■ 王振宇 金明廣 蔡戰(zhàn)英

“財務(wù)經(jīng)理制”是指由財會人員兼職擔(dān)任醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的財務(wù)管理者，即科室籌劃決策人員，協(xié)助科主任從財務(wù)戰(zhàn)略的角度管理好績效分配、項目投資、預(yù)算管理、經(jīng)營計劃、成本控制等工作，主要有計劃、決策、組織、激勵、控制等五個方面職責(zé)。從2010年開始，我院陸續(xù)在各個臨床、醫(yī)技科室開展“財務(wù)經(jīng)理制”工作，兩年來取得了良好的成效。

1 實施的背景

科學(xué)有效的經(jīng)濟管理是醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院總體經(jīng)濟效益來源于各醫(yī)療科室的經(jīng)濟效益?？剖医?jīng)濟效益的好壞，直接影響到醫(yī)院的總體經(jīng)濟效益，為使科室獲得較好的經(jīng)濟效益，醫(yī)院應(yīng)實施院、科兩級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。科室是醫(yī)院二級責(zé)任單位，科主任是二級責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人，承擔(dān)科室相應(yīng)的醫(yī)院經(jīng)營管理責(zé)任，具體職責(zé)包括指導(dǎo)科室依法組織業(yè)務(wù)收入、合理控制成本消耗、加強財產(chǎn)物資的使用管理、完善二次績效分配等。這就對科主任的綜合能力與管理素養(yǎng)提出了較高的要求。在國外，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的專業(yè)化管理已成為主流，科室管理者大多具有MBA背景，他們懂管理會經(jīng)營，擅長于將醫(yī)院戰(zhàn)略、科室經(jīng)營和財務(wù)管理融為一體。反觀國內(nèi)，科主任主要來源于技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人，沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓(xùn)，管理知識的缺乏造成實際工作中管理上的“短腿”，同時醫(yī)療、科研、教育等繁忙的事務(wù)也使他們分身無術(shù)、沒有更多的時間去鉆研科室管理的工作。因此我們提出了“財務(wù)經(jīng)理”這一新型概念，通過“財務(wù)經(jīng)理”在我院部分科室的試點實踐，一方面可以發(fā)揮財務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢，彌補業(yè)務(wù)科室管理上的不足和缺陷；另一方面也可以減輕科主任的工作壓力，幫助他們從繁瑣的管理事物中解脫出來，更好地發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，促進(jìn)學(xué)科的發(fā)展。這些經(jīng)遴選具有一定資歷和能力的財務(wù)人員通過一定的理論和實踐培訓(xùn)，選擇性地介入部分科室，協(xié)助科主任對科室進(jìn)行運營管理，為科主任的決策提供可行性方案，協(xié)助科主任實現(xiàn)科室的各項經(jīng)營目標(biāo)。

2“財務(wù)經(jīng)理制”在我院的實踐

從2009年起我院為每個臨床和醫(yī)技科室都指定了一位由財會人員擔(dān)任的“財務(wù)聯(lián)絡(luò)員”，負(fù)責(zé)將成本績效數(shù)據(jù)向臨床、醫(yī)技科室反饋，并負(fù)責(zé)解答有關(guān)的財務(wù)問題。2010年起我們又從聯(lián)絡(luò)員隊伍中發(fā)掘出能力強、干勁足的財會人員，讓他們擔(dān)任7個臨床、醫(yī)技大科的“財務(wù)經(jīng)理”，他們通過制定二次績效分配方案、運用盈虧平衡分析、做好科室二級成本核算、完善投資決策分析等工作全面參與科室經(jīng)營管理，取得了良好的社會和經(jīng)濟效益。

2.1 管理業(yè)務(wù)科室的績效分配

醫(yī)院的績效分配分為兩個層次結(jié)構(gòu)：一是由醫(yī)院層面分配到科室；二是由科室層面分配到個人。在“財務(wù)經(jīng)理制”實施以前，績效分配存在的問題是：第二層次的分配缺乏激勵和約束機制。由于分配不合理，存在干得多而獎金拿得少的現(xiàn)象，挫傷了員工的工作積極性，沒有人愿意加班加點。針對這種現(xiàn)象，放射科的財務(wù)經(jīng)理從工作量化管理入手，對放射科的二次績效分配方案進(jìn)行了改革，根據(jù)“質(zhì)優(yōu)先兼顧數(shù)量”的原則，把績效考評分為兩個方面：包括醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量在內(nèi)的綜合考評占30％，工作數(shù)量的量化占70％，傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)編制員工實行同樣的績效考評，體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配原則，使放射人員的能力和勞動價值得到體現(xiàn)。

新方案實施后，因其工作量化管理體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，改變了以往干多干少都一樣的不合理現(xiàn)象，激發(fā)了放射科員工的工作熱情，保證了高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為完成更多的檢查，員工主動放棄午休、延遲下班時間、增加晚上和節(jié)假日的平診班次，科主任不必再為加班的事情勞神勞力。病人的平均預(yù)約檢查時間從3天縮短為1天，對放射科的滿意度明顯提高，同時也優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，提高了設(shè)備的效率。

2.2 用“本、量、利”法分析提高床位使用率

財務(wù)經(jīng)理們在分析科室經(jīng)營狀況時不是簡單地羅列一些成本效益的數(shù)據(jù)，而是通過運用管理會計中學(xué)到的成本習(xí)性模型來分析這些數(shù)據(jù)，為科室的經(jīng)營決策提供有效信息，其中運用“本、量、利”法分析病區(qū)的保本業(yè)務(wù)量取得了良好的成效。

由于歷史原因，我院許多病區(qū)實際配置床位數(shù)較低（每病區(qū)僅設(shè)38張），病區(qū)的規(guī)模較小，由此帶來的經(jīng)營后果是成本大、效益低，大部分病區(qū)出現(xiàn)了虧損。財務(wù)經(jīng)理們運用“本、量、利分析法”對病區(qū)的保本業(yè)務(wù)量進(jìn)行了計算，即以出院人數(shù)為業(yè)務(wù)量，將病區(qū)的成本劃分為固定成本和變動成本，根據(jù)“收入—變動成本=固定成本”的公式對每個病區(qū)的保本業(yè)務(wù)量進(jìn)行計算。通過計算發(fā)現(xiàn)，許多病區(qū)的實際業(yè)務(wù)量小于保本業(yè)務(wù)量是病區(qū)虧損的主要原因。提高收入和壓縮固定成本是提高病區(qū)經(jīng)濟效益的主要方法。提高收入取決于均次費用和業(yè)務(wù)量兩個因素，但由于受均次費用零增長的政策影響，我們只能通過增加業(yè)務(wù)量（即出院人次）來提高科室經(jīng)濟效益。對一些病人來源多，床位使用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)都已較高的病區(qū)（如外科和骨科），應(yīng)當(dāng)在保證醫(yī)療安全的前提下適當(dāng)開放加床，提高床位使用率。這樣既能緩解看病難問題又能提高病區(qū)的經(jīng)濟效益。為此，財務(wù)經(jīng)理提出了以下幾項管理建議：①適當(dāng)加床，增加實際占用床日數(shù)來提高科室經(jīng)濟效益；②加強物資管理、降低消耗、適度控制人員增長；③挖掘床位潛力，統(tǒng)籌安排，靈活調(diào)整床位。

在采納了我們的建議后，許多病區(qū)想方設(shè)法挖掘床位潛力：他們通過減小醫(yī)生、護士的辦公室面積，騰出來的空間改成病房；改善走廊加床（安排病情較輕的術(shù)前病人入住）的住院條件，盡量保證加床病人能享受到和病房里的病人同樣的醫(yī)療服務(wù)。此外還通過打破醫(yī)生固定分管床位的做法，統(tǒng)籌安排、靈活調(diào)整病床，大大提高了床位使用率，病區(qū)績效取得顯著提高。

2.3 做好科室二級成本核算

財務(wù)經(jīng)理們在醫(yī)院一級成本核算的基礎(chǔ)上逐步探索科室二級成本核算，對成本進(jìn)行測算、分析和對比，并不斷向醫(yī)務(wù)人員灌輸“成本意識”，促進(jìn)他們自覺提高效率、降低消耗和控制成本，加強了成本控制的力度，員工的節(jié)約行為得到體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①由于考慮到折舊成本，科室改變了以往一味要求高端設(shè)備的的要求，更注重性價比。②實施科室成本核算后，科室人員更關(guān)心設(shè)備的保養(yǎng)工作，設(shè)備的維修次數(shù)和維修費用得到有效控制。③科室不再一味地要求進(jìn)人，人力成本得到控制，人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

為了防止由于科室實施成本核算而降低醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量的情況，我們還結(jié)合醫(yī)院管理的需要，確立各項量化的預(yù)算指標(biāo)，包括科室業(yè)務(wù)量指標(biāo)、科室收入指標(biāo)、科室人員經(jīng)費指標(biāo)、其他直接成本指標(biāo)和各類管理指標(biāo)（包括均次費用、衛(wèi)生材料占比、藥品比例等），通過這些指標(biāo)的管理增強職工的質(zhì)量和效率的意識。

2.4 醫(yī)療設(shè)備投資決策和效益分析

以往我院的醫(yī)療設(shè)備采購一般由使用部門提出，由醫(yī)院設(shè)備委員會進(jìn)行收費可行性和靜態(tài)投資回收期的評估后決定是否采購。財務(wù)經(jīng)理參與科室的管理后，通過凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率等動態(tài)回收指標(biāo)對其負(fù)責(zé)的科室需購置設(shè)備的可行性方案進(jìn)行經(jīng)濟評價。具體的做法是：考慮資金的時間價值、風(fēng)險報酬等，運用一系列評價指標(biāo)和管理方法進(jìn)行計算和分析，目的是提高投資決策的正確性，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，減少盲目投資，提高設(shè)備的投入產(chǎn)出效率，取得了良好的實踐效果。

王振宇：溫州醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院財務(wù)科副科長，高級會計師。

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