蘭向陽(yáng)

摘 要：人才是第一資源，對(duì)銀行的發(fā)展起著舉足輕重的作用。文章通過(guò)對(duì)溫州地方銀行的研究，揭示溫州銀行業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)中普遍存在的問(wèn)題及其成因，從而提出實(shí)施人才戰(zhàn)略相關(guān)的對(duì)策和舉措。

關(guān)鍵詞：金融改革 銀行業(yè) 人才 現(xiàn)狀 問(wèn)題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F831.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）09-218-02

溫州作為銀行機(jī)構(gòu)爭(zhēng)相搶駐的東南沿海發(fā)達(dá)城市和金融熱土，缺乏高端金融人才問(wèn)題尤為突出。近年來(lái)，隨著城商行等法人銀行跨區(qū)域發(fā)展步伐的加快以及眾多股份制銀行加大機(jī)構(gòu)布局的力度，人才隊(duì)伍建設(shè)明顯落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，不要說(shuō)銀行從業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與高端金融人才的要求還有較大的差距，就連與優(yōu)秀的專業(yè)金融人才與業(yè)務(wù)發(fā)展需要都有不小的距離，因而銀行間的人才大戰(zhàn)也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，人才的缺乏已成為銀行發(fā)展的一根軟肋。

一、溫州銀行人力資源發(fā)展現(xiàn)狀

2011年年報(bào)顯示，截至2011年12月31日，溫州銀行在崗員工共2045人，其中總行339人，溫州地區(qū)支行1190人，四家分行516人。從人員崗位序列情況來(lái)看，營(yíng)銷序列899人，占全行總?cè)藬?shù)的43.96%；柜員序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；業(yè)務(wù)支持序列251人，占12.27%；專業(yè)技術(shù)序列78人，3.82%。在學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，研究生及以上學(xué)歷141人，占全行總?cè)藬?shù)的6.89%；大學(xué)本科1229人，占60.10%；大學(xué)?？茖W(xué)歷584人，占28.56%；中專及以下學(xué)歷91人，占4.45%。在職稱結(jié)構(gòu)方面，獲得高級(jí)技術(shù)職稱30人，中級(jí)技術(shù)職稱292人，初級(jí)技術(shù)職稱1012人。

結(jié)合2011年末及近幾年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以基本歸納出人才隊(duì)伍的發(fā)展趨勢(shì)：從崗位結(jié)構(gòu)上，管理人員的控制幅度為7.6人，管理隊(duì)伍相對(duì)精干，效率較高；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，受教育水平及綜合素質(zhì)相對(duì)較高，平均受教育年限基本達(dá)到本科教育年限（假設(shè)碩士代表受學(xué)歷教育年限為19年，本科代表受學(xué)歷教育年限為16年，大專代表受學(xué)歷教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年），但大學(xué)?？萍耙韵聦W(xué)歷仍超過(guò)三分之一；從職稱結(jié)構(gòu)上看，全行近三分之二員工具備職稱，但具備中高級(jí)技術(shù)職稱人數(shù)相對(duì)偏少；從年齡上看，全行員工平均年齡為32.73歲，形成以中青年為主的合理的年齡梯次，結(jié)構(gòu)比較合理。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)中存在的問(wèn)題

1.復(fù)合型高級(jí)人才匱乏，人才隊(duì)伍與機(jī)構(gòu)發(fā)展不同步。由于溫州銀行是在城市信用社的基礎(chǔ)上組建而成的，成立初期員工整體素質(zhì)起點(diǎn)較低，尤其是低學(xué)歷、高齡員工所占比例較高，制約了銀行的發(fā)展。雖然自建行以來(lái)該行每年招錄數(shù)百名大學(xué)生入行，并從同業(yè)引進(jìn)高級(jí)管理人才以加快員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，但在引入人員時(shí)，往往將注意力集中在其所能帶來(lái)的業(yè)績(jī)和社會(huì)資源，導(dǎo)致部分高學(xué)歷、能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才被拒之門(mén)外。因此，現(xiàn)階段的人員結(jié)構(gòu)仍呈現(xiàn)“三多三少”狀態(tài)，即一般性人才多，高層次人才少；操作型人才多，創(chuàng)新型人才少；單一型人才多，復(fù)合型人才少。尤其是戰(zhàn)略決策型、產(chǎn)品創(chuàng)新型、高級(jí)營(yíng)銷型及專業(yè)技術(shù)型等四類人才最為緊缺，不能適應(yīng)金融業(yè)持續(xù)發(fā)展及創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需求。

2.優(yōu)秀人才引進(jìn)乏力，從業(yè)人員跨行流動(dòng)嚴(yán)重。近年來(lái)，該行加大對(duì)優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，通過(guò)新聞媒體、人才交流會(huì)、招聘網(wǎng)站等平臺(tái)，公開(kāi)向社會(huì)招聘各類優(yōu)秀人才，但就溫州一地而言，其人才資源畢竟有限，而溫州的金融機(jī)構(gòu)在地域影響力、發(fā)展前景等方面對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、戶口、配偶安置、子女就學(xué)等條件，在人才引進(jìn)方面漸現(xiàn)乏力。而且由于銀行間的人才競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，并且缺乏規(guī)范性的管理規(guī)則，導(dǎo)致從業(yè)人員無(wú)序流動(dòng)甚至是惡意跳槽現(xiàn)象頻發(fā)。以溫州銀監(jiān)分局對(duì)溫州轄內(nèi)大型銀行和股份制銀行以及城商行等11家機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果為例，2010年11家機(jī)構(gòu)流出人員348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。這反映出金融機(jī)構(gòu)在“引人、用人、留人”三者之間缺乏合理的機(jī)制銜接，導(dǎo)致人力資本的流失。

3.職業(yè)通道不暢，后備力量薄弱。一是人才培養(yǎng)發(fā)展的方法比較單一，通道狹窄，缺乏因人而異、因材施教的多樣化渠道，員工晉升渠道和員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展空間比較狹窄，最終的上升路徑都?xì)w集到行政職級(jí)一條渠道上，而行政職級(jí)崗位數(shù)量客觀上受限，導(dǎo)致部分人才因“等不及”而另謀它途；二是缺乏系統(tǒng)的人才儲(chǔ)備接續(xù)規(guī)劃，人才儲(chǔ)備不足，人力資源管理上常常處于局促被動(dòng)倒逼狀態(tài)，缺乏回旋余地和彈性空間，長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)應(yīng)急、捉襟見(jiàn)肘，當(dāng)崗位空缺時(shí)常常是現(xiàn)缺現(xiàn)招、臨時(shí)上崗，既不能激勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，又不利于形成知識(shí)管理的文化；三是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的選人、用人機(jī)制尚未完全建立起來(lái)，缺乏能上能下、能進(jìn)能出的選拔、退出機(jī)制，一定程度上阻塞了員工的晉升通道和發(fā)展空間；四是缺乏有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的實(shí)施方案，未能對(duì)員工進(jìn)行機(jī)構(gòu)發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)相結(jié)合的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在成長(zhǎng)過(guò)程中得不到持續(xù)的引導(dǎo)和激勵(lì)，從而對(duì)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的未來(lái)發(fā)展感到迷茫。

4.人才培訓(xùn)培養(yǎng)模式有待構(gòu)建，人力資源開(kāi)發(fā)工作亟待加強(qiáng)。目前，該行將人才培養(yǎng)方式重點(diǎn)放在培訓(xùn)上，每年分崗位、分層次組織開(kāi)展員工培訓(xùn)，但出于對(duì)工作目標(biāo)的短期需要，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)往往只滿足當(dāng)前需求，忽視了員工的知識(shí)更新、儲(chǔ)備，不能有效地對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，對(duì)員工的進(jìn)步和提高助益不大。此外，缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研和科學(xué)規(guī)范的需求分析，沒(méi)有針對(duì)各類員工設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，同時(shí)沒(méi)有建立普遍的培訓(xùn)評(píng)估、反饋機(jī)制。

三、措施和對(duì)策

1.明確人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，編制實(shí)施人力資源發(fā)展規(guī)劃。銀行的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)通常凝聚在人力資源中，同時(shí)依靠人力資源將優(yōu)勢(shì)提升和傳遞出去。當(dāng)前溫州銀行人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏前瞻性和規(guī)劃性，其中一個(gè)重要的原因是沒(méi)有明確的人才發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。為此，根據(jù)溫州銀行2011年-2015年發(fā)展規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)未來(lái)人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，探索建立和完善“引人、用人、育人、留人”機(jī)制，形成一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃，從制度上實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的有效銜接。

2.優(yōu)化激勵(lì)與考核制度，構(gòu)建科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

第一，建立和完善以“職務(wù)能上能下、收入能增能減、員工能進(jìn)能出”為主要特征的、充滿生機(jī)和活力的現(xiàn)代商業(yè)銀行人事與激勵(lì)約束機(jī)制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一，最終形成一套適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求、激勵(lì)員工奮發(fā)、保障內(nèi)部和諧的人力資源有效運(yùn)作體系。

第二，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制。要在目前財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各占一定比例的績(jī)效考評(píng)體系的基礎(chǔ)上，制訂更為合理的收入分配政策，嘗試采用短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的手段，構(gòu)建管理者和員工的自身收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益相聯(lián)系的長(zhǎng)期共榮激勵(lì)機(jī)制。在考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和承受能力、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)不受影響的情況下，根據(jù)CPI的上漲情況，適當(dāng)調(diào)整薪酬管理策略，增加績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、津貼和福利等，建立收入穩(wěn)定增長(zhǎng)機(jī)制；研究住房補(bǔ)貼政策的可行性，探索在現(xiàn)行企業(yè)年金制度基礎(chǔ)上做好補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，為廣大員工解決后顧之憂；啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體制和差別性薪酬計(jì)劃，縮小與其他同業(yè)機(jī)構(gòu)員工的收入差距，以吸引外部?jī)?yōu)秀金融人才和挖掘現(xiàn)有行員的潛在能力，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感，減少金融人才的流失。

3.營(yíng)造優(yōu)越的人才發(fā)展環(huán)境，建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評(píng)價(jià)機(jī)制。一要科學(xué)規(guī)劃員工職業(yè)生涯，持續(xù)引導(dǎo)和激勵(lì)員工成長(zhǎng)。要引進(jìn)先進(jìn)單位有關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助制定分類別、分層次、分條線的各類人才職業(yè)生涯規(guī)劃，引領(lǐng)員工科學(xué)規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯，明確發(fā)展方向，暢通發(fā)展渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。根據(jù)員工的個(gè)人追求和銀行發(fā)展戰(zhàn)略，為其設(shè)立能力不斷提升的“梯級(jí)”，積極引導(dǎo)員工結(jié)合個(gè)人的專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)歷、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、性格氣質(zhì)等選擇合適的發(fā)展路徑。

二要建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評(píng)價(jià)機(jī)制。借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評(píng)價(jià)機(jī)制。在人才選拔過(guò)程中要引入競(jìng)爭(zhēng)因素，使人才競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)聘成為人才選拔的過(guò)程，將選拔人才的關(guān)口前移，拓寬選拔高端人才的視野。同時(shí)，要擴(kuò)大人才的選拔范圍，加大對(duì)優(yōu)秀年輕員工的培養(yǎng)選拔力度，提高其在中高級(jí)管理人員中的比例。此外，要進(jìn)一步完善公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法，健全崗位設(shè)置、聘任管理、任期考核等措施，建立以公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔機(jī)制。

三要建立干部和員工退出機(jī)制。推進(jìn)員工跨崗位、跨部門(mén)、跨行際有序流動(dòng)，探索高中級(jí)人才和員工退出機(jī)制，通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)上崗和退出機(jī)制，真正做到把合適的人放到合適的崗位。同時(shí)推動(dòng)各層級(jí)、各序列崗位人員縱橫結(jié)合、有序晉升，選取一部分中高級(jí)職務(wù)崗位，實(shí)行公開(kāi)選拔、競(jìng)聘上崗。加強(qiáng)青年員工綜合培養(yǎng)、中年員工職業(yè)技能擴(kuò)展和提升工作，為員工提供廣闊的晉升發(fā)展渠道和空間。

4.實(shí)施人才專業(yè)化發(fā)展策略，構(gòu)建有層次、有梯度的人才矩陣系統(tǒng)。首先是在引進(jìn)人員時(shí)，大力提升專業(yè)技術(shù)人才在金融人才隊(duì)伍中所占的比重，針對(duì)人才隊(duì)伍初級(jí)、中級(jí)人才數(shù)量充足、高端金融人才奇缺的問(wèn)題，在人員引進(jìn)時(shí)重點(diǎn)引進(jìn)金融高端人才，促進(jìn)人才整體素質(zhì)的提高，搞好人才梯度轉(zhuǎn)移工作，高端人才領(lǐng)頭，逐步實(shí)現(xiàn)中低端人才向高端人才的跨越，進(jìn)一步調(diào)整高端、中級(jí)和初級(jí)層次人才結(jié)構(gòu)。其次，溫州銀行已對(duì)個(gè)金、公司客戶經(jīng)理兩支隊(duì)伍進(jìn)行分條線管理，而針對(duì)中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢、職責(zé)分工不清的現(xiàn)狀，為促進(jìn)電子銀行、國(guó)際業(yè)務(wù)、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)等發(fā)展，要培養(yǎng)精通業(yè)務(wù)運(yùn)作和技術(shù)流程的專業(yè)性人才，走“專家治行”之路。

5.實(shí)施前瞻性人才儲(chǔ)備，建立多梯度后備人才庫(kù)。隨著我國(guó)銀行業(yè)改革的不斷深化，各商業(yè)銀行普遍實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，銀行間員工流動(dòng)日益頻繁，而同業(yè)市場(chǎng)上優(yōu)秀人才又相對(duì)短缺，導(dǎo)致大小銀行均面臨著日益嚴(yán)重的員工跳槽問(wèn)題，對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、品牌優(yōu)勢(shì)欠缺的城市商業(yè)銀行而言，問(wèn)題可能更為嚴(yán)重。因此，要大力實(shí)施“人才培養(yǎng)工程”按人才結(jié)構(gòu)和需求，設(shè)立規(guī)劃期各類人才培養(yǎng)目標(biāo)，建立包括高管、中層、核心專業(yè)人才等在內(nèi)的后備人才培養(yǎng)庫(kù)。同時(shí)，加大配套培訓(xùn)培養(yǎng)力度，采取選送深造、掛職鍛煉、同業(yè)交流、舉辦讀書(shū)班等多種形式，有目標(biāo)有計(jì)劃地加以重點(diǎn)培養(yǎng)，并將培養(yǎng)和使用緊密結(jié)合起來(lái)，使各類人才既有提高的機(jī)會(huì)又有施展才能的舞臺(tái)，形成與業(yè)務(wù)有效發(fā)展相適應(yīng)的員工素質(zhì)提升機(jī)制和高中級(jí)管理人員補(bǔ)員接續(xù)機(jī)制。

6.引入人力資本投資理念，構(gòu)建完善的人力資源培訓(xùn)體系。深化培訓(xùn)機(jī)制改革，突破被動(dòng)低效的培訓(xùn)模式，引入人力資本投資理念，建立和完善培訓(xùn)管理保障體系，強(qiáng)化員工的崗位發(fā)展性培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)的前瞻性和實(shí)用性，充分體現(xiàn)培訓(xùn)的激勵(lì)與約束作用，提高溫州銀行人力資本的總體質(zhì)量。

第一，多策并舉，加強(qiáng)開(kāi)發(fā)。一是健全培訓(xùn)制度和培訓(xùn)機(jī)制，構(gòu)建完善的人力資源培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對(duì)性、可操作性、實(shí)效性，包括人才培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定、培訓(xùn)需求的擬定、培訓(xùn)方案的實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果的考核等方面內(nèi)容，從培訓(xùn)的運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的組織管理、培訓(xùn)需求的調(diào)研設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師資的跨單位整合、培訓(xùn)教材的按需開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)手段的網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)、多媒體技術(shù)的應(yīng)用層層完善。二是聯(lián)手高等院校組建企業(yè)大學(xué)，構(gòu)建新型培訓(xùn)培養(yǎng)模式。參照國(guó)內(nèi)其他商業(yè)銀行人才培養(yǎng)模式，與國(guó)內(nèi)高等院校合作辦學(xué)，目前，溫州銀行與溫州大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合開(kāi)辦的首屆“溫行啟航班”已正式開(kāi)班，在該學(xué)院三年級(jí)本科生中選擇善于學(xué)習(xí)、適應(yīng)能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才，采用“定向培養(yǎng)”的方式采取與院校共同培養(yǎng)的模式，將該行在能力素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力以及企業(yè)文化等方面的需求前期導(dǎo)入學(xué)生的培養(yǎng)計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)銀行專業(yè)人才的提前培養(yǎng)和量身定制。

第二，借助科技，完善平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)培訓(xùn)與電子化培訓(xùn)齊頭并進(jìn)、相輔相成。一要進(jìn)一步加大投入力度，加快電子化課件后續(xù)開(kāi)發(fā)進(jìn)程，不斷豐富完善電子化課程體系，全面增強(qiáng)電子化培訓(xùn)能力。二要研究制定在線學(xué)習(xí)與考試平臺(tái)的總體框架，構(gòu)建起覆蓋全員、課程豐富、內(nèi)外網(wǎng)聯(lián)動(dòng)、在線業(yè)余學(xué)習(xí)與考試、全程跟蹤檢查的電子化學(xué)習(xí)與考試平臺(tái)，實(shí)施和強(qiáng)化員工業(yè)余自助式、積分化、激勵(lì)型學(xué)習(xí)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的IT含量、效率和質(zhì)量。

第三，完善機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍建設(shè)。在行內(nèi)物色選拔一批業(yè)務(wù)骨干，充實(shí)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行TTT培訓(xùn)，不斷提高授課技巧和藝術(shù)；考核內(nèi)訓(xùn)師授課效果并予以定級(jí)，提高內(nèi)訓(xùn)師授課補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，保持兼職內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。

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（作者單位：溫州銀行 浙江溫州 325000）（責(zé)編：李雪）