測評組，對各考察對象進行了測評，指標測評值經(jīng)采用去掉最大最小后取平均值的方法得出（表2）。按照“拉開檔次法優(yōu)先，二次加權(quán)法補充”的原則，各評價期內(nèi)評價指標的權(quán)重使用MATLAB計算得出（表3）。根據(jù)“著重現(xiàn)實、兼顧過去、放眼未來”的原則，三個階段各階段在整個評價中的權(quán)重系數(shù)，λ1（過去）=0.2；λ2（現(xiàn)在）=0.5；λ3（未來）=0.3。 經(jīng)計算，得到“綜合評價值及排序表”（見表4），其中，各評價階段測評排序按照評價值從大到小排列，綜合測評的排序按照從小到大的順序排列。

從表4看出，s1在5名考察對象中其 “過去”表現(xiàn)突出，但在“現(xiàn)在”期內(nèi)其綜合表現(xiàn)嚴重下滑，且預(yù)計下降趨勢在未來仍然繼續(xù)；s2在“過去”的表現(xiàn)居于5名考察對象的中上游，但在現(xiàn)階段表現(xiàn)非常突出，進步明顯，通過基于勝任力的未來預(yù)測，其綜合素質(zhì)對崗位需求的勝任度最大；s3在“過去”表現(xiàn)一般，但在“現(xiàn)在”進步明顯，表現(xiàn)優(yōu)異，且在“未來”的預(yù)期表現(xiàn)上與s2比較接近；s4的表現(xiàn)較為平穩(wěn)，在考察對象中一直居于中游；s5的綜合表現(xiàn)相對于其他考察對象要弱些，無論是“過去”的業(yè)績還是“現(xiàn)在”的表現(xiàn)，抑或是未來的勝任度都在考察對象中居于下游。從5名考察對象的最終排名來看，s2、s3居于第一檔次，s1居于第二檔次，s4、s5居于第三檔次，最終人選宜從s2、s3中選出。

表2 初始測評值表

表3 權(quán)重系數(shù)表

表4 綜合評價值及排序表

五、結(jié)論

1.“立體”綜合評價法的應(yīng)用使得組織部門向同級黨委提交的用人方案具有了更為充分的數(shù)據(jù)和科學(xué)的評價方法作為支撐，方案的形成更有說服力，可以最大限度地減少各方對方案的質(zhì)疑。本文是“立體”綜合評價法在公開選拔國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干部中的具體應(yīng)用，但對于行政事業(yè)單位相關(guān)崗位的公開選拔，該方法也同樣適用。

2.針對“立體”綜合評價法應(yīng)用于實踐時存在的與實際要求不相適宜的地方，本文從指標測評值的確定以及指標權(quán)重計算兩個方面進行了改進，增強了方法的適應(yīng)性。

3.“立體”綜合評價法應(yīng)用于組織考察階段，對于傳統(tǒng)的公開選拔工作具有“革命”性的意味，這對考察工作提出了更高的要求，必須要保證考察成果的真實可靠性、完整性，考察內(nèi)容更為系統(tǒng)和全面，同時對專家測評工作從程序上、組織上、人員配置上提出了更為嚴格的要求，在一定程度上促進了干部人事工作向科學(xué)化、專業(yè)化發(fā)展。

4.“立體”綜合評價法的應(yīng)用能最大限度地提高人員選拔測評中的客觀性，但是，人員測評工作的實質(zhì)仍然是評價者對評價對象的主觀評判，尤其是測評指標的初始數(shù)據(jù)仍然是來源于人的主觀判斷。因此，必須要在干部考察工作和專家測評的組織中，保持最大的客觀性，消除考察工作的主觀偏誤和感性偏見，確保專家測評小組人員組成的權(quán)威性、合理性，只有這樣才能真正發(fā)揮“立體”綜合評價法的作用。

1.蔣本田、郭亞軍：《具有“三維”特征的綜合評價方法》，載《東北大學(xué)學(xué)報》（自然科學(xué)版），2000年第4期。

2.馬欣川等：《人才測評——基于勝任力的探索》，北京郵電大學(xué)出版社，2008年版。

3.郭京生、袁家海、劉博：《績效管理制度設(shè)計與運作》，中國勞動社會保障出版社，2007年版。

4.郭亞軍：《一種新的動態(tài)綜合評價方法》，載《管理科學(xué)學(xué)報》，2002年第4期。